Đề tài Mô hình scor trong chuỗi cung ứng

BÀI THẢO LUẬN MÔN:LOGISTIC GVHD:NGUYỄN VỊNH ĐỀ TÀI: “ MÔ HÌNH SCOR TRONG CHUỖI CUNG ỨNG” NHÓM 9 1. Trần Thị Ngọc Loan 2. Lê Thị Dương 3. Đào Thị Bích Hà A- LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI : Chuỗi cung ứng (logistic) có vai trò rất quan trọng trong việc kinh doanh của các doanh nghiệp.Một chuỗi cung ứng bao gồm nhiều quá trình, nhiều công đoạn. Do đó dể có thể vận dụng một cách triệt để chuỗi cung ứng vào doanh nghiệp thì đòi hỏi nhà quản trị phải có tư duy tốt trong việc phân tích, áp dụng các mô hình của chuỗi logistic. Một doanh nghiệp hoạt động được thì đòi hỏi phải có các yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong. Các yếu tố bên trong như hệ thống thông tin quản lý. Để vận chuyển hàng hoá hay cách lưu chuyển hàng hoá như thế nào để dể dàng, ít tốn kém và đem lại lợi nhuận cao thì doanh nghiệp phải áp dụng mô hình 3A, 80-20, bullwhip… Nhưng làm sao để có được quy trình, hay có thể xây dựng được cơ sở vật chất tốt thì cần phải áp dụng mô hình Scor trong chuỗi cung ứng. Mô hình Scor cung cấp một bộ các công cụ để giúp công ty xây dựng bảng vẽ thiết kế chuỗi cung ứng, mô hình này còn định ra các thực hành tốt nhất, các thước đo hiệu quả hoạt động và các yêu cầu chức năng . Mô hình SCOR cung cấp cấu trúc nền tảng, thuật ngữ chuẩn để giúp các công ty thống nhất nhiều công cụ quản lý, như tái thiết quy trình kinh doanh, lập chuẩn so sánh, và phân tích thực hành tốt nhất. Các công cụ của SCOR tạo khả năng cho công ty phát triển và quản lý cấu trúc chuỗi cung ứng hiệu quả. Với mô hình này việc thiết kế chuỗi cung ứng tưởng chừng cực kì khó khăn phức tạp, trở thành bình thường, đơn giản. Chính vì tầm quan trọng đó mà nhóm 9 đã lựa chọn mô hình Scor làm đề tài. B- NỘI DUNG : I. Tìm hiểu về chuỗi cung ứng : 1. Khái niệm chuỗi cung ứng : Logistic được hiểu là dòng vận động của nguyên vật liệu,thông tin và tài chính giữa các công ty(các xưởng sản xuất,các cơ sở trong công ty) trong một chuỗi thống nhất.Đó là một mạng lưới cơ sở hạ tầng ( nhà máy,kho hàng,cầu cảng,cửa hàng…),các phương tịên( xe tải,tàu hoả,máy bay…) cùng với hệ thống thông tinđược kết nối với nhau giữa các nhà cung ứng của một công ty và các khách hàng của công ty đó. Trong phạm vi một doanh nghiệp, quản trị logistic được hiểu là một bộ phận của quá trình chuỗi cung ứng, bao gồm việc hoạch định, thực hiện và kiểm soát có hiệu lực, hiệu quả các dòng vận động và dự trữ hàng hoá, dịch vụ cùng các thông tin có liên quan từ điểm khởi đầu đến các điểm tiêu thụ theo đơn đặt hàng nhằm thoả mãn yêu cầu của khách hàng. Logistic không phải là một hoạt động đơn lẻ mà là một chuỗi các hoạt động liên tục, có quan hệ mật thiết và tác đông qua lại lẫn nhau, bao trùm mọi yếu tố tạo nên sản phẩm từ các nhập lượng đầu vào cho đến giai doạn tiêu thụ sản phẩm cuối cùng. 2. Tầm quan trọng của chuỗi cung ứng trong thực tiễn hiện nay : Logistic là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế trong một quốc gia và toàn cầu trong viêc cung cấp nguyên liệu, sản xuất, lưu thông phân phối, mở rộng thị trường. Logistic tối ưu hoá quá trình lưu chuyển của sản xuất, kinh doanh từ khâu đầu vào đến tay người tiêu dùng cuối cùng.Nó hỗ trợ sự di chuyển và dòng chảy của nhiều hoạt động quản lý hiệu quả, tạo lợi nhuận trong việc bán hầu hết các loại hàng hoá và dịch vụ. Logistic giúp tiết kiệm và giảm chi phí trong lưu thông phân phối. Logistic góp phần mở rộng thị trường trong buôn bán quốc tế, góp phần giảm chi phí, hopàn thiện và tiêu chuẩn hoá chứng từ trong kinh doanh đặc biệt trong buôn bán và vận tải quốc tế.Trong thời đại toàn cầu hoá, thương mại quốc tế là sự lựa chọn tất yếu cho mọi quốc gia trong tién trình phát triển đất nước.Các giao dịch quốc tế chỉ thực hiện được và mang lại hiệu quả cho quốc gia khi dựa trên một hệ thống logistic rẻ tiền và chất lượng cao. Logistic nâng cao hiệu quả quản lý, giảm tải chi phí trong quá trình sản xuất, tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Logistic tạo ra giá trị gia tăng về thời gian và địa điểm. Logistic cho phép doanh nghiệp di chuyển hàng hóa và dịch vụ hiệu quả đến khách hàng. Logistic có vai trò hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác trong hoạt động sản xuất kinh doanh, là một nguồn lợi tiềm tàng cho doanh nghiệp. II. Mô hình SCOR : Giới thiệu sơ lược về mô hình scor: Mô hình SCOR là mô hình tổng quan, đưa ra hướng dẫn khung để phát triển cấu trúc chuỗi cung ứng. Bên cạnh SCOR, còn có các mô hình bổ sung khác được phát triển tương thích với từng tình hình cụ thể của các ngành công nghiệp và chi tiết đến mức ứng dụng – chẳng hạn như yêu cầu chuẩn về dữ liệu. Mô hình chuỗi cung ứng bao gồm bốn quy trình: hoạch định, mua hàng, sản xuất và phân phối. Để đặt chỉ tiêu và quản lý hiệu quả hoạt động, cần định ra bảng các chỉ tiêu đánh giá cho từng quy trình và cho hiệu quả của tổng thể chuỗi cung ứng. Phạm vi của chuỗi cung ứng bao gồm các mối tương tác “từ nhà cung cấp của nhà cung cấp đến khách hàng của khách hàng” – một mạng lưới các tổ chức, công ty kết nối với nhau bởi các dòng chảy hàng hóa, thông tin và tài chính, được tạo ra để đáp ứng nhu cầu của người sử dụng cuối. Muốn đảm bảo các chuỗi cung ứng có thể được mô tả một cách trung thực, thống nhất, tái cấu trúc để đạt được lợi thế cạnh tranh, có thể đo lường, quản lý, kiểm tra và tinh chỉnh cho phù hợp với mục đích cụ thể. SCOR –CÔNG CỤ HỔ TRỢ XÂY DỰNG CẤU TRÚC QUY TRÌNH 2.Vai trò của mô hình SCOR trong thực tiễn: Nhận thấy nhu cầu về một chuẩn thống nhất giữa các ngành, vào năm 1995 PRTM đã phối hợp làm việc với AMR, một hãng nghiên cứu độc lập chuyên cung cấp các phân tích trung thực trong lĩnh vực công nghệ phần mềm công ty. PRTM và AMR đã cùng nhau lập ra Hội Đồng Chuỗi Cung Ứng (the Supply-Chain Council – SCC), ban đầu với 69 công ty thành viên. Trong vòng hơn một năm, ba tổ chức này (PRTM, AMR và SCC), đã phát triển một tiêu chuẩn gọi là Mô Hình Tham Chiếu Hoạt Động Chuỗi Cung Ứng (SCOR). Mô hình này định ra các thực hành tốt nhất, các thước đo hiệu quả hoạt động và các yêu cầu chức năng của các phần mềm cho từng quy trình cốt lõi của chuỗi cung ứng, quy trình con (subprocess) và các hoạt động . Mô hình SCOR cung cấp cấu trúc nền tảng, thuật ngữ chuẩn để giúp các công ty thống nhất nhiều công cụ quản lý, như tái thiết quy trình kinh doanh, lập chuẩn so sánh, và phân tích thực hành tốt nhất. Các công cụ của SCOR tạo khả năng cho công ty phát triển và quản lý cấu trúc chuỗi cung ứng hiệu quả. Sử dụng phương pháp thiết kế từ trên xuống dưới của mô hình SCOR, công ty có thể nhanh chóng hiểu được cấu trúc và hiệu quả hoạt động hiện thời chuỗi cung ứng của mình. Công ty cũng có thể so sánh cấu trúc của mình với các công ty khác, phát hiện những cải tiến dựa trên các thực hành tốt nhất, và thiết kế cấu trúc chuỗi cung ứng tương lai cho mình. Từ khi ra đời năm 1996, đến nay đã có 700 công ty áp dụng mô hình SCOR.  Năm 1996, Hội Đồng Chuỗi Cung Ứng (SCC) trở thành tổ chức phi lợi nhuận và mô hình SCOR được chuyển giao cho họ. Từ lúc thành lập, SCC ngày càng phát triển rộng khắp thành các hiệp hội ở Châu Âu, Nhật, Úc/New Zealand, Đông Nam Á, và Nam Phi, và tất nhiên là ở cả khu vực Bắc Mỹ. Các thành viên đã ngày càng phát triển, mở rộng mô hình. Quy trình thu hồi được thêm vào năm 2001. Các thực hành tốt và các bảng tiêu chí đánh giá được cập nhật theo định kỳ.  3.Sự phát triển và hoạt động của SCOR: Hệ thống SCOR được phát triển vào cuối những năm 1990 nhằm phát hiện ra các ngân hàng có điều kiện về tài chính yếu kém cơ bản kể từ sau đợt kiểm tra tại chỗ lần cuối. Như cái tên đã chỉ ra, mô hình là một hệ thống từ xa có ý nghĩa bổ sung thêm cho hệ thống kiểm tra tại chỗ hiện tại. Đối ngược với hệ thống chuyên gia theo phương cách CAEL, SCOR sử dụng mô hình thống kê. Nó so sánh các kết quả đánh giá của cuộc kiểm tra với các tỷ lệ tài chính của năm trước đó. SCOR xác định tỷ lệ tài chính nào gần với kết quả đánh giá kiểm tra và sử dụng mối quan hệ đó để dự báo các tỷ lệ tương lai. Bằng cách xác định tỷ lệ nào là có mối liên hệ đối với kết quả đánh giá kiểm tra, phương pháp SCOR cố gắng nhận diện tỷ lệ nào mà người kiểm tra xem là có ý nghĩa nhất và vì thế có thể được giải thích như là một nỗ lực để hiểu được ý định của kiểm tra viên. SCOR sử dụng tiến trình phân tích theo mô hình bậc thang để loại trừ các tỷ lệ mà mối quan hệ của nó với đánh giá xếp loại của kiểm tra không nhất quán (có nghĩa là, các tỷ lệ này không có ý nghĩa quan trọng về thống kê). Tóm lại, các tiến trình bậc thang loại bỏ từng bước các biến tương quan. Mô hình được phát triển với độ dốc thấp nhằm tránh các vấn đề khai thác dữ liệu quá mức. Vấn đề này xuất hiện do người ta có thể tìm thấy một sự trùng khớp ngẫu nhiên nào đó có ý nghĩa thống kê nếu người đó được xem đầy đủ các dữ liệu. Để lựa chọn những biến như vậy cần phải sử dụng các đánh giá am tường. Các đặc tính nguyên thủy của SCOR được chọn sau khi xem xét tài liệu về các thất bại của ngân hàng và thảo luận với các nhân viên kiểm tra ngân hàng.Các kỹ thuật tính lần lượt được thử nghiệm, và nếu việc kiểm nghiệm cho ra kết quả là một kỹ thuật cải tiến khả năng của mô hình trong việc tìm ra trường hợp xuống hạng của các định chế xếp hạng 1 hoặc 2 xuống loại 3 hoặc thấp hơn thì các đặc tính đó sẽ được cập nhật. Bảng 2: Các biến của SCOR và các tỷ lệ của một ngân hàng giả thuyết Các biến SCOR %/Tổng TSC 1. Vốn tự có 13.59 2. Dự phòng tổn thất trong cho vay và cho thuê 1.31 3. Nợ quá hạn 30-89 ngày 2.23 4. Nợ quá hạn trên 90 ngày 0.89 5. Các khoản nợ không sinh lời 1.51 6. Các tài sản cố định khác 0.45 7. Nợ xóa ròng * 1.18 8. Chi dự phòng các khoản vay không trả được nợ và rủi ro trong thanh toán* 1.28 9. Lợi nhuận trước thuế và các khoản chi phí bất thường 0.10 10. Tài sản nợ dễ biến động 25.31 11. Tài sản lưu hoạt 28.16 12. Các khoản nợ và chứng khoán dài hạn 68.79 * Các biến lưu lượng: Những biến này trễ với tổng số của tháng 12 và được điều chỉnh cho các sự sáp nhập Bảng 3: Các mức đánh giá SCOR của các ngân hàng giả thuyết Xếp loại Xác suất 1 2 3 4 5 3.20 % 55.00 % 36.5 0% 4.90% 0.40 % Khả năng xuống hạng Xếp loại SCOR 41.80 % 2.44 Các vấn đề với SCOR cũng chứng minh rằng không gì có thể thay thế cho các cuộc kiểm tra tại chỗ. Các cuộc kiểm tra có thể phát hiện ra các hoạt động không an toàn trước khi nó ảnh hưởng đến điều kiện tài chính của ngân hàng; các cuộc kiểm tra cũng có thể tìm ra các báo cáo tài chính được sửa chữa, phản ánh không đúng thực trạng của định chế. Tóm lại, SCOR chỉ là một phần bổ trợ cho các kiểm tra ngân hàng chứ không phải là thay thế cho chúng. III. CÁC CẤP ĐỘ CAO NHẤT CỦA MÔ HÌNH SCOR: Mô hình SCOR bao gồm bốn cấp độ từ khái quát đến chi tiết. Ba cấp độ ban đầu – quy trình, quy trình con, các hoạt động – được mô tả trong mô hình. Các quy trình hoạt động cụ thể, hay cấp độ thứ 4, được diễn giải chi tiết bằng biểu đồ dòng chảy công việc, thường được chuyên biệt hóa tùy theo chiến lược và yêu cầu cụ thể của từng công ty. Vì thế cấp độ 4 không được bao gồm trong tài liệu xuất bản chính thức của mô hình SCOR. 1.Mô hình SCOR cấp độ 1:(QUY TRÌNH) Ở cấp độ 1, công ty cần xác định rõ sự phù hợp của các quy trình kinh doanh với cấu trúc kinh doanh (các đơn vị kinh doanh, các vùng, v.v…) và với các đối tác chuỗi cung ứng. Từ đó tinh chỉnh các mục tiêu chiến lược của chuỗi cung ứng – những ưu tiên kinh doanh mà chuỗi cung ứng phải hỗ trợ đắc lực. Cấp độ 1 tập trung vào năm quy trình chuỗi cung ứng chính (hoạch định(plan), mua hàng (source), sản xuất(make), phân phối (delivery) và thu hồi(return). Khi sử dụng các quy trình này, sự tương thích giữa quy trình và các bộ phận của tổ chức được thiết lập, nhờ đó thấy được các quy trình nào cần phải được chuẩn hóa trong toàn bộ tổ chức. Các lựa chọn ở cấp độ 1 sẽ quyết định chi phí của hệ thống công nghệ thông tin, bởi các quy trình xuyên suốt các bộ phận của công ty thường liên quan đến nhiều ứng dụng, và đi kèm với nó là các chi phí triển khai thực hiện và bảo trì. Hơn nữa, các quyết định ở cấp độ 1 sẽ chỉ ra cho công ty liệu có thể ứng dụng được những thực hành tốt nhất nào. Ví dụ như liệu quy trình mua hàng có cần được chuẩn hóa giữa hai hay nhiều đơn vị kinh doanh hay không? Nếu mục tiêu là gom hàng mua chung của nhiều đơn vị kinh doanh để tạo sức mạnh đàm phán với các nhà cung cấp, thì quy trình mua hàng cần được chuẩn hóa. Một khi các quy trình kinh doanh và các bộ phận của tổ chức được thống nhất, bước quan trọng tiếp theo là định ra các chỉ tiêu hoạt động cho từng mảng của các quy trình thiết yếu. Mô hình SCOR cung cấp bảng đo lường, cho phép xác định và quản trị hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng toàn công ty. Bước này là một trong những bước quan trọng nhất, và cũng khó nhất, trong các công việc liên quan để thiết kế chuỗi cung ứng, bởi vì nó cần sự đồng thuận trong nội bộ về các mục tiêu và ưu tiên. Sau khi các đơn vị kinh doanh được hình thành, ban lãnh đạo xem xét lại tầm nhìn chiến lược cùng với các yêu cầu cho chuỗi cung ứng của từng đơn vị. Trước khi tái thiết tổ chức, thì các quy trình chuỗi cung ứng (hoạch định, mua hàng, sản xuất, phân phối và thu hồi), các hệ thông công nghệ thông tin hỗ trợ và cơ sở hạ tầng kỹ thuật đã được chia sẻ giữa các đơn vị. Trước đó, công ty áp dụng các chính sách như hạn chế thuê sản xuất ngoài với các sản phẩm đang ở giai đoạn cuối vòng đời sản phẩm và hạn chế sự đa dạng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng để kiểm soát chi phí và làm tăng độ linh hoạt của tồn kho. Quyết định chính sách nào nên giữ chính sách nào cần thay đổi là rất quan trọng trong việc tạo ra các ranh giới chiến lược mới cho thiết kế chuỗi cung ứng.  Để tạo ra các ranh giới mới này, từng đơn vị kinh doanh tự phát triển chiến lược kinh doanh và mục đích hiệu quả hoạt động của mình, sau đó tổng hợp lại thành những định hướng cho chuỗi cung ứng của đơn vị. Do vai trò quan trọng của nguyên vật liệu (chiếm tới 85% của chi phí sản phẩm), chất lượng sản phẩm, và thời gian tung sản phẩm ra thị trường, công ty quyết định dùng chung các quy trình hoạch định, mua hàng, sản xuất, phân phối và thu hồi, hạ tầng cơ sở kỹ thuật, nhưng lại thay đổi các chính sách về tồn kho cho từng đơn vị kinh doanh để đáp ứng các yêu cầu dịch vụ cụ thể của từng thị trường.   2.Mô hình SCOR cấp độ 2:(QUY TRÌNH CON) Ở cấp độ 2, công ty cần tinh chỉnh lựa chọn về các quy trình chuỗi cung ứng của mình và xác định làm thế nào để quy trình tương thích với hạ tầng cơ sở kỹ thuật (bao gồm nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị ở các địa điểm và hệ thống công nghệ thông tin). Cấp độ 2, hay cấp độ cấu hình (configuration level), hỗ trợ phát triển và đánh giá các lựa chọn cấp độ cao cho cấu trúc quy trình chuỗi cung ứng, bằng việc lựa chọn “gia vị” cho hoạch định, mua hàng, sản xuất, phân phối và thu hồi. Điều này được thực hiện thông qua việc lựa chọn các quy trình con tương ứng, hay còn gọi là các danh mục quy trình, dựa trên chiến lược chuỗi cung ứng. Việc lựa chọn danh mục quy trình sẽ ảnh hưởng đến thiết kế ở mức độ 3 bởi từng hạng mục yêu cầu các hoạt động cụ thể rất khác biệt. Ví như các công ty sản xuất có rất nhiều danh mục lựa chọn về chiến lược sản xuất. Họ có thể sản xuất theo dự đoán về nhu cầu khách hàng (sản xuất để dự trữ), chỉ sản xuất khi có các đơn hàng trong tay (sản xuất theo đơn hàng), sản xuất trước các bộ phận và sau đó lắp ghép thành sản phẩm hoàn thiện khi nhận được đơn hàng (cấu hình theo đơn hàng), hoặc sản xuất hàng dựa trên đặc thù riêng của khách hàng và vì thế yêu cầu các cam kết cụ thể trước khi bắt đầu (chế tạo theo đơn hàng).  Khi các danh mục quy trình được lựa chọn, chúng sẽ được dùng để mô tả các cấu hình chuỗi cung ứng. Việc mô tả được thực hiện dưới hình thức một bản đồ chỉ ra chỗ nào là khách hàng, nhà cung cấp, kho bãi, nhà máy, và nơi tiếp nhận đơn hàng, và sử dụng danh mục quy trình để diễn giải các dòng chảy hàng hóa và thông tin chính. Về bản chất, điều này giống như ta chọn từ danh sách các quy trình ra những loại phù hợp rồi dùng nó vào đúng chỗ cần thiết. Khi đã có cấu hình, bạn có thể phát triển và thử nghiệm các lựa chọn “tương lai” (“to be” options). Tuy nhiên, hãy cẩn trọng vì phân tích SCOR cấp độ 2 có thể chỉ ra rằng không thể tối ưu được tất cả lựa chọn “tương lai” của bạn do các hạn chế đang tồn tại, như chí phí vận tải quá cao. Nói cách khác, bạn có thể không thể kiểm tra thử tất cả các lựa chọn mong muốn trong một thời gian ngắn, mà cần phải có một lộ trình để chuyển đổi dần về cấu hình mong đợi.   3.Mô hình SCOR cấp độ 3:(CÁC HOẠT ĐỘNG) Tuỳ thuộc vào mô hình cấp độ 1 và 2 mà công ty có thể đưa ra các mô hình hoạt động thích hợp.Mô hình này sẽ thay đổi nếu mô hình cấp 1,2 thay đổi. IV. MỤC TIÊU CỦA MÔ HÌNH SCOR: Mục tiêu chính của Hệ thống SCOR là nhận diện chính xác các định chế xếp loại 1 và 2 đang trong nguy cơ xuống hạng 3 hoặc kém hơn. Hay nói cách khác mục tiêu của SCOR là đưa ra đánh giá xếp hạng sao cho dễ hiểu và dễ phân tích hơn xếp hạng CAEL. Sự chính xác của hệ thống đưa ra được phân tích cả 2 kiểu sai lầm, thông thường được gọi là sai lầm loại 1 và sai lầm loại 2. Sai lầm loại 1 là lỗi tiêu cực hay thông thường hơn là “phóng thích cho tội phạm”. Trong trường hợp này, một lỗi tiêu cực là không phát hiện ra được trường hợp xuống hạng nào đó trước khi nó xảy ra, vì vậy mức sai lầm loại 1 là tỷ lệ phần trăm các ngân hàng xuống hạng mà mô hình không xác định được. Ngược lại, sai lầm loại 2 là sai lầm tích cực, hay “buộc tội kẻ vô tội”. Mức độ sai lầm loại 2 là tỷ lệ các ngân hàng được mô hình xác định xuống hạng nhưng khi kiểm tra thì lại được xác định là lành mạnh. Trên các Mục tiêu thứ 2 đối với những nhà thiết kế SCOR là phát triển các phương thức phân tích xếp loại dựa tỷ số cơ bản. V.LIÊN HỆ THỰC TIỄN: Mô hình SCOR hiện nay được áp dụng rất nhiều trong cuộc sống và các doanh nghiêp đã áp dụng rất thành công mô hình này trong hoạt động kinh doanh của mình.Ở Việt Nam hiện nay mô hình này đã bắt đầu được phổ biến,đó là một bước tiến mới giúp cho các doanh nghiệp Viêt Nam có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Theo nhận định của GS. KAPLAN về Balance Score Card tại Việt Nam: “…Bảng điểm cân bằng (Balance Score Card )là một hệ thống quản lí và lập kế hoạch chiến lược được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, nghành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới. Mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của tổ chức , cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của tổ chức dụa trên các mục tiêu chiến lược . Nó mang đến cho các nhà quản lí vá các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức. Hiện nay có khoảng một nữa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 sử dụng phương pháp này.” …Lý thuyết bảng điểm cân bằng tưởng như khô khan , chỉ áp dụng trong quản trị doanh nghiệp bỗng trở nên sinh động và hiệu quả bât ngờ khi ứng dụng vào diều hành của các chinh phủ , các cơ quan công quyền. Và thú vị hơn là người ta có thể áp dụng nó để rtìm sự cân bằng trong đời sống hằng ngày. BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG : Nhà báo Nguyễn Anh Tuấn: Trong các tình thế khó khăn, Bảng điểm cân bằng được áp dụng như thế nào? GS. Kaplan: Thực tế cho thấy có nhiều DN đã không thể triển khai Bảng điểm cân bằng trong thời điểm thuận lợi, vì dù không có hệ thống quản trị mạnh, thì DN vẫn đang thành công và kết quả doanh thu vẫn tăng. Đối với những DN đang gặp khó khăn, nhu cầu áp dụng Bảng điểm cân bằng trở nên bức thiết hơn. Họ cần một hệ thống quản trị mang tính nguyên tắc, có cơ sở, nền tảng, để chỉ đạo những vấn đề DN có thể làm và đưa ra những quyết định ưu tiên hết sức khó khăn. Ví dụ, khi bạn có một quy trình, bạn cần xác định biện pháp, xác định các ý tưởng chiến lược để triển khai và cần ngân quỹ cho việc triển khai các ý tưởng chiến lược đó. Thật không may, vào thời điểm khó khăn, rất nhiều ý tưởng phải bị xem lại và bỏ sang một bên cùng với việc cắt giảm ngân sách.  Những DN tốt nhất biết rằng khi khủng hoảng chấm dứt, họ phải ra khỏi khủng hoảng để tiến tới giai đoạn phát triển tiếp theo,