Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Việt Nam

mục lục Lời nói đầu Trong điều kiện hội nhập nền kinh tế hiện nay, để đáp ứng được yêu cầu của thị trường cạnh tranh thì cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp cần phải hoàn thiện để có thể nâng cao vị thế và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Khai thác đầy đủ tiềm năng như thế nào để nâng cao hiệu quả quản lý và năng lực quản lý doanh nghiệp tối đa là vấn đề nhiều nhà quản lý doanh nghiệp chú ý. Và một trong những giải pháp để đạt được mục tiêu trên là ở công tác tổ chức và thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Một cơ cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh thì sẽ giảm thiểu được chi phí, tăng khả năng thực hiện mục tiêu, tăng ưu thế cạnh tranh. Chính vì vậy em đã chọn đề tài: "Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Việt Nam". Chương I: Một số vấn đề về thiết kế và xây dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong môi trường kinh tế xã hội hiện đại I. Lý luận chung 1. Khái niệm về tổ chức và cơ cấu tổ chức a. Tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý (động từ theo nghĩa hẹp) bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là các nguồn lực khác nhằm thực hiện thành công các kế hoạch của tổ chức 3. Các nguồn lực: * Nhân lực * Tài lực * Vật lực * Thông tin Quá trình quản lý Kết quả: * Đạt mục đích * Đạt mục tiêu - Sản phẩm - Dịch vụ *Mục tiêu đúng * Hiệu quả cao Lập kế hoạch Kiểm tra Tổ chức Lãnh đạo Hình 1: Logic của quá trình quản lý tổ chức (Nguồn: Giáo trình Khoa học quản lý I – trang 26) Trong sơ đồ trên ta thấy quá trình quản lý là sự lặp đi lặp lại của 4 công việc: Lập kế hoạch, tổ chưc, lãnh đạo. Nhằm mục đích biến các nguồn lực đầu vào là: Nhân lực, tài lực, vật lực, thông tin thành kết quả đầu ra đạt mục đích, đạt và đúng mục tiêu với hiệu quả cao nhất. Không thể khẳng định chức năng nào quan trọng nhất trong quá trình quản lý nhưng có thể khẳng định chức năng tổ chức là chức năng cơ bản trong quá trình quản lý đóng vai trò sắp xếp nguồn lực và thể chế hoá cơ cấu tổ chức để hoàn thành kế hoạch cũng như mục tiêu của tổ chức. b. Cơ cấu tổ chức (chính thức) là một tổng thể các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới các mục tiêu đã xác định. 2. Vai trò của cơ cấu tổ chức - Xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể - Xác định nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định được gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của các tổ chức - Xác định các mối quan hệ quyền lực trong tổ chức. 3. Những cơ cấu tổ chức cơ bản a. Cơ cấu tổ chức trực tuyến Cơ cấu tổ chức theo tuyến là tổ chức quân sự. ít nhất là từ Fréderic Đại đế của nước Phổ (trị vì từ năm 1740 – 1786) quân đội của ông đã trở thành hình mẫu của cách tổ chức máy móc. Suốt thế kỷ 19 có nhiều ý định quy tắc hoá và khuyến khích các tư tưởng dẫn đến tổ chức và quản lý lao động có hiệu quả. Tuy vậy, phải đến đầu thế kỷ 20 thì tất cả các tư tưởng này mới được tổng hợp lại và một lý thuyết tổng quát về tổ chức và quản lý mới được đề ra hình thành trường phái quản lý cổ điển. Những đại diện tiêu biểu cho lý thuyết quản lý cổ điển là Henri Fayol- người Pháp, F.W. Mooney – người Mỹ và Lyndall Urwick – người Anh. Bảng 1: Những nguyên tắc của trường phái quản lý cổ điển (Gareth Morgan: Cách nhìn nhận tổ chức từ nhiều góc độ) Thống nhất điều khiển: Một nhân viên chỉ nhận lệnh từ một cấp độ trên duy nhất Ngôi thứ: Quyền của cấp trên đối với cấp dưới đi từ trên xuống dưới trong tổ chức. Dây chuyền này, bắt nguồn từ nguyên tắc trên, phải phục vụ cho việc truyền đạt và ra quyết định. Số nhân viên dưới quyền kiểm tra của một người: Số lượng các cá nhân dưới quyền một người không được quá đông, nếu không sẽ gây ra các vấn đề về truyền đạt và chi phối. Người quản lý cố vấn và quản lý kinh doanh: Người quản lý cố vấn có thể thực hiện các công việc quan trọng nhưng phải lưu ý không bao giờ lấn quyền người quản lý tuyến. Tính chủ động: Khuyến khích ở mọi cấp của tổ chức Phân công lao động: Sự chỉ đạo phải tìm cách đạt tới một mức độ chuyên sâu cho phép thực hiện mục đích của tổ chức một cách hiệu quả. Quyền lực và trách nhiệm: Phải tính đến quyền điều khiển và đòi hỏi sự chấp hành, phải đạt đến sự cân bằng giữa quyền lực và trách nhiệm. Tập trung quyền lực: ít nhiều phải luôn luôn có việc tập trung quyền lực nhưng phải thay đổi để sử dụng tối ưu khả năng của đội ngũ cán bộ. Kỷ luật: Sự tuân lệnh, sự thực hiện, sự cương quyết, cách xử sự và dấu hiệu bên ngoài phải phù hợp với quy chế và tập quán tổ chức. Lợi ích riêng phải phục tùng lợi ích chung: Nhờ tính cương quyết, tính gương mẫu, sự thông cảm đúng đắn, và sự thường xuyên giám sát. Công lý: Dựa trên lòng tốt và công bằng nhằm đưa đội ngũ cán bộ đi đến thực hiện các nhiệm vụ chức năng của mình: trả công đứng đắn nhằm khuyến khích tinh thần, không rơi vào trả công quá mức. Tính ổn định của đội ngũ cán bộ: Nhằm khuyến khích năng lực Sự đoàn kết của đội ngũ cán bộ: Để thúc đẩy sự hài hoà - nguồn gốc của sức mạnh. Các sơ đồ cơ cấu tổ chức theo tuyến: Hình 2a: Cơ cấu tổ chức theo tuyến giản đơn Mô hình này thường thấy ở các hộ kinh doanh nhỏ, các nhóm làm việc. Ví dụ: nhóm nông dân gặt lúa trên ruộng hoặc hộ gia đình kinh doanh dịch vụ xay xát lúa gạo. Hình 2b : Cơ cấu tổ chức theo tuyến mở rộng theo chiều Nhắc đến quản lý khoa học, cơ cấu tổ chức máy móc không thể không nhắc tới Frederick Taylor – người đi tiên phong trong “tổ chức lao động một cách khoa học” hay “lãnh đạo doanh nghiệp một cách khoa học”. Taylor chủ trương 5 nguyên lý7 cơ bản có thể tóm tắt như sau: 1. Người lãnh đạo phải đảm nhận tất cả trách nhiệm tổ chức công việc: người lãnh đạo phải đảm nhận hoàn toàn việc suy nghĩ và kê hoạch hoá, thiết kế suy nghĩ công việc, còn người lao động chỉ thực hiện nhiệm vụ mà thôi. 2. Phải dùng các phương pháp khoa học: để xác định phương pháp hiệu quả nhất khi thực hiện công việc, chuẩn bị nhiệm vụ của người công nhân theo quan điểm này, đồng thời nêu rõ cách thức thực hiện một cách chính xác. 3. Lựa chọn người giỏi nhất để thực hiện nhiệm vụ 4. Đào tạo người công nhân làm việc hiệu quả 5. Giám sát kết quả của người lao động để đảm bảo cho họ sử dụng được các phương pháp thích hợp và đạt kết quả mong muốn. Được sử dụng có hệ thống, 5 nguyên lý của Taylor hình thành các tổ chức máy móc, trong đó mọi người thực hiện các nhiệm vụ nhỏ, chuyên sâu theo hệ thống thiết kế, phân công lao động và đánh giá kết quả khá phức tạp. Nó làm tăng năng suất lao động, thúc đẩy thay thế nhân lực chuyên môn bằng công nhân công không lành nghề. Cách thức tổ chức này ngự trị các nhà máy, xí nghiệp phương tây suốt nửa thế kỷ 20, làm nâng cao đáng kể năng suất lao động. Điển hình có thể kể đến các cửa hàng thức ăn nhanh Mc Đonal và dây chuyền sản xuất ô tô của Henry Ford. Dây chuyền Mc Donald’s khá nổi tiếng vì ưu điểm của nó trong phục vụ thức ăn nhanh. Doanh nghiệp này đã cơ giới hoá tổ chức lao động đối với tất cả các công ty con của mình trên toàn thế giới để chỗ nào sản phẩm cũng giống nhau. Hãng chú ý đến một công chúng được lựa chọn kỹ càng và phục vụ họ một cách chính xác theo “ khoa học bánh mì kẹp thịt”. Mc Donald’s có riêng “Trường đại học bánh mỳ kẹp thịt”, ở đó dạy môn học này cho giám đốc các công ty con, đã xuất bản 1 tập chỉ dẫn chi tiết cho giám đốc các công ty con về các công việc hàng ngày trong nội bộ hệ thống kinh doanh. Nhìn một cách toàn diện cơ cấu tổ chức ktheo tuyến mang hình ảnh một tổ chức máy móc có những mặt mạnh và điểm yếu nhất định. Các mặt mạnh của cơ cấu tổ chức theo tuyến: Phù hợp với các nhiệm vụ đơn giản Khi môi trường ổn định đạt tới trạng thái đảm bảo thì vận hành tốt. Khi muốn sản xuất một sản phẩm nhất định trong một thời gian dài Khi độ chính xác là một tiêu chuẩn quan trọng Khi các yếu tố con người của “máy móc” được tuân thủ và hoạt động như dự kiến. Bất kỳ thành viên nào trong tổ chức cũng biết đích xác thủ trưởng trực tiếp và duy nhất của mình. Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo tuyến: Đây là một loại hình tổ chức rất khó thích nghi với hoàn cảnh vì nó thiết ké để đạt được mục tiêu định trước chứ không phải để đổi mới. Gây tình trạng quan liêu, thiển cận, cứng nhắc Có những hậu quả bất ngờ ngoài mong muốn nếu như lợi ích người làm việc đứng trên mục tiêu của tổ chức. Có tác động không tốt đến sức khoẻ tâm thần của nhân viên cấp dưới cho công việc đơn điệu. Người quản lý phải giải quyết những nhiệm vụ phức tạp và phải chỉ đạo cho thuộc cấp của mình mọi vấn đề trong công tác. Một số mô hình thực tế tổ chức theo tuyến: Hình 2c: Cơ cấu tổ chức theo tuyến trong quán ăn nhỏ Tổng giám đốc Giám đốc Chi nhánh 1 Giám đốc Chi nhánh 2 Giám đốc Chi nhánh 3 Giám đốc Chi nhánh 4 Quản đốc phân xưởng 1 Quản đốc phân xưởng 2 Hình 2d: Cơ cấu tổ chức theo tuyến trong doanh nghiệp sản xuất Như đã trình bày ở trên, cơ cấu tổ chức theo tuyến với các mặt mạnh và yếu của nó chỉ phù hợp với một số tổ chức nhất định. Để thay thế cơ cấu tổ chức theo tuyến người ta đưa ra cơ cấu tổ chức theo chức năng. b. Cơ cấu tổ chức năng: Một trong những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo tuyến là đòi hỏi người quản lý phải có tầm hiểu biết rộng vì nếu hạn chế về một mặt chuyên môn nào đó, người quản lý có thể có những chỉ đạo sai. Để khắc phục hạn chế trên, người ta sử dụng cơ cấu tổ chức theo chức năng, chuyên môn hoá việc chỉ đạo công việc, được giao cho những người đã nghiên cứu cẩn thận từng mặt của công việc, và do đó mà sẽ cho đạo đúng đắn hơn và có khoa học hơn. Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng cơ bản nhất là mô hình tổ chức trong một trường học nhỏ Hiệu trưởng GV văn học GV toán GV Lý Học sinh Hình 3a: Cơ cấu tổ chức theo chức năng trong trường học Trong mô hình trên, mỗi học sinh trực thuộc 3 giáo viên phụ trách 3 môn khác nhau. Trong giờ học của giáo viên nào thì học sinh nhận sự chỉ dẫn và lãnh đạo trực tiếp từ giáo viên đó. Giả sử giáo viên môn toán đồng thời là giáo viên chủ nhiệm thì ngoài giờ học của các giáo viên khác, giáo viên toán cũng phụ trách kiêm công tác quản lý học sinh của lớp. Tổng giám đốc PTGĐ Marketing PTGĐ nhân sự PTGĐ Tài chính Chi nhánh PTGĐ Sản xuất Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng ở các doanh nghiệp có chi nhánh: Hình 3b: Cơ cấu tổ chức theo chức năng trong doanh nghiệp Theo mô hình trên, giám đốc phụ trách chung, các phó giám đốc chuyên môn phụ trách từng vấn đề chuyên môn cụ thể. Mỗi chi nhánh của công ty chịu sự quản lý đồng thời của cả 4 phó giám đốc chuyên môn. Sự khác nhau giữa cơ cấu tổ chức theo chức năng ở trên so với cơ cấu tổ chức theo tuyến (hình 2d) được thể hiện khá rõ. Trong hình 2d, tổng giám đốc và giám đốc các chi nhánh phải có kiến thức đầy đủ về các chuyên môn từ marketing, nhân sự, sản xuất đến tài chính. Trong khi đó ở hình 3b, từng chuyên môn có các phó tổng giám đốc phụ trách, tổng giám đốc chỉ còn những nhiệm vụ về hành chính và tổ chức chung. Các mặt mạnh của cơ cấu tổ chức theo tuyến: 1. Phát huy đầy đủ ưu thế nhân lực tài nguyên và ưu thế kỹ thuật, hiệu suất cao. 2. Xây dựng các ngành chức năng, giảm nhẹ áp lực người quản lý cao nhất, có lợi cho việc tập trung sức lực giải quyết vấn đề chiến lược. Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo tuyến: 1. Nhiều đầu cuối lãnh đạo, cấp dưới không biết lắng nghe ai, khó lựa chọn. 2. Không có lợi cho việc đào tạo quản lý toàn diện. c. Các cơ cấu tổ chức kết hợp (Ma trận) Trong các mô hình đã nghiên cứu ở trên, ngoại trừ mô hình tổ chức học tập, chúng ta chưa xét kỹ một số vấn đề thực tế mà các tổ chức vẫn gặp phải: * Mỗi tổ chức đều hoạt động trong một môi trường luôn biến đổi, tác động qua lại với tổ chức, trực tiếp hoặc gián tiếp làm thay đổi sự vận hành của tổ chức khác với dự tính ban đầu của người thiết kế cơ cấu tổ chức. Theo Gareth Morgan trong chương 3 của cuốn sách “Các cách nhìn nhận tổ chức từ nhiều góc độ” thì tổ chức được xem như một hệ mở, một cơ thể sống. * Tổ chức là tập hợp của hai hoặc nhiều người cùng hoạt động trong một hình thái nhất định để đạt đựơc những mục đích chung. Mà chúng ta đều biết rằng mọi người sẽ làm việc tốt hơn khi mà nhiệm vụ họ được giao làm họ phấn chấn và quá trình kích thích dựa trên khả năng của mọi người thực hiện công việc và được đãi ngộ đúng với nhu cầu cá nhân của họ. Mỗi con người là một chỉnh thể sinh học và xã hội phức tạp, có những nhu cầu và động lực khác nhau. Mặt khác, chúng ta có thể thấy rõ ràng rằng mỗi mô hình tổ chức đơn thuần đã nêu trên đều có những nhược điểm do đó chỉ có thể hoạt động những điều kiện môi trường tương đối ổn định, ít biến động. Xong, trên thực tế, môi trường quanh tổ chức luôn phức tạp. Do đó, người quản lý khi thiết kế cơ cấu tổ chức khắc phục bằng cách phối hợp hai hoặc nhiều tổ chức dơn giản thành một mô hình tổ chức hỗn hợp thường được gọi là mô hình tổ chức ma trận. Hình 4: Hệ thống tổ chức hỗn hợp (theo tuyến và chức năng) Nguồn: P.M Kec-Gien-Xtep, Những nguyên lý của công tác tổ chức, Nhà xuất bản Lao động, 1974, trang 48. Giám đốc PGĐ Nhân sự PGĐ Tài chính PGĐ Sản xuất Kỹ sư máy Trưởng phòng kế hoạch Quản đốc Đốc công Đốc công Công nhân Công nhân Công nhân Công nhân Quyền hạn trực tuyến Quyền hạn chức năng Hình 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ma trận Giám đốc Chủ nhiệm dự án 1 Chủ nhiệm dự án 2 T.phòng tài chính Quản lý sản xuất T.phòng Kỹ thuật Hình 6: Dạng tổng quát của một cơ cấu tổ chức ma trận Mô hình ma trận là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chứclợi dụng được ưu thế của các mô hình tổ chức chính đồng thời giảm đựơc ảnh hưởng của các nhược điểm của nó. Một số ưu điểm khác của cơ cấu tổ chức hỗn hợp (ma trận) * Giúp xử lý các tình huống hết sức phức tạp * Có tác dụng tốt với các tổ chức lớn * Cho phép chuyên môn hoá một số cơ cấu tổ chức Một số hạn chế của cơ cấu tổ chức hỗn hợp (ma trận) * Cơ cấu tổ chức phức tạp * Các bộ phận, phân hệ có thể quá nhỏ làm tăng thêm nhược điểm của cơ cấu tổ chức chính. Để hạn chế nhược điểm của mô hình ma trận, việc kết hợp các cơ cấu tổ chức thuần tuý phải đúng đắn, phù hợp. Thông thường thì lấy một mô hình là cơ sở sau đó đưa thêm các cơ cấu tổ chức khác nếu thấy cần thiết. d. Các cơ cấu khác * Tổ chức học tập (learning organization) Tổ chức học tập mang dáng dấp mô hình tổ chức được Baden Powell thiết lập cho phong trào Hướng đạo sinh từ năm 1907, là mô hình tổ chức dựa trên sự tự hoạt động của các nhóm đồng nhất (The patrol) liên kết với nhau thành hệ thống nhóm đống nhất (The patrol system) hoạt động vì mục tiêu phát triển kỹ năng sống cho thanh thiếu niên9. Tổ chức học tập cũng được áp dụng thành công cho doanh nghiệp. Điển hình là tập đoàn thức ăn nhanh Taco Bell – thuộc tập đoàn quốc tế PepsiCo. Trong nửa đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, mô hình này đã đưa Taco Bell trở thành thương hiệu thức ăn nhanh đứng thứ 3 thế giới (Website: www.tacobell.com). Hình 7: Mô hình tổ chức học tập Tổ chức học tập là hình mẫu tổ chức điển hình nhất gắn với ẩn dụ tổ chức là một bộ não. Trong đó thông tin thông suốt là điều kiện tiên quyết cho sự duy trì tổ chức như tác giả Gareth Morgan đã kết luận trong “Cách nhìn nhận tổ chức từ nhiều góc độ”, chương 4: Hướng tới khả năng tự tổ chức, trang 86. Mô hình tổ chức học tập làm cho tổ chức chức nên linh hoạt hơn với biến động của môi trường, giảm thiểu chi phí quản lý do cắt giảm các vị trí quản lý trung gian. Xong cũng không phải là mô hình tối ưu vì một số lý do sau: trước hết để duy trì thông tin hữu ích đến từng đơn vị nhóm cơ bản là việc không dễ thực hiện, đặc biệt là tổ chức lớn và trải rộng trên nhiều khu vực địa lý cách xa nhau; mặt khác nhóm cơ bản không cần người quản lý chỉ khi nội dung công việc đơn giản để mỗi thành viên trong nhóm có thể làm tất cả các công việc của nhóm, đối với các nhiệm vụ phức tạp cần chuyên môn hoá thì không thể xây dựng các nhóm cơ bản này, do đó tổ chức học tập trở nên phi thực tế. * Hệ thống tổ chức lãnh đạo 2 chiều: (Nguồn: P.M Kec-gien-txep, Những nguyên lý của công tác tổ chức, Nhà xuất bản lao động – 1974, trang 57)_ có điều chỉnh tên gọi hành chính cho phù hợp với thực tế Việt Nam. Hình 8: Hệ thống tổ chức lãnh đạo 2 chiều: Chính Phủ Bộ Bộ Bộ Bộ UBND Tỉnh Sở Sở Sở Sở UBND Huyện Phòng Phòng Phòng Phòng 4. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức Các phân hệ của tổ chức xét theo ẩn dụ sinh học – tổ chức như một hệ mở – có thể xem như là cơ sở để xem xét các yếu tố ảnh hưởng cơ cấu tổ chức. a. Chiến lược Bảng 2: Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức Chiến lược Cơ cấu tổ chức Kinh doanh đơn ngành nghề Chức năng Đa dạng hoạt động dọc theo dây chuyền sản xuất Chức năng với các trung tâm lợi ích – chi phí Đa dạng hoá ngành nghề có mối quan hệ chặt chẽ Đơn vị Đa dạng hoá ngành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ Cơ cấu hỗn hợp Đa dạng hoá các hoạt động độclập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holding company) b. Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, hoạt động phức tạp thường có mức độ chuyên môn hoá, hình thức hoá cao hơn, nhưng lại ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện các hoạt động không quá phức tạp. c. Công nghệ Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức. Ví dụ: Tổ chức theo tuyến (mô hình tổ chức máy móc) hình thành là do các dây chuyền sản xuất. Tổ chức học tập mà Taco Bell áp dụng như trình bày ở phần trên sẽ không thể hiệu quả nếu không có hỗ trợ của công nghệ thông tin, do tổ chức học tập đòi hỏi phải cập nhật thông tin chính xác và liên tục thì các nhóm mới ra quyết định đúng đắn. Cũng cần chú ý là thường thì cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu công nghệ, gây sự chậm trễ việc khai thác công nghệ mới. d. Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực Thái độ của lãnh đạo cao cấp, phong cách và phương pháp lãnh đạo được lựa chọn sẽ chi phối cách xây dựng tổ chức - đã phân tích trong phần tác động của cơ cấu tổ chức đến phương pháp lãnh đạo. Bên cạnh đó, năng lực của đội ngũ nhân viên cũng tác động đến cơ cấu tổ chức. Trình độ nhân lực cao thì cần trao quyền tự chủ nhiều hơn, khuyến khích sáng tạo và ngược lại. e. Môi trường Môi trường ổn định hay môi trường nhiều biến động, môi trường có nguồn lực phong phú và môi trường khan hiếm nguồn nhân lực phải có cơ cấu tổ chức khác nhau để thích ứng với môi trường. 5. Thiết kế cơ cấu tổ chức a. Những yêu cầu đối với cơ cấu: * Tính thống nhất trong mục tiêu *Tính tối ưu nghĩa là cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phân hệ, bộ phận và con người (không thừa, không thiếu) để thực hiện các hoạt động cần thiết. * Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ cho thông tin của tổ chức * Tính linh hoạt: tổ chức phải có khả năng thích ứng với môi trường và có khả năng phản ứng tốt với thay đổi của môi trường trong cũng như ngoài tổ chức. Ví dụ: một số lãnh đạo của tổ chức bất ngờ bị loại ra thì vẫn có thể có người thay thế. * Tính hiệu quả: cơ cấu tổ chức đảm bảo thực hiện mục tiêu với chi phí nhỏ nhất. * Tính đồng dạng trong cơ cấu tổ chưc12. Những người có cùng một cương vị như nhau có tên gọi giống nhau b. Những nguyên tắc tổ chức * Nguyên tắc xác định theo chức năng * Nguyên tắc giao quyền cho kết quả mong muốn * Nguyên tắc bậc thang * Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh * Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc * Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm * Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm * Nguyên tắc quản lý sự thay đổi * Nguyên tắc cân bằng c. Thiết kê cơ cấu tổ chức Hình 9: Quá trình thiết ké cơ cấu tổ chức Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát Chuyên môn hoá công việc Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Thể chế hoá cơ cấu tổ chức (1) Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát (2) Chuyên môn hoá công việc (3) Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu (4) Thể chế hoá cơ cấu tổ chức Phân tíc