Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234

Lời mở đầu Xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế đang diễn ra ngày càng gay gắt. Nếu chúng ta đàm phán thành công thì Việt Nam sẽ trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại lớn nhất thế giới - WTO. Nó mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam những cơ hội rất lớn về nhiều mặt song cũng đặt các doanh nghiệp của chúng ta vào một môi trường cạnh tranh vô cùng gay gắt và khốc liệt. Do vậy,để có thể đứng vững được sau khi Việt Nam gia nhập WTO đòi hỏi các doanh nghiệp của chúng ta phải tự mình nâng cao khả năng cạnh trạnh của doanh nghiệp, đặc biệt là với các doanh nghiệp nhà nước vốn từ lâu đã quen với sự bảo hộ, nâng đỡ của Nhà nước nay phải tự mình điều khiển guồng máy hoạt động sao cho có thể tồn tại và phát triển. Để có thể làm được điều đó, đòi hỏi các doanh nghiệp Việt nam nói chung và các doanh nghiệp trong ngành giao thông vận tải nói riêng phải từng bước hoàn thiện mình đặc biệt là về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sao cho gọn nhẹ,năng động và sáng tạo để đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Lí do lựa chọn đề tài: Trong thời gian thực tập tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234, em đã tìm hiểu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và nhận thấy cơ cấu tổ chức của công ty còn có những điểm hạn chế nhất định. Hơn nữa, những năm học chuyên ngành, em đã được nghiên cứu mặt lí luận về cơ cấu tổ chức và thực tập chính là quá trình gắn lí luận với thực tiễn,với phương châm “học đi đôi với hành”. Do vậy, em đã lựa chọn đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234”. Mục tiêu nghiên cứu: Với mục tiêu tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 . Phạm vi nghiên cứu: Trong chuyên đề này, em chỉ nghiên cứu vấn đề tổ chức bộ máy quản lý và nêu ra một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty. Phương pháp nghiên cứu: Chuyên đề được nghiên cứu dựa trên phương pháp thu thập tài liệu, thống kê số liệu từ đó phân tích và đề xuất ý kiến hoàn thiện công tác cơ cấu tổ chức của công ty. Nội dung nghiên cứu: Ngoài phần mở đầu và kết luận,đề tài còn bao gồm: Chương I: Cơ sở lí luận về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Đề tài sẽ đề cập đến những lí luận cơ bản về cơ cấu tổ chức, phản ánh thực trạng cơ cấu tổ chức tại Công ty từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện nó. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên bài viết của em chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thị Hồng Thủy cùng với cán bộ công nhân viên phòng Tổ chức-Lao động của Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Chương I Cơ sở lí luận về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Quá trình quản lý gồm 4 chức năng trong đó tổ chức là chức năng thứ hai của quá trình đó. Trên thực tế một khi chiến lược đã được xác định thì tạo khuôn khổ ổn định về mặt cơ cấu và nhân sự là thực sự cần thiết để thực hiện chiến lược đó. Và đó chính là công việc của công tác tổ chức. Công tác tổ chức là công việc cơ bản, mang tính ổn định tương đối cao. Muốn tổ chức tốt không những phải nắm chắc thành phần nhân sự mà còn phải biết phối hợp tốt giữa các chức năng và chuyên môn khác nhau trong tổ chức. Tổ chức và cơ cấu tổ chức Tổ chức TS. Đoàn Thị Thu Hà- TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Giáo trình Khoa học quản lý – tập 2 - Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội - 2002, trang 5-6. Tổ chức là một thuật ngữ đa nghĩa. Trước hết, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung. Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch (động từ tổ chức theo nghĩa rộng). Ví dụ như tổ chức thực hiện kế hoạch, tổ chức thực thi chính sách, tổ chức triển khai dự án. Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là những nguồn lực khác nhau nhằm thực hiện thành công công tác kế hoạch của tổ chức. Như vậy, tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân, bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoa học, là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổ chức. Những yêu cầu cơ bản trong công tác tổ chức là phân công khoa học, phân cấp rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp à tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận à đạt được các mục tiêu của tổ chức. Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực quản lý cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Một doanh nghiệp nếu làm tốt công tác tổ chức thì sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp. Cơ cấu tổ chức Khái niệm TS. Đoàn Thị Thu Hà - TS. Nguyễn Thị Thu Huyền - Giáo trình Khoa học quản lý - Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội - 2002- trang 7. “ Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và hướng tới các mục tiêu đã định.” Cơ cấu tổ chức là cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các bộ phận, phân hệ và cá nhân. Nó xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; giữa quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các bộ phận, phân hệ, các cá nhân và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. 2.2.Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức Phần này được tổng hợp từ Giáo trình Khoa học quản lý -Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật – Hà Nội – 2002, trang 7- 48 và Giáo trình Quản trị học –Chủ biên PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp - Nhà xuất bản Thống kê –Hà nội - 2003 –trang 224-228. 2.2.1.Có mối quan hệ giữa CMH và THH chức năng, nhiệm vụ và công việc. Đặc điểm: Chuyên môn hoá là việc phân chia các nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người. Ưu điểm: Con người có thể nhanh chóng hiểu được hoạt động của mình---> dễ tiến hành nắm được công việc, tăng được kĩ năng lao động---> năng suất lao động tăng lên một cách nhanh chóng, làm tăng hiệu quả hoạt động. Chuyên môn hoá tạo ra nhiều việc cho nên tạo thuận lợi cho người lao động có thể chọn cho mình được công việc phù hợp với khả năng và sở thích.Dễ dàng cho quá trình đào tạo. Nhược điểm: Chuyên môn hoá quá cao tạo ra sự nhàm chán trong công việc. Khả năng thích nghi với môi trường khi môi trường thay đổi là thấp. Khả năng sáng tạo bị cản trở. Thách thức đối với quá trình lập kế hoạch, công tác quản lý. Tổng hợp hoá là một phân hệ, một con người làm nhiều công việc. Ưu điểm của tổng hợp hoá: Làm cho đời sống tinh thần phong phú hơn.Dễ thích nghi với môi trường khi môi trường thay đổi. Phát triển nguồn nhân lực--> Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thực hiện các chức năng nhiệm vụ khác nhau. Tạo điều kiện cho người lao động được thăng tiến. Các nhà quản lý ở cấp càng cao thì khả năng tổng hợp hoá của họ càng cao và tầm nhìn càng rộng hơn. Nhược điểm: Chi phí cho đào tạo lớn, tuy nhiên nó lại gắn liền với lợi ích. Nguy cơ là có được một nguồn nhân lực hiểu biết được nhiều nhưng lại không giỏi một công việc nào cả.Tuy nhiên, xu hướng là tăng cường tổng hợp đến mức cao nhất có thể. 2.2.2.Cấp quản lý và tầm quản lý Cơ cấu tổ chức thường có nhiều cấp quản lý. Vì quy mô của các tổ chức có xu hướng là tăng lên trong khi đó tầm quản lý hoặc tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý là hạn chế. Tầm quản lý là khả năng của một cán bộ quản lý có thể quản lý hoặc kiểm soát một cách hữu hiệu một số lượng nhất định người hay bộ phận. Có rất nhiều nghiên cứu về tầm quản lý trong đó có một nghiên cứu phổ biến là các nhà quản lý cấp cao chỉ có thể quản lý một cách hữu hiệu từ 4-6 người, cấp trung từ 6-12 và cấp cơ sở từ 12-22 người. Có thể chia các cán bộ quản lý trong tổ chức thành 3 cấp chính PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp- Nhà xuất bản Thống kê –Hà Nội – 2003- trang 235. : Cấp 1: bao gồm những người quản lý hàng đầu, phụ trách công tác chỉ đạo đường lối chiến lược, hành chính tổng quát của tổ chức. Cấp 2: gồm những người quản lý trung gian, đứng đầu các ngành chuyên môn của tổ chức. Cấp 3: gồm những người quản lý chỉ đạo thực hiện những công việc cụ thể trong các chuyên môn khác nhau 2.2.3.Các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức Trong tổ chức, thường tồn tại ba loại quyền hạn: Quyền hạn trực tuyến là quyền được ra quyết định. Trong một tổ chức chỉ có người lãnh đạo cao nhất mới có quyền hạn trực tuyến.(Chế độ một thủ trưởng). Quyền hạn tham mưu thuộc về các cá nhân hoặc các nhóm trong tổ chức, những người được đưa ra lời khuyên, là các chuyên gia, tư vấn, cố vấn. Quyền hạn tham mưu được khẳng định theo quy chế hoạt động.Trong thực tế, mối quan hệ giữa những người có quyền hạn trực tuyến và các tham mưu là một trong những mối quan hệ phức tạp nhất, mẫu thuẫn nhất trong tổ chức. Quyền hạn chức năng Là quyền được kiểm soát những hoạt động, lĩnh vực hoạt động theo chế độ uỷ quyền. Quyền cho lời khuyên Được ra quyết định tổ chức thực hiện những quyết định nhất định theo chế độ uỷ quyền.Ra một số quyết định liên quan đến nguồn lực. Các quyết định uỷ quyền thường không gắn liền với việc định đoạt các nguồn lực cụ thể, thường chính sách, khuôn khổ hoạt động cho những lĩnh vực hoạt động nhất định của tổ chức. Quyền hạn chức năng giúp phát huy tính sáng tạo của các nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở đồng thời giảm gánh nặng cho nhà quản lý cấp cao. Nhưng quyền hạn này có một số nhược điểm như vi phạm chế độ một thủ trưởng, không nên lạm dụng và nên thận trọng khi sử dụng quyền hạn này. 2.2.4. Kết hợp giữa tập trung và phi tập trung trong quản lý (Phân cấp trong quản lý) Phần này được tổng hợp từ Giáo trình Khoa học Quản lý Tập 2 – Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật 2002 –Hà nội – trang 40-41 Tập trung xảy ra khi người lãnh đạo cao nhất trong tổ chức nắm trong tay quyền ra phần lớn hoặc tất cả các quyết định. Còn phi tập trung trong quản lý tổ chức có nghĩa là người quản lý cấp cao của tổ chức chấp nhận trao cho nhà quản lý cấp thấp hơn quyền được ra các quyết định nhất định. Mức độ phi tập trung là cao khi số quyết định mà những người quản lý cấp trung được ra quyết định nhiều hơn, có tác động lớn và có liên quan đến những nguồn lực lớn của tổ chức như tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ và thị trường. Xu hướng chung hiện nay trong một xã hội dân chủ đó là tăng mức độ phi tập trung trong quản lý các tổ chức. Tuy nhiên, phi tập trung quá trong tổ chức chỉ được thực hiện theo chế độ uỷ quyền. 2.2.5.Nhu cầu phối hợp Phối hợp là quá trình xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệ thông tin, con người(mối quan hệ truyền thông) nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chung. Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ thông tin và truyền thông. Mức độ phối hợp còn tuỳ thuộc vào từng trường hợp vì nếu mối quan hệ thông tin mà quá đa dạng, mối quan hệ giữa con người quá chặt chẽ thì dẫn đến can thiệp quá sâu vào hoạt động của tổ chức.Phối hợp bên trong và phối hợp bên ngoài sẽ cho chúng ta những thông tin về môi trường từ đó có phản ứng thích hợp với sự thay đổi của môi trường. Các công cụ được sử dụng trong công tác phối hợp : Các công cụ chính thức: Các kế hoạch bao gồm: chiến lược, chính sách, chương trình, dự án, ngân sách, thủ tục, quy chế, hoạt động của các bộ phận và con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các phương thức hành động. Sử dụng các hình thái cơ cấu tạo cơ sở tăng cường phối hợp Thực hiện giám sát và ra quyết định của các nhà quản lý.Sử dụng hệ thống thông tin và truyền thông Các công cụ phi chính thức: Các nhà quản lý sử dụng nền văn hóa của tổ chức để tiến hành phối hợp như quan điểm, tư tưởng, hệ giá trị, lối sống được thừa nhận bởi tất cả mọi người trong tổ chức và tự nguyện tuân thủ. Xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệ truyền thông phi chính thức dựa trên mối quan hệ cá nhân. Tuy nhiên, cần thận trọng vì dễ làm xuất hiện những nhóm, êkíp. 3. Qui trình thiết kế cơ cấu tổ chức 3.1. Các loại cơ cấu tổ chức 3.1.1.Cơ cấu chức năng TS.Nguyễn Thị Hồng Thuỷ –TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Lý thuyết Quản trị Kinh doanh –Nhà xuất bản Thống kê –Hà nội – 1997 - trang 242. Cơ sở để xây dựng các bộ phận và phân hệ: Các hoạt động có cùng chung tính chất được hợp nhóm vào cùng một bộ phận, phân hệ. Đặc điểm:Xuất hiện những bộ phận, phân hệ, thực hiện các hoạt động hay các lĩnh vực hoạt động cơ bản của tổ chức. Ưu điểm: Phát huy được những ưu điểm của chuyên môn hoá. Cơ cấu cung cấp một nền đào tạo tốt cho các nhà phụ trách mới chuyển dịch từ cái họ học vào hành động của tổ chức. Nhược điểm: sẽ dẫn đến sự khó khăn trong quá trình phối hợp để thực hiện chức năng chung của tổ chức.Dẫn tới tách rời hoạt động của tổ chức với những mục tiêu hoạt động cụ thể của tổ chức. Giám đốc P.G Đ mar Phó gđ tp. nhân sự P.G Đ sx bán hàng ql bán hàng quảng cáo Lập kh mar N.cứu tt px 3 px 2 px 1 vật tư Lập kh sx Bảng 1: Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng TS.Đoàn Thị Thu Hà -TS.Nguyễn Thị Thu Huyền - Giáo trình Khoa học quản lý- Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội – 2002 - trang10. 3.1.2.Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, địa dư. Cơ sở: Tất cả các hoạt động tham gia vào quá trình sản xuất phục vụ một hoặc một loại khách hàng, một hoặc một nhóm địa bàn gần gũi được hợp nhóm vào một bộ phận, phân hệ. Đặc điểm:Xuất hiện các bộ phận, phân hệ độc lập tương đối để phục vụ khách hàng hay địa bàn nhất định.Tạo ra những dịch vụ, sản phẩm phục vụ những nhu cầu cụ thể. Ưu điểm: Quan trọng nhất là hướng tới các hoạt động cuối cùng để phục vụ môi trường. Tập trung các nguồn lực vào các khâu xung yếu, vào các sản phẩm mà ta quan tâm. Tạo cơ sở cho phân cấp quản lý hình thành những bộ phận và phân hệ mang tính độc lập tương đối để phục vụ môi trường. Nếu những phân hệ đó mang tính độc lập được quyền hoạt động như là những tổ chức độc lập sẽ làm hình thành một loại cơ cấu mới, cơ cấu theo các đơn vị chiến lược. Nhược điểm: Tình trạng cát cứ của các bộ phận, phân hệ. Mất đi quyền kiểm soát đối với các phân hệ. Có thể sẽ xa rời mục đích chung của tổ chức Tranh giành các nguồn lực, phát triển mất cân đối giữa các lĩnh vực, các ngành. tgđ p.gđ mar p.tgđ sx p. tgđ tc gđ spa gđ spb thiết kế kế toán sx bh thiết kế kế toán sx bh Bảng 2: Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 3.1.3.Cơ cấu theo quá trình Cơ sở: quy trình công nghệ để tạo ra những sản phẩm dịch vụ nhất định. Đặc điểm: Hình thành nên những bộ phận thực hiện những công đoạn để thực hiện công đoạn của qui trình công nghệ để tạo ra những sản phẩm nhất định. Ưu điểm:Theo sát qui trình công nghệ tạo điều kiện dễ dàng cho đầu tư đổi mới công nghệ một cách đồng bộ.Tạo điều kiện để phát huy ưu điểm của chuyên môn hoá theo dây chuyền sản xuất. Nhược điểm: Dẫn đến tình trạng đầu tư không đồng bộ. gđ pgđ kd pgđ sx pgđ tc px cắt px may px đóng gói Bảng 3: Mô hình cơ cấu tổ chức theo quá trình 3.1.4.Cơ cấu ma trận Cơ sở: Những hoạt động tham gia vào việc thực hiện một chiến lược mang tính trọn gói do đó cơ sở là có những kế hoạch với mục tiêu lớn mang tính trọn gói. Xuất phát từ cơ cấu tổ chức mang tính cơ sở. Xuất hiện cơ cấu mà ở đó có những lãnh đạo chương trình, dự án, người này sẽ lấy người từ các bộ phận, phân hệ mang tính cơ sở. Ưu điểm: Kết hợp và phát huy được năng lực của nhiều người. Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu. Những con người làm việc trong các dự án khi hết dự án thì họ lại quay trở lại tổ chức do vậy tính năng động cao. Nhược điểm: Thiếu tính ổn định Là một loại hình cơ cấu phức tạp Phá vỡ chế độ một thủ trưởng Có thể làm diễn ra sự phân tán và tiêu tốn các nguồn lực một cách không hợp lý. cn đt b p.tgđ mar ptgđ tc p.tgđ kt tgđ cn đt a tp tkế tp.cơ khí tp điện Bảng 4: Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận TS.Đoàn Thị Thu Hà -TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Giáo trình Khoa học Quản lý- Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật –Hà nội 2002 - trang 20. 3.1.5.Cơ cấu tổ chức theo dịch vụ hỗ trợ Cơ sở: Tập trung các dịch vụ hỗ trợ vào một bộ phận, phân hệ. Mục đích là nâng cao tính chuyên nghiệp trong qú trình sử dụng các dịch vụ này. Phát huy lợi thế quy mô. Mở đường cho việc sử dụng các tổ chức độc lập để cung cấp dịch vụ cho tổ chức của mình. Ưu điểm:Tiết kiệm các nguồn lực cho hệ thống nhờ lợi thế qui mô.Tạo điều kiện cho sự phát triển thị trường nội bộ. Nhược điểm:Tương đồng với nhược điểm của cơ cấu chức năng. 4. Những yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức Tính thống nhất trong mục tiêu Đảm bảo cho những con người, bộ phận trong tổ chức hoạt động theo định hướng mục tiêu chung. 4.2. Tính tối ưu Đủ các bộ phận, phân hệ và con người để thực hiện các chức năng hoạt động.Mối quan hệ hợp lý giữa các bộ phận, phân hệ--> đảm bảo số cấp quản lý là nhỏ nhất--> thông tin được truyền đạt một cách nhanh chóng và chính xác. 4.3. Tính tin cậy Tính tin cậy của thông tin được cung cấp trong cơ cấu. Lòng trung thành của cán bộ và nhân viên trong tổ chức 4.4. Tính linh hoạt Cơ cấu phải có khả năng thích nghi được với sự thay đổi của môi trường.Cơ cấu phải mang tính sáng tạo cao(tức là cơ cấu đó không chỉ đảm bảo việc thực hiện các chiến lược hiện tại mà còn đảm bảo được các chiến lược trong tương lai). 4.5. Tính hiệu quả Cơ cấu có khả năng thực hiện được các mục tiêu với chi phí thấp nhất. 5. Những nguyên tắc khi thiết kế cơ cấu tổ chức Phần này được tổng hợp từ Những vấn đề cốt yếu của quản lý –Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật –Hà nội – 2004. Nguyên tắc xác định theo chức năng Khi xây dựng cơ cấu tổ chức, đầu tiên là chuyên môn hoá để phân chia tổng thể cơ cấu làm xuất hiện các chức năng. Các chức năng được cụ thể hoá thành nhiệm vụ và các nhiệm vụ được cụ thể hoá thành các công việc làm hình thành tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc. Khi không tuân thủ nguyên tắc này sẽ dẫn đến tình trạng lẫn lộn giữa các chức năng, chồng chéo--> phi hiệu quả trong hoạt động của tổ chức. Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn Tránh tình trạng giao quyền không đủ năng lực hay cấp trên không rõ ràng về mục tiêu, không chú ý rằng muốn đạt được mục tiêu thì người uỷ quyền cần những loại quyền nào. Nguyên tắc bậc thang Nói về chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới. Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến một vị trí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc ra quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức đó càng có hiệu quả. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Thể hiện quy trình của các vị trí ra quyết định từ trên xuống dưới và chế độ một thủ trưởng. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc Nguyên tắc này đòi hỏi thẩm quyền ra quyết định của ai thì người đó phải quyết định. không được đẩy lên cấp trên hoặc đẩy xuống cho cấp dưới. Không có quyền tước đoạt quyền ra quyết định của cấp dưới khi không có cơ sở pháp lý rõ ràng Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm Nguyên tắc này đòi hỏi quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Thực tế, những vi phạm có thể xảy ra như giao trách nhiệm mà không giao quyền do vậy trách nhiệm không thể được thực hiện, hay quyền thì giao đủ nhưng không giao trách nhiệm. Nguyên tắc quản lý sự thay đổi Một cơ cấu tổ chức cần phải đảm bảo khả năng thích nghi với những thay đổi của môi trường Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm Xuất phát từ tính tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. Tính tuyệt đối trong trách nhiệm cần đảm bảo rằng trách nhiệm của cấp dưới đối với cấp trên về thực hiện nhiệm vụ