Đề tài Lean Manufacturing – Nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam

MỤC LỤC Mục lục 1 Lời nói đầu 3 I. Một số vấn đề lý luận về Lean Manufacturing 4 1.1. Mục tiêu của Lean Manufacturing 4 1.2. Các khái niệm cơ bản 5 1.2.1. “Khách hàng” và “nhà cung cấp” 5 1.2.2. Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm 5 1.2.3. Quy trình liên tục và không liên tục 6 1.2.4. Luồng một sản phẩm (One-piece flow) 7 1.2.5. Cải tiến liên tục (Kaizen) 8 1.3. So sánh Lean Manufacturing và sản xuất hàng loạt 9 1.4. Sản xuất lôi kéo (Pull Production) 9 1.4.1. Khái niệm 9 1.4.2. Triển khai Pull Production 9 1.4.3. Các mô hình khác nhau của hệ thống sản xuất Pull 10 Các tác dụng cơ bản của Pull Production 11 1.5. Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing 13 1.6. Công cụ và phương pháp trong Lean Manufacturing 13 1.6.1. Chuẩn hoá quy trình (Standard Work) 13 1.6.2. Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Management) 15 1.6.3. Chất lượng từ gốc (Jidoka) 15 1.6.4. Phương pháp 5S 17 1.6.5. Sơ đồ chuỗi giá trị 17 1.6.6. Bảo trì ngăn ngừa và bảo trì sản xuất tổng thể 18 1.6.7. Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị (Changeover/Setup time) 18 Giảm thiểu quy mô lô sản xuất và di dời sản phẩm giữa các công đoạn 19 Kanban……….... 19 1.6.10.Cân bằng sản xuất 20 1.6.11.Người giữ nhịp (Pacemaker) 20 1.6.12.Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (Overall Equiptment Effectiveness) 21 1.7. Triển khai Lean Manufacturing 21 1.7.1 Thành phần tham gia 21 1.7.2. Kế hoạch triển khai Lean Manufacturing 22 1.8. Kết hợp Lean Manufacturing với các hệ thống khác 23 1.8.1. Lean Six Sigma 23 1.8.2. Lean và ERP 23 1.8.3. Lean và ISO 9001:2000 23 II. Thực trạng triển khai Lean ở tập đoàn Toyota và các doanh nghiệp Việt Nam 25 2.1. Thực trạng triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn Toyota 25 2.1.1. Thực trạng hoạt động của Toyota những năm qua 25 Triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn Toyota 27 2.2. Thực trạng triển khai Lean ở các doanh nghiệp Việt Nam 34 2.3. Những khó khăn doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng Lean 36 Lĩnh vực hoạt động 36 2.3.2. Công nghệ 37 2.3.3. Tài chính 37 2.3.4. Thời gian 38 2.3.5. Con người 38 2.3.6. Văn hoá doanh nghiệp 39 III. Giải pháp đẩy mạnh triển khai Lean ở các doanh nghiệp Việt Nam 41 3.1. Khởi động với chuỗi giá trị 41 3.2. Xây dựng đội ngũ lãnh đạo tinh gọn 43 3.3. Đào tạo và huấn luyện công nhân, nhân viên 44 3.4. Sử dụng chuyên gia để đem lại kết quả 44 3.5. Dựa vào nền tảng công ty để tìm ra lối đi riêng 45 Kết luận 46 Tài liệu tham khảo 47 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, tất cả những người hoạt động trong ngành công nghiệp ôtô và khách hàng đều biết đến những thành công kinh doanh và chất lượng hàng đầu thế giới của tập đoàn ôtô Toyota. Ra đời từ những năm 30 của thế kỷ trước, trải qua bao biến cố của chiến tranh thế giới thứ II, đến thập niên 1980, Toyota đầu tiên được cả thế giới chú ý khi mọi người đều nhận thấy uy tín chất lượng của xe ô tô Nhật Bản so với các xe ô tô do các công ty Mỹ và châu Âu sản xuất. Vậy bí quyết gì đã đưa Toyota đến thành công? Câu trả lời là Lean Manufacturing (sản xuất tinh gọn), phương thức sản xuất do Toyota phát minh, khởi đầu cho việc chuyển đổi gần như tất cả các ngành công nghiệp trên toàn cầu sang triết lý và phương pháp chuỗi cung ứng theo tư duy tinh gọn. Đã có rất nhiều tổ chức trên thế giới trong nhiều lĩnh vực, từ bán hàng, phát triển sản phẩm, marketing, cung ứng, quản lý đến cung cấp dịch vụ... học tập và triển khai Lean Manufacturing, và nhiều thành công đã được ghi nhận. Tuy nhiên cũng có nhiều sự trả giá vì không phải tổ chức nào cũng hiểu đúng về Lean Manufacturing. Trong bước đầu hội nhập kinh tế thế giới, một vài doanh nghiệp Việt Nam cũng đã áp dụng Lean Manufacturing ở những bước cơ bản nhất. Vậy Lean Manufacturing là gì? Có phép thuật gì khiến Lean Manufacturing trở thành dây chuyền trên toàn thế giới? Liệu các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng Lean Manufacturing được không? Và nếu có thì cần những điều kiện gì? Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn, chúng em đã nghiên cứu và tìm hiểu đề tài: “Lean Manufacturing – Nghiên cứu hệ thống sản xuất Toyota và giải pháp áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam” Kết cấu đề tài gồm ba phần: Chương I: Lý luận chung về Lean Manufacturing . Chương II: Thực trạng triển khai Lean Manufacturing ở tập đoàn ôtô Toyota và các doanh nghiệp Việt Nam. Chương III: Giải pháp đẩy mạnh triển khai Lean Manufacturing vào các doanh nghiệp Việt Nam. Với kiến thức thực tế chưa nhiều và khả năng nghiên cứu còn hạn chế, công trình của nhóm không tránh khỏi những sai sót. Nhóm nghiên cứu rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn. Xin chân thành cảm ơn! Nhóm sinh viên nghiên cứu khoa học CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ LEAN MANUFACTURING Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production (tạm dịch là sản xuất tinh gọn, gọi tắt là Lean), là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Quá trình triển khai Lean bao gồm 5 bước: xác định giá trị theo quan điểm khách hàng, xác định quy trình chuỗi giá trị, làm cho chuỗi giá trị hoạt động trơn tru, lôi kéo khách hàng, và phấn đấu cho sự vượt trội. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, và rút ngắn thời gian sản xuất, từ đó đem lại khả năng cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất. 1.1. Mục tiêu của Lean Manufacturing Một cách hiểu khác về Lean đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. Các mục tiêu của Lean được cụ thể ở 7 nội dung sau: Sản lượng Tính linh động Tận dụng thiết bị, mặt bằng Năng suất lao động Mức tồn kho Chu kỳ sản xuất Phế phẩm, sự lãng phí Mục tiêu của Lean giảm thời gian nhàn rỗi, nhưng vẫn đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc Giảm thiểu sản phẩm dở dang giữa các công đoạn giảm thiểu thời gian chờ đợi, chuẩn bị cho quy trình và chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm loại bỏ các ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, giảm thiểu thời gian dừng máy. SX nhiều loại SP khác nhau linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất. giảm chu kỳ SX, tăng năng suất, giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, sẽ gia tăng sản lượng đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có. sử dụng vượt định mức NVL đầu vào, giảm chi phí và các tính năng khách hàng không yêu cầu Sơ đồ 1: Mục tiêu của Lean Manufacturing 1.2. Các khái niệm cơ bản 1.2.1. “Khách hàng” và “nhà cung cấp” Thuật ngữ “khách hàng” chỉ cả khách hàng bên ngoài công ty mua thành phẩm cũng như khách hàng nội bộ chẳng hạn như công đoạn sản xuất kế tiếp nhận bán thành phẩm. Thuật ngữ “nhà cung cấp” chỉ cả các công ty bên ngoài cung cấp nguyên vật liệu hay dịch vụ cũng như nhà cung cấp nội bộ là công đoạn trước trong quy trình sản xuất. 1.2.2. Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm Trong Lean Manufacturing, giá trị của một sản phẩm được xác định hoàn toàn dựa trên những gì khách hàng thật sự yêu cầu và sẵn lòng trả tiền để có được. Các hoạt động sản xuất có thể được chia thành ba nhóm sau đây: Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm (Value-added activities) Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm (Non value-added activities) Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (Necessary non value-added activities) Định nghĩa Hoạt động chuyển hoá vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu Vật tư, hoạt động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng cần thiết trong việc sản xuất ra sp Đặc điểm Đây là hoạt động tạo ra giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Dạng lãng phí này phải loại trừ và có thể loại trừ được. Dạng lãng phí này có thể loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn Ví dụ Hoạt động lắp rắp bán thành phẩm, chế biến nguyên vật liệu Hoạt động kiểm tra và thử nghiệm tra nguyên vật liệu Tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho “đệm” dự phòng Bảng 1: Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm Bất kỳ những gì không tạo ra giá trị tăng thêm có thể được định nghĩa là lãng phí. Những loại lãng phí chính: 1. Sản xuất dư thừa – Sản xuất các khoản mục không có đơn đặt hàng, việc này gây ra những lãng phí như tuyển dụng nhiều nhân công hơn mức cần thiết và tạo ra chi phí kho bãi và vận chuyển vì tồn kho hàng thừa. 2. Khuyết tật – Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết. 3. Tồn kho quá mức – Nguyên vật liệu thô, sản phẩm dở dang hoặc thành phẩm dư thừa dẫn đến kéo dài thời gian sản xuất, tình trạng lỗi thời, hàng hoá hư hỏng, phát sinh chi phí vận chuyển và lưu kho, rồi đình trệ. Từ đó tiềm ẩn các vấn đề: mất cân đối trong sản xuất, việc giao hàng chậm trễ của các nhà cung cấp, các khuyết tật, thời gian thiết bị ngừng hoạt động và thời gian tổ chức kéo dài. 4. Vận chuyển không cần thiết – Đó là những việc như vận chuyển sản phẩm dở dang trên những đoạn đường dài, tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyển, hoặc di chuyển nguyên vật liệu, các bộ phận, hoặc thành phẩm ra vào kho hoặc giữa các quá trình. 5. Thời gian chờ – Những công nhân đơn thuần làm công việc theo dõi một thiết bị tự động hoá hoặc phải đợi công đoạn, công cụ, cung cấp hay phần việc xử lý tiếp theo... hoặc đơn giản là không có việc để làm vì lý do: hết hàng, sự chậm trễ, trì hoãn xử lý, thời gian thiết bị không làm việc và các yếu tố làm đình trệ sản xuất. 6. Chuyển động thừa – Là bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. 7. Gia công quá mức cần thiết hoặc không chính xác – Thực hiện các công đoạn không cần thiết để gia công các bộ phận. Việc gia công không hợp lý là do sự yếu kém trong thiết kế sản phẩm và công cụ, tạo ra sự vận động thừa và những sản phẩm có khuyết tật. Sự lãng phí cũng phát sinh khi cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao hơn mức cần thiết. 8. Không khai thác sức sáng tạo của người lao động - Việc không thu hút hoặc lắng nghe công nhân của mình có nghĩa là đang đánh mất thời gian, ý tưởng, kỹ năng, sự đổi mới và cơ hội học hỏi. 9. Kiến thức rời rạc – Đây là trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v.... Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. 1.2.3. Quy trình liên tục và không liên tục: a, Khái niệm Quy trình liên tục là việc phối hợp các thao tác và hoạt động của thiết bị trở thành một luồng hài hoà hoàn hảo, trong đó bán thành phẩm liên tục ở trong trạng thái chuyển đổi và không bao giờ phải nằm ứ đọng trong tình trạng chờ đợi để được xử lý. Quy trình liên tục loại trừ thời gian chờ đợi của bán thành phẩm, thiết bị hay công nhân. Quy trình liên tục có thể yêu cầu việc tái thiết kế mặt bằng sản xuất từ việc sắp đặt các nhóm hay công đoạn tương tự nằm gần kề nhau trở thành các chuyền sản xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển nhanh chóng và dễ dàng từ công đoạn này sang công đoạn khác. b, Phối hợp quy trình liên tục và không liên tục: Đôi khi quy trình liên tục không khả thi đối với một số công đoạn trong quy trình sản xuất. Một số điển hình như sau: • Thời gian chu kỳ không đồng bộ giữa một số công đoạn trong đó một số quy trình vận hành với chu kỳ rất nhanh và phải chuyển đổi để đáp ứng nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau. • Khoảng cách giữa các công đoạn là điều không tránh khỏi trong một vài trường hợp và có nghĩa rằng việc di chuyển nguyên vật liệu phải được thực hiện theo từng lô tương đối lớn. • Một số quy trình có độ tin cậy quá thấp nên không thể dự báo về hiệu suất và có thể gây gián đoạn cho hoạt động của quy trình liên tục. • Một số công đoạn phải được thực hiện theo lô lớn. • Đôi lúc phế phẩm hay vật liệu thải ra sau khi gia công được giữ lại dưới dạng tồn kho để sử dụng về sau nhằm gia tăng hiệu suất sử dụng vật tư. • Trong một số trường hợp khác, công ty có thể cố ý duy trì lượng tồn kho bán thành phẩm ở một số công đoạn của quy trình sản xuất. 1.2.4. Luồng một sản phẩm (one-piece flow) a, Khái niệm: Luồng một sản phẩm là chế tạo từng sản phẩm theo tốc độ yêu cầu của khách hàng, nghĩa là toàn bộ quy trình sản xuất được tổ chức theo chuỗi, không làm ra sản phẩm khi mà công đoạn sau chưa yêu cầu. Luồng một sản phẩm là điều kiện lý tưởng mà bất kỳ doanh nghiệp nào áp dụng Lean cũng hướng tới. b, Mục tiêu: Loại bỏ lãng phí do chờ đợi giữa các công đoạn, cụ thể là nâng cao chất lượng, năng suất lao động, tạo sự linh hoạt, bảo đảm an toàn lao động, giảm chi phí lưu kho, tăng diện tích khoảng trống mặt sàn,… c, Công cụ hỗ trợ: - Takt time: là nhịp tim của luồng một sản phẩm, được tính căn cứ vào thời gian cần thiết để sản xuất một sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng. Ví dụ: nhu cầu của khách hàng là 30 giây/sp thì mỗi bước của quy trình sản xuất cứ 30 giây làm được một bộ phận. Nếu sản xuất nhanh hơn sẽ dẫn đến sản xuất thừa, còn nếu chậm hơn sẽ dẫn đến đình trệ sản xuất. Takt time giúp lập tiến độ sản xuất, cảnh báo cho người lao động biết họ đang chạy trước hay tụt lại đằng sau quy trình. - Quy hoạch mô phỏng dạng tế bào (Cellular Layout): thiết bị và các tổ làm việc được sắp xếp thành nhiều “cell” nhỏ (ô/ngăn làm việc của công nhân) được nối kết liền để các công đoạn hay tất cả các công đoạn của một quy trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay nhiều cell liên tục. Bố trí dạng tế bào mang các đặc tính sau: quy trình liên tục, luồng một sản phẩm, công nhân đa năng, mô hình chữ U Bố trí dạng tế bào giúp đạt được nhiều mục tiêu của Lean Manufacturing nhờ khả năng loại trừ nhiều hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ quy trình sản xuất như thời gian chờ đợi, tắc nghẽn, di chuyển vật liệu và bán thành phẩm. Một lợi ích khác của mô hình tế bào là trách nhiệm về chất lượng được ấn định rõ ràng cho công nhân trong một cell cụ thể và vì vậy người công nhân không thể đổ lỗi cho các công nhân ở công đoạn trước. Bố trí theo mô hình tế bào không hẳn phù hợp cho tất cả các công ty và có nhiều công ty thành công trong việc áp dụng Lean Manufacturing mà không cần đưa vào mô hình tế bào. Chẳng hạn như một số ngành đòi hỏi việc xử lý các lô sản phẩm lớn do tính chất của thiết bị hay sự gián đoạn đáng kể giữa các công đoạn sản xuất và vì vậy không thích hợp để áp dụng mô hình tế bào. 1.2.5. Cải tiến liên tục ( Kaizen): Vì khó có một công ty nào có thể đạt đến mức hiệu quả tuyệt đối, Lean Manufacturing đòi hỏi một cam kết cải tiến liên tục, và tốt nhất là có một quy trình hệ thống nhằm đảm bảo việc cải tiến liên tục, nhờ đó công ty không ngừng tìm kiếm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và cách thức để loại bỏ chúng. Trọng tâm của việc cải tiến liên tục nên nhắm vào việc xác định các nguyên nhân tiềm tàng của các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm và loại bỏ chúng bằng cách cải tiến quy trình sản xuất. Kaizen, một thuật ngữ trong tiếng Nhật, có nghĩa là "cải tiến liên tục", với trọng tâm hướng đến các cải tiến nhỏ diễn ra từ từ. Chủ đề chính của Kaizen là tạo ra một văn hoá cải tiến liên tục, phần nhiều bằng việc phân công trách nhiệm cho công nhân và khuyến khích họ xác định các cơ hội cải tiến. 1.3. So sánh Lean Manufacturing và sản xuất hàng loạt Sản xuất hàng loạt Lean Manufacturing Định hướng Theo nhà cung cấp Theo khách hàng Quy mô mỗi lô Lớn Nhỏ Kiểm soát chất lượng Nhân viên kiểm soát chất lượng kiểm tra lấy ngẫu nhiên Công nhân kiểm tra trên chuyền Hàng tồn kho Tập hợp sản phẩm dở dang giữa các công đoạn sản xuất Không có hoặc rất ít sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Bàn giao sản xuất dở dang Vật liệu sau mỗi khâu được tập trung vào kho bán thành phẩm trước khi đưa vào khâu kế tiếp Vật liệu được bàn giao trực tiếp từ mỗi khâu cho khâu kế tiếp Thời gian chu kỳ Chu kỳ sản xuất sẽ mất nhiều thời gian hơn thời gian thật sự dành cho việc xử lý vật liệu Chu kỳ sản xuất được rút ngắn gần bằng thời gian dành cho việc xử lý vật liệu Bảng 2: So sánh Lean Manufacturing và sản xuất hàng loạt 1.4. Sản xuất lôi kéo (Pull production) 1.4.1. Khái niệm Sản xuất lôi kéo (Pull production) là khái niệm trọng tâm của Lean Manufacturing, trong đó luồng sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu từ công đoạn cuối quy trình “lôi kéo” hoạt động của các công đoạn đầu quy trình, vốn trái ngược với hoạt động sản xuất truyền thống theo lô sản phẩm mà trong đó hoạt động sản xuất được thúc đẩy từ đầu quy trình đến cuối quy trình dựa trên một lịch sản xuất định kỳ. Điều này có nghĩa rằng chỉ khi nào có nhu cầu (tính hiệu) ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành gia công nguyên liệu. Ví dụ trong hệ thống pull, một đơn đặt hàng tạo ra nhu cầu về thành phẩm, sau đó lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, rồi lắp ráp sơ bộ và đi tiếp ngược dòng chuỗi cung cấp. 1.4.2. Triển khai Pull Production Việc triển khai Pull production gồm các bước sau: 1. Đơn hàng bắt đầu từ công đoạn cuối cùng – Khi một đơn hàng được nhận từ khách hàng và thông tin cho xưởng sản xuất, lệnh sản xuất trước tiên được đưa đến công đoạn ở cuối quy trình sản xuất (như đóng gói hay lắp ráp hoàn chỉnh) trái ngược với các công đoạn đầu của quy trình (chẳng hạn như sơ chế nguyên liệu). Cách làm này đòi hỏi một hệ thống thông tin hết sức hiệu quả để đảm bảo rằng các công đoạn cung cấp ở thượng nguồn liên tục nắm bắt được nhu cầu của khách hàng ở các công đoạn về sau của quy trình sản xuất. 2. Sản phẩm được “lôi kéo” trong quá trình sản xuất dựa trên nhu cầu của công đoạn sau - Mỗi công đoạn sản xuất được xem là một khách hàng của công đoạn gần kề trước nó. Không có sản phẩm nào được gia công bởi công đoạn trước nếu công đoạn đứng sau (khách hàng) không yêu cầu. 3. Tốc độ sản xuất được điều phối bởi tốc độ tiêu thụ của các công đoạn sau – Mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ bằng với mức nhu cầu/tiêu thụ của công đoạn theo sau (khách hàng). Phương pháp pull tương tự như khái niệm sản xuất Just-in-Time (vừa đúng lúc) có nghĩa là nguyên vật liệu hay bán thành phẩm được giao đúng số lượng và “vừa đúng lúc” khi khâu sau cần dùng đến. Trường hợp lý tưởng của hệ thống sản xuất pull là nguyên vật liệu sẽ được nơi cung cấp (công đoạn trước) chuẩn bị sẵn đúng lúc công đoạn sau cần đến. Điều này có nghĩa rằng toàn bộ lượng nguyên liệu tồn kho đều đang trong tình trạng được xử lý, chứ không phải đang chờ để được xử lý, và khách hàng thường phải hoạch định trước bằng cách dự đoán sẽ cần gì dựa trên thời gian đáp ứng của nhà cung cấp. Ví dụ, nếu nhà cung cấp cần 2 giờ để cung cấp nguyên liệu kể từ lúc được khách hàng yêu, khách hàng sẽ phải đặt lệnh yêu cầu 2 giờ trước khi nguyên liệu cần được sử dụng đến. 1.4.3. Các mô hình khác nhau của hệ thống sản xuất Pull: Nhiều nhà sản xuất áp dụng Lean duy trì một lượng tồn kho có tính toán cho nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm nhằm: • Phòng khi nhu cầu khách hàng thay đổi. • Phòng khi nhà cung cấp giao nguyên vật liệu chậm hơn dự tính hay hoạt động sản xuất bị chậm trễ. • Điều hoà luồng sản xuất bằng cách sản xuất liên tục một số sản phẩm dù khách hàng chưa yêu cầu. • Thích ứng với thực tế rằng nguyên liệu phải được giao theo lô và thành phẩm phải được xuất theo lô. • Thích ứng với thực tế rằng việc gia công ở một vài công đoạn sản xuất phải được thực hiện theo lô do bản chất của thiết bị hay quy trình. Trong những trường hợp trên, các chuyền sản xuất lean cố ý duy trì lượng tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm hay thành phẩm làm vùng “đệm” dự phòng trước những thay đổi không lường trước được. Để thích ứng với những tình huống vừa nêu, một số hệ thống k