Đề tài Một số giải pháp cho xây dựng tour nội địa giá rẻ tại công ty TNHH quốc tế Hoàng Cầu

ĐỀ CƯƠNG CHI TIẾT CHUYÊN ĐỀ Đề tài: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO XÂY DỰNG TOUR NỘI ĐỊA GIÁ RẺ TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ HOÀNG CẦU PHẦN I: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC. I. Lý luận về chiến lược kinh doanh. 1. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh. 1.1. Khái niệm và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.2. Các yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 2. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu và các chiến lược kinh doanh dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 2.1. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. 2.2. Các chiến lược kinh doanh dựa trên lợi thế cạnh tranh. 3. Các chiến lược kinh doanh tour giá rẻ đang được triển khai trong ngành du lịch. 3.1. Lợi thế so sánh của các doanh nghiệp du lịch Việt Nam. 3.2. Các chiến lược kinh doanh tour nội địa giá rẻ đang được triển khai trong ngành du lịch hiện nay. II. Xây dựng tour giá rẻ: Cách thức triển khai và đánh giá độ khả thi. 1. Lý do chọn tour giá rẻ. 2. Chiến lược hạ thấp chi phí theo mô hình phân tích chuỗi giá trị. 3. Cách thức triển khai. 3.1. Phân đoạn thị trường du lịch 3.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu. 3.3. Định vị thị trường. 4. Đánh giá độ khả thi. PHẦN II. THỰC TRẠNG XÂY DỰNG TOUR NỘI ĐỊA GIÁ RẺ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY. I. Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Quốc Tế Hoàng Cầu. 1. Quá trình hình thành và phát triển. 2. Loại hình doanh nghiệp. 3. Ngành nghề kinh doanh. 4. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ các bộ phận. 4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy. 4.2. Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận. 5. Thị trường mục tiêu, kết quả hoạt động kinh doanh và chiến lược kinh doanh trong thời gian tới. 5.1. Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. 5.2. Kết quả hoạt động kinh doanh. 5.3. Mục tiêu kinh doanh trong thời gian tới. II. Tổng quan về thị trường tour giá rẻ 1. Chọn lựa nhà cung cấp. 1.1. Nhà cung cấp dịch vụ lưu trú và ăn uống. 1.2. Nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển. 1.3. Nhà cung cấp dịch vụ tham quan, giải trí và các dịch vụ tiêu dùng, trung gian khác. 2. Về đối thủ cạnh tranh trong ngành. 3. Về thị trường khách. 4. Về phía quản lý nhà nước. PHẦN III. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG XÂY DỰNG TOUR GIÁ RẺ TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ HOÀNG CẦU. I. Đánh giá chung. II. Đánh giá khả năng thực hiện. PHẦN IV. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN. I. Giải pháp về chiến lược kinh doanh và thị trường mục tiêu. 1. Lựa chọn chiến lược marketing 2. Giải pháp về chính sách marketing. II. Giải pháp về nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. KẾT LUẬN LỜI MỞ ĐẦU Trong những năm gần đây, thế giới đã chứng kiến một sự bùng nổ của hoạt động du lịch trên phạm vi toàn cầu. Du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều quốc gia và đóng góp phần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế thế giới. Doanh nghiệp lữ hành, với tư cách là cầu nối giữa cung và cầu trong du lịch, là loại hình doanh nghiệp đặc biệt, trở thành yếu tố quan trọng không thể thiếu trong sự phát triển du lịch hiện đại. Được biết đến là công ty chuyên kinh doanh các dịch vụ du lịch outbound dành cho khách nội địa có thu nhập cao và một phần tour nội địa, hiện nay, Công ty TNHH Quốc Tế Hoàng Cầu đang triển khai kế hoạch khai thác thị trường inbound và mở rộng thị trường tour nội địa sang các đối tượng khách có thu nhập trung bình bằng việc thực hiện tour giá rẻ. Bài viết này tập trung vào việc nghiên cứu chính sách, nghiên cứu thị trường tour giá rẻ ở Việt Nam hiện nay, cũng như đề xuất một số giải pháp cho việc xây dựng và thực hiện tour tại công ty nhằm khai thác thị trường một cách hiệu quả hơn. Kết cấu của chuyên đề gồm có: Phần I: Một số lý luận về chiến lược. Phần II: Thực trạng xây dựng tour nội địa giá rẻ ở Việt Nam hiện nay. Phần III: Đánh giá khả năng xây dựng tour nội địa giá rẻ tại Công ty TNHH Quốc Tế Hoàng Cầu. Phần IV: Các giải pháp thực hiện. Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy Th.s. Ngô Đức Anh và các cô chú, anh chị trong công ty đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề này. PHẦN I: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC. I. Lý luận về chiến lược kinh doanh. 1. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong một môi trường cạnh tranh phải có một vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường. Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây, vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp luôn phải vận động, biến đổi với vận tốc ít nhất là ngang bằng với đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế ta thấy rõ trong thập kỷ vừa qua, thế giới kinh doanh sống trong môi trường mà sự xáo động của nó không ngừng làm cho các nhà kinh tế phải ngạc nhiên, mọi dự đoán đều không vượt quá 5 năm. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, các quốc gia tăng nhanh. Hầu hết các thị trường đều được quốc tế hoá. Chỉ có những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mới tồn tại trong thị trường này. Vì vậy, trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp phải đưa ra những biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh. Chỉ như vậy, doanh nghiệp mới có chỗ đứng trên thị trường. 1.1. Khái niệm và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp. Lợi thế cạnh tranh được coi là yếu tố bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng, hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp “quyền lực thị trường”. Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với người cạnh tranh chủ yếu. Ngày nay, quá trình cạnh tranh đang có khuynh hướng chuyển mục đích cạnh tranh từ phía cạnh tranh người tiêu dùng sang cạnh tranh với đối thủ. Cốt lõi của cạnh tranh hiện nay được quan niệm là tạo ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Thích ứng với cạnh tranh đòi hỏi phải có sự sáng tạo và khai thác lợi thế cạnh tranh. Một doanh nghiệp có thể sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh theo các cách khác nhau: bằng cách chọn tuyến thị trường khác với đối thủ cạnh tranh, bằng cách đầu tư giảm giá thành trong một nhà máy đại quy mô cạnh tranh trong cùng một tuyến thị trường hoặc bằng cách kiểm soát hệ thống phân phối. Đằng sau các cách này là hai thái độ cạnh tranh: Đối đầu trực tiếp với đối phương (vươn tới và duy trì lợi thế) Phát triển con đường tránh cạnh tranh (chiến thắng mà không phải chiến đấu). Đây là con đường mà các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, chiếm một tỷ phần thị trường nhỏ thường lựa chọn phương pháp này ít tốn kém nhưng rất khó thực hiện. Sử dụng lợi thế cạnh tranh để chiến thắng đối thủ cạnh tranh đòi hỏi phải đáp ứng được những yêu cầu nhất định: Một là, phải xác định được chính xác đối thủ cạnh tranh. Yêu cầu này được hiểu là phải nắm vững đối thủ về tiềm lực, khả năng... Chiến lược cạnh tranh thành công hay thất bại tuỳ thuộc vào doanh nghiệp có xác định chính xác đối thủ cạnh tranh hay không. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm cả những công ty nước ngoài và các công ty trong nước. Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh, trước hết doanh nghiệp cần phải tập trung vào các doanh nghiệp trong nước bởi các đối thủ không chỉ giành giật thị trường mà còn giành giật cả con người, giành sự so sánh về uy tín, về sức mạnh của mình với các đối thủ khác. Sự phân biệt giữa công ty trong nước và các công ty ngoài nước chỉ dựa vào tiêu chuẩn là không gian địa lý. Chính vì thế, cạnh tranh giữa các đối thủ trong nước tạo ra áp lực làm tăng không ngừng các nguồn lợi thế cạnh tranh. Nó làm cho các doanh nghiệp trong nước ngày càng trưởng thành và do đó cũng là sức ép của các doanh nghiệp trong nước tìm ra thị trường nước ngoài. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng không thể xem thường các đối thủ là các doanh nghiệp nước ngoài. Điểm mạnh của các doanh nghiệp nước ngoài là họ đã có kinh nghiệm triên thị trường quốc tế, có công nghệ hiện đại nhờ vào có ưu thế về vốn. Hai là, khi muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp cần phải lựa chọn vũ khí cạnh tranh cho phù hợp, tìm ra phương pháp để sử dụng tối đa hiệu quả các khí giới đó. Điều trước tiên, doanh nghiệp phải lựa chọn khu vực kinh doanh, sau đó lựa chọn vũ khí. Khu vực địa lý với những đặc điểm riêng có của thị trường đó giúp doanh nghiệp biết phải lựa chọn vũ khí nào cho phù hợp. Để lựa chọn vũ khí cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải suy tính cân nhắc đến tài nguyên của doanh nghiệp mình cũng như sức mạnh của đối phương, những điều kiện của thị trường và những nhu cầu của khách hàng. Có thể phân ra ba loại vũ khí chủ yếu: sản phẩm, giá cả và dịch vụ. Nếu lựa chọn vũ khí là sản phẩm thì việc nghiên cứu sản phẩm phải mạnh, thiết kế mẫu mã phải phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng. Chiến lược sản phẩm và việc kiểm soát chất lượng trở nên vô cùng quan trọng. Mặc dù chọn được vũ khí cạnh tranh tối ưu trong từng thời điểm nhất định doanh nghiệp vẫn phải sử dụng dồng thời hai vũ khí còn lại. Có như vậy, hiệu quả của vũ khí chính mới phát huy được tối đa sức mạnh của nó. 1.2. Các yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có bốn yếu tố chính tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là: Các yếu tố trời cho; sức cầu nội địa; sự tồn tại hay thiếu vắng các ngành công nghiệp có tính hỗ trợ hoặc có liên quan; chiến lược, cơ cấu cùng sự cạnh tranh nội địa của các công ty. Thứ nhất là các yếu tố trời cho. Các yếu tố này được chia thành hai loại: căn bản và thiết yếu. Yếu tố căn bản gồm tài nguyên, địa lý, nhân chủng… Yếu tố tiên tiến gồm cơ sở hạ tầng về viễn thông, tay nghề, lao động lành nghề, các phương tiện nghiên cứu, kỹ năng, công nghệ. Các yếu tố tiên tiến đóng vai trò quan trọng trong lợi thế cạnh tranh vì khác với yếu tố căn bản, chúng là kết quả của sự đầu tư của chính quyền và dân chúng. Thứ hai là sức cầu nội địa. Đây là yếu tố rất quan trọng để thúc đẩy lợi thế cạnh tranh. Các công ty thường nhạy bén với nhu cầu của khách hàng ở sát mình. Yêu cầu của người tiêu thụ nội địa sẽ thúc đẩy công ty phải đáp ứng rồi phải cạnh tranh về mặt chất lượng và đổi mới. Các công ty sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh nếu người tiêu dùng nội địa tỏ ra khó tính trong việc chọn hàng. Thứ ba, một ngành công nghiệp nào đó mà có những nhà cung cấp hay những ngành công nghiệp liên quan có khả năng cạnh tranh quốc tế thì chúng sẽ giúp cho ngành đó có lợi thế cạnh tranh. Đây là hiệu ứng tiếp nối trong sản xuất. Các lợi ích thu được từ một sự đầu tư vào các yếu tố tiên tiến của một ngành nào đó mà ngành này lại hỗ trợ hay có liên quan đến một ngành khác thì ngành sau sẽ được hưởng lợi từ ngành trước. Ví dụ, sự dẫn đầu về công nghệ chất bán dẫn của Mỹ vào những năm giữa thập kỷ 80 đã thúc đẩy việc sản xuất máy vi tính các nhân cùng một loạt các sản phẩm điện tử cao cấp. Một hệ quả của việc này là các ngành công nghiệp thành công trong một nước sẽ dính chùm vào nhau. Thứ tư là chiến lược, cấu trúc và sự cạnh tranh nội địa của các công ty. Phẩm chất này của các công ty ảnh hưởng nhiều đến lợi thế cạnh tranh của họ. Ngoài ra, khi các công ty buộc phải cạnh tranh để giành khách hàng trong nước thì họ cũng bị thúc đẩy phải nâng cao chất lượng, giảm giá thành, cải tiến quản lý… Khi ấy, họ sẽ có sức cạnh tranh với bên ngoài. Đồng thời, khi điểm qua các phẩm chất giúp doanh nghiệp có sức cạnh tranh trên trường quốc tế, người ta nhận ra vai trò rất quan trọng của chính quyền. Chính quyền có ảnh hưởng tiêu cực hay tích cực đối với các phẩm chất trên qua các biện pháp áp dụng như trợ cấp, tín dụng ưu đãi, giáo dục… Chính quyền có thể tạo nên khuôn khổ cho nhu cầu trong nước khi quy định về tiêu chuẩn chất lượng, an toàn; đồng thời hỗ trợ ngành này, điều hướng ngành khác bằng các chính sách thuế, thúc đẩy hay giảm bớt cạnh tranh. 2. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu và các chiến lược kinh doanh dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 2.1. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. 2.1.1. Cạnh tranh bằng sản phẩm. Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế có tính quyết định trong cạnh tranh, cạnh tranh về sản phẩm thường thể hiện chủ yếu qua những mặt sau: - Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: Chất lượng của sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm, bao bì... Tuỳ theo những sản phẩm khác nhau để chúng ta lựa chọn những nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm. Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường. - Cạnh tranh về chất lượng: Tuỳ theo từng sản phẩm khác nhau với các đặc điểm khác nhau để ta lựa chọn chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau. Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trường. - Cạnh tranh về bao bì: Đặc biệt là những ngành có liên quan đến lương thực, thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao. Cùng với việc thiết kế bao bì cho phù hợp, doanh nghiệp còn phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm cho phù hợp. Lựa chọn cơ cấu hàng hoá và cơ cấu chủng loại hợp lý. Điều đó có nghĩa là trong việc đa dạng hoá và cơ cấu chủng loại và sản phẩm nhất thiết phải dựa vào một số sản phẩm chủ yếu. Cơ cấu thường thay đổi theo sự thay đổi của thị trường. Đặc biệt là những cơ cấu có xu hướng phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng. - Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm. Doanh nghiệp sử dụng công cụ này để đánh trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng. - Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm. Sử dụng biện pháp này doanh nghiệp cần phải có những quyết định sáng suốt để đưa ra một sản phẩm mới hoặc dừng việc cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời. 2.1.2. Cạnh tranh về giá. Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thị trường mới… Ví dụ, để thăm dò thị trường, các doanh nghiệp đưa vào thị trường mức giá thấp và sử dụng mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá cả thường được thể hiện qua các biện pháp sau: - Kinh doanh với chi phí thấp. - Bán với mức giá hạ và mức giá thấp. Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao. Để đạt được mức giá thấp, doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của đơn vị mình. Có càng nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau: Chi phí về kinh tế thấp Khả năng bán hàng tốt do có khối lượng bán lớn Khả năng về tài chính tốt Như trên đã trình bày, hạ giá là phương pháp cuối cùng mà doanh nghiệp sẽ thực hiện trong cạnh tranh bởi hạ giá ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh. Như thế doanh nghiệp cần phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những phương pháp bán mà doanh nghiệp đang sử dụng, với những phương pháp thanh toán, với xu thế, trào lưu của người tiêu dùng. Đồng thời, do đặc điểm ở từng vùng thị trường khác nhau là khác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá cả hợp lý ở từng khu vực thị trường. Một điểm nữa mà doanh nghiệp cần phải quan tâm khi sử dụng chính sách giá cả là phải biết kết hợp giữa giá cả của sản phẩm với chu kỳ sống của sản phẩm đó. Việc kết hợp này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác được tối đa khả năng tiêu thụ của sản phẩm, cũng như không bị mắc vào những lỗi lầm trong việc khai thác chu kỳ sống, đặc biệt là với những sản phẩm đang đứng trước sự suy thoái. 2.1.3. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau đây: - Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh chủ lực. Ngày nay, các doanh nghiệp thường có một cơ cấu sản phẩm rất đa dạng. Thích ứng với mỗi sản phẩm đó có các biện pháp cũng như các kênh phân phối khác nhau. Việc phân định đâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hoá chi phí dành cho tiêu thụ sản phẩm. - Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Đối với các doanh nghiệp sử dụng các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sức mạnh của các doanh nghiệp thương mại làm đại lý cho doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh thị trường. Đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và trực tiếp quản lý các kênh phân phối phải tìm ra được kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệ chính trong tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. - Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại. - Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó. - Có những khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường, đặc biệt là trong các thị trường lớn. - Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý. - Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán và phương thức thanh toán. Các dịch vụ bán và dịch vụ sau khi bán: Chủ yếu là các nội dung sau: - Tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất trong thanh toán. - Có chính sách tài chính và tiền tệ hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho việc mua bán với khách hàng. - Có hệ thống thanh toán nhanh, hợp lý vừa tạo điều kiện thanh toán nhanh vừa đảm bảo công tác quản lý của doanh nghiệp. - Có phương tiện bán văn minh, các phương tiện tạo ưu thế cho khách hàng, tạo điều kiện để có công nghệ bán hàng đơn giản, hợp lý. Nắm được phản hồi của khách hàng nhanh nhất và hợp lý nhất. - Bảo đảm lợi ích của người bán và người mua, người tiêu dùng tốt nhất và công bằng nhất. thường xuyên cung cấp những dịch vụ sau khi bán hàng cho người sử dụng, đặc biệt là những sản phẩm có bảo hành hoặc hết thời hạn bảo hành. Hình thành mạng lưới dịch vụ rộng khắp ở những địa bàn dân cư. 2.1.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường. Doanh nghiệp nào dự báo được thời cơ thị trường và nắm được thời cơ thị trường sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các yếu tố sau: - Do sự thay đổi của môi trường công nghệ. - Do sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên. - Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp. Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được những thay đổi của thị trường. Từ đó có các chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, cạnh tranh về thời cơ thị trường cũng còn thể hiện ở chỗ doanh nghiệp tìm ra được những lợi thế kinh doanh sớm và đi vào khai thác thị trường và một loạt sản phẩm của doanh nghiệp cũng sẽ sớm bị lão hoá. Yêu cầu này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng nhanh với những thay đổi đó. 2.1.5. Cạnh tranh về không gian và thời gian. Loại cạnh tranh này xuất hiện những vấn đề về chính sách sản phẩm và chính sách giá cả của sản phẩm. Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường chênh lệch là không lớn, chất lượng sản phẩm là tương đối ổn định. Trong trường hợp như vậy thời cơ và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định về việc kinh doanh. Những doanh nghiệp nào có quá trình buôn bán thuận tiện nhất, nhanh nhất sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Để thực hiện được việc bán hàng nhanh nhất