Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty vận tải ô tô số 3

lời nói đầu Sau hơn 15 năm đổi mới kể từ đại hội VIII, nền kinh tế nước ta có sự chuyển đổi từ nền kinh tế quản lý theo cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Chúng ta đã đạt được nhiều thành tựu to lớn cả về kinh tế và các lĩnh vự khác. Điều này đã khẳng định con đường phát triển đất nước mà Đảng và Nhà nước đã lựa chọn là đúng đắn, đưa đất nước tiến gần tới mục tiêu Công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Hiện nay chúng ta đang chuẩn bị hành trang để bước vào thế kỷ mới. Thế kỷ 21, thế kỷ của tin học, thế kỷ của nền kinh tế toàn cầu, với sự cạnh tranh không biên giới. Để có thể tồn tại trong một môi trường kinh doanh hoàn toàn mới đòi hỏi chúng ta phải không ngừng đổi mới cả về mọi mặt.Tuy bước đầu trong cơ chế mới các doanh nghiệp Việt nam đã đạt được một số thành tựu nhất nhất định,nhưng để nâng cao khả năng cạnh tranh trong môi trường mới các doanh nghiệp cần phải hoàn thiện hơn nữa. Mà một trong những vấn đề có tính quyết định đó là việc hoàn thiện công tác tổ chức bộ máy quản lảan xuất trong các doanh nghiệp. Sau một thời gian thực tập tại Công ty vận tải ô tô số 3, một doanh nghiệp Nhà nướcthuộc ngành vận tải trung ương đã từng đạt nhiều thành tích trong quá trình tồn tại và phát triển, là đơn vị luôn hoàn thành kế hoạch do Nhà nước giao.Bước sang cơ chế thị trường Công ty đã đạt được nhiều thành tựu, nhưng bên cạnh đó còn tồn tại nhiều vướng mắc cần khắc phục mà nổi cộm là vấn đề hoàn thịên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Để tiếp tục tồn tại và phát triển trong cơ chế mới đòi hỏi Công ty phải có biện pháp để hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức. Có như thế mới tạo ra ưu thế trong cạnh tranh cho Công ty. Xuất phát từ thực tế này, em chọn luận văn tốt nghiệp của mình là đề tài “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty vận tải ô tô số 3”. Nội dung luận văn gồm 3 phần : Chương I :Một số vấn đề về tổ chức bộ máy quản lý và hoàn thiện cơ cấu tô chức. Chương II :Thực trạng việc bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty vận tải ô tô số 3. Chương III : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty vận tải ô tô số 3. Em xin chân thành cảm ơn quý Công ty và thầy giáo hướng dẫn T.S Nguyễn văn Duệ và đồng nghiệp đã giúp em hoàn thành luận văn của mình. Song do thời gian có hạn, kiến thức thực tế chưa sâu nên nội dung bài viết còn nhiều hạn chế, em mong được sự đóng góp ý kiến của các bạn, để em hoàn thiện hơn nũa luận văn tốt nghiệp của mình. Sinh viên thực hiện Phạm hữu Thuyết Hà nội ngày 20 tháng 4 năm 2001 Chương I : Những vấn đề cơ bản về tổ chức bộ máy quản lý và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý I- cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp 1 Khái niệm cơ cấu tổ chức Trong hoạt động của một doanh nghiệp, một tập thể … Muốn đạt được mong muốn thì cần phải có mục tiêu xác định, một ý đồ rõ ràng về những công việc hay hoạt động chủ yếu có liên quan, một phạm vi có thể hiểu được về quyền hạm sao cho mỗi người thực hiện nhiệm vụ này hiểu được rằng họ có thể làm được gì để có thể hoàn thành công việc. Có thể coi công tác tổ chức như là một việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu, là việc giao phó mõi nhóm người cho một người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát họ, và tạo điều kiện cho sự liên kết ngang dọc trong tổ chức. Một cơ cấu tổ chức cần được thiềt kế để chỉ rõ ra rằng ai sẽ phải làm việc gì? Ai sẽ phải chịu trách nhiệm về kết quả này?. Để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiện do sự nhầm lẫn và không chắc chắn trong việc phân công công việc gây ra và tạo điều kiện cho các mạng lưới ra quyết định và liên lạc, phản ánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp. Như vậy khái niệm cơ cấu tương ứng với sự mô tả sự kết hợp các yếu tố hợp thành của doanh nghiệp, bao gồm: Phân phối nhiệm vụ; Phân phối quyền lực: Phân phối trách nhiệm; Truyền đạt thông tin; Những cơ chế phối hợp; Có thể nói khái niệm cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môm hoá, được giao trách nhiệm, quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhầm thực hiện các chức năng quản lý doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý được hình thành bởi các bộ phận quản lý nhất định chẳng hạn như phòng kế toán phòng kế hoạch. 2- Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản lý. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý là việc làm hết sức khó khăn, nó chịu sự tác động, ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau. Bao bồm các yếu tố chủ quan của con người và các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài và bản thân cơ cấu tổ chức. 2.1- Các yếu tố thuộc chủ thể của hệ thống. * Cán bộ quản lý : Trình độ, kiến thức chuyên môn của các cán bộ lãnh đạo trong tổ chức là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức. Họ là những người trực tiếp xây dựng lên cơ cấu tổ chức của hệ thống và thực hiện kết nối các mối liên kết giữa con người và các bộ phạn trong tổ chức. * Mục tiêu của hệ thống. Cơ cấu tổ chức của hệ thống chịu ảnh hưởng trực tiếp của mục tiêu của hệ thống. Chính mục tiêu của hệ thống quyết định sự hình thành các loại cơ cấu tổ chức. Mỗi loại mục tiêu xác định một loại cơ cấu tổ chức để thực hiện mục tiêu đó. Và ngược lại các mục tiêu chiến lược phải dựa vào cơ cấu tổ chức của hệ thống để xác định. * Nguyên tắc quản lý. Nguyên tắc quản lý là do chủ thể quản lý đặt ra để quản lý hệ thống, vì vậy phải xây dựng các cơ cấu tổ chức quản lý phù hợp với các nguyên tắc quản lý, bao gồm các nguyên tắc (chuyên môn hoá, tiết kiệm, kết hợp hài hoà các lợi ích..). * Công nghệ và trang thiết bị. Ngày nay việc áp dụng trang thiết bị công nghệ hiện đại vào tổ chức quản lý đã mang lại hiệu quả cao rong tổ chức quản lý sản xuất. Do vậy cơ cấu tổ chức quản lý phải được thực hiện theo hướng chuyên sâu, gọn nhẹ chuyên tinh, phù hợp với điều kiện thực tế. Trong điều kiện tình trạng công nghệ, trang thiết bị lạc hậu, thiếu thốn, quy mô nhỏ thì cơ cấu tổ chức phải dược bố trí sao cho htích hợp với diều kiện đó mà vẫn đạt hiệu quả trong quản lý sản xuất. * Mối quan hệ giữa cấp quản lý và tầm quản lý. Yếu tố này quyết định quy mô của cơ cấu tổ chức quản lý, nó ảnh hưởng đến việc xác định các bộ phận phòng ban, các cấp quản lý có thể có và số lượng phòng ban tối đa. 2.2 – Nhóm các yếu tố thuộc về đối tượng quản lý. * Quy mô của hệ thống. Với một quy mô hệ thống mà lớn ta có thể chọn cơ cấu có nhiều cấp ứng với số lượng phòng ban chức năng sao cho đáp ứng được nhu cầu của hệ thống. Ngược lại với quy mô nhỏ ta chỉ cần một cơ cấu đơn giản sao cho đáp ứng được trình độ nguồn nhân lực, tránh tình trạng với trình độ nguồn nhân lực thấp kém mà lại xây dựng một cơ cấu tổ chức quá lớn cồng kềnh dẫn tới sự đổ vỡ của hệ thống. * Sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp tạo ra Đây là đặc điểm, tính chất của hệ thống. Các thành phần kinh tế khác nhau, các ngànhkinh tế khác nhau dẫn tới đặc điểm sản xuất kinh doanh cũng khác nhau. Do đó việc bố trí cơ cấu tổ chức cũng khác nhau. Mặt khác giữa các đơn vị có trình độ công nghệ khác nhaucũng có sự bố trí cơ cấu tổ chức khác nhau. Điều này khẳng định tính chất và đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng tới việc bố trí cơ cấu tổ chức quản lý. 2.3 – Nhóm các yếu tố thuộc môi trường. Một tổ chức luôn tồn tại và phát triển trong một môi trường biến động, yếu tố môi trường là yếu tố tác động trực tiếp, gián tiếp đến sự thành bại của doanh nghiệp. Khi các yếu tố trong môi trường biến động nó sẽ tác động đến cơ cấu tổ chức làm cho cơ cấu tổ chức phỉa thay đổi để thích nghi với môi trường mới. Các yếu tố chủ yếu tác động của môi trường bao gồm (yếu tố khách hàng, người tiêu dùng, người cung cấp … môi trường chímh trị). Một hệ thống muốn phát triển phải luôn chú ý đến các tác động của môi trường xung quanh. 3- Các nguyên tắc tổ chức quản lý 3.1 – Nguyên tắc cơ cấu tổ chức quản lý gắn với phương hướng, mục đích của hệ thống: Phương hướng và mục đích của hệ thống sẽ chi phối cơ cấu của hệ thống. Nếu mục tiêu, phương hướng của hệ thống có quy mô lớn thì tương ứng với nó phải bố trí một cơ cấu tổ chức có quy mô lớn, nếu với một hệ thống mt cỡ nhỏ mà bố trí một cơ cấu tổ chức với quy mô nhỏ thì việc quản lý sẽ rất khó khăn. Một hệ thống có mục đích hoạt động văn hoá thì rõ ràng cơ cấu tổ chức quản lý của nó cũng phải có đặc tình phù hợp với đặc tính văn hoá nó khác với hệ thống hoạt động theo mục tiêu kinh doanh. 3.2- Nguyên tắc chuyên môn hoá và cân đối Nguyên tắc này đòi hỏi cơ cấu tổ chức quản lý phải được phân công phân nhiệm các phân hệ trong hệ thống theo các nhóm chuyên ngành, với những con người được đào tạo rèn luyện tương ứng và có đủ quyền hạn và trách nhiệm. Để thực hiện nguyên tắc này cần tranh thủ các yêu cầu sau: * Phải phân công bố trí rõ ràng nhiệm vụ, mục đích mục tiêu của hệ thống để mọi người nắm và hiểu được phần việc của mình trong guồng máy chung của hệ thống. * Cơ cấu tổ chức được phân phối theo nhiệm vụ được giao chứ không phải theo phạm vi công việc phải thực hiện. Rõ ràng, chỉ có phân giao nhiệm vụ trong hệ thống một cách rõ ràng, cụ thể với sự cân xứng giữa nhiệm vụ được giao thì hệ thống mới có thể tồn tại và phát triển tốt. 3.3 – Nguyên tắc linh hoạt và thích nghi với môi trường Nguyên tắc đòi hỏi việc hình thành cơ cấu tổ chức phải đảm bảo cho mỗi phân hệ một mức độ tự do sáng tạo tương ứng để mọi người ở các cấp quản lý từ thấp đến cao có thể phát triển được tài năng, chuẩn bị cho việc thay thế của các cán bộ quản lý cấp trên khi cần thiết. 3.4 – Nguyên tắc hiệu lực và hiệu quả Nguyên tắc này đòi hỏic cơ cấu tổ chức quản lý phải thu được kết quả cao nhất đã bỏ ra, đồng thời bảo đảm hiệu lực hoạt động của các phân hệ và các điều khiển của các lãnh đạo. Để đảm bảo cho nguyên tắc này được hệ thống cần phải tuân thủ các yêu cầu sau: * Cơ cấu tổ chức quản lý phải là cơ cấu tổ chức hợp lý nhất, đảm bảo chi phí hoạt động là thấp nhất mà kết quả chung hoạt động của tổ chức là lớn nhất trong khả năng có thể. * Cơ cấu tổ chức phải tạo được môi trường văn hoá xung quanh nhiệm vụ của phân hệ: làm cho mỗi phân hệ hiểu rõ vị trí giá trị của mỗi hoạt động mà mình tham gia, tạo lợi thế thuận lợi cho các phân hệ có liên quan trực tiếp với mình. Các cán bộ quản lý cấp phân hệ phải có lương tâm, trách nhiệm. phải có ý thức hợp tác luôn làm tốt nhiệm vụ của mình, tránh gây khó khăn cản trở cho phân hệ khác và cho hệ thống. Từ đó hình thành các hành vi xử lý hợp lý giữa các phân hệ trong hệ thống (tức là đảm bảo tính hiệu quả của cơ cấu tổ chức lq trong hệ thống). * Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo cho các cán bộ quản lý các phân hệ có quy mô hợp lý, tương ứng với khả năng kiểm soát, điều hành của họ. 4- Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý cơ bản : 4.1 –Cơ cấu kiểu trực tuyến Đây là kiểu cơ cấu tổ chức quản lý đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Mọi mối quan hệ được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu hoàn trách nhiệm của doanh nghiệp và hệ thống. Cơ cấu này khá phổ biến ở các doanh nghiệp nhỏ, sản xuất không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục. Đặc biệt nó thường được áp dụng đối với các tổ đội sản xuất. Người đứng đầu hệ thống Sơ đồ : Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo tuyến 1 Người phụ trách đơn vị 1 Người phụ trách đơn vị 2 Người phụ trách đơn vị Người phụ trách đơn vị 2 Người phụ trách đơn vị 1 * Đặc điểm : Người lãnh đạo trực tiếp thực hiện tất cả các chức năng quản lý. Các mối liên hệ giữa các thành viên trong hệ thống được thực hiện theo chiều dọc. Người thừa hành mệnh lệnh chỉ thừa hành mệnh lệnh qua một cấp trực tiếp và chỉ thỉ thi hành mệnh lệnh của người đó. * Ưu điểm : Đơn giản rõ ràng thống nhất chỉ huy. Thực hiện triệp để chế độ một thủ trưởng. Mối quan hệ đơn giản không phức tạp. Có hiệu quả khi giải quyết các mâu thuẫn. * Nhược điểm : Đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp Hạn chế và không sử dụng các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau Ngăn cản các mối quan hệ hợp tác liên doanh liên kết, từ đó làm giảm tính năng động sáng tạo trong hệ thống. Khi hệ thống lớn và phức tạp thì cơ cấu tổ chức này đẻ ra nhiều tầng lớp trung gian. * Khả năng ứng dụng : Loại hình cơ cấu tổ chức này ít được sử dụng trong thực tế, hiện nay nó chỉ áp dụng cho các tổ đội sản xuất nhỏ. 4.2 Cơ cấu chức năng Do F.W Tay lo đề xuất ra được áp dụng với chế độ đốc công sau đó phạm vi của nó được áp dụng mở rộng ra phù hợp với khối lượng công việc ngày càng lớn. Những nhiệm vụ quản lý được phân chia thành những đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản lý. Những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận một chức năng nhất định. (Sơ đồ trang bên) Sơ đồ : Lãnh đạo hệ thống Lãnh đạo chức năng n Lãnh đạo chức năng 1 Lãnh đạo chức năng 2 Các cấp dưới * Đặc điểm : Trong cơ cấu tổ chức hình thành 2 phân hệ: Các tuyến quản lý tạo ra sản phẩm dịch vụ phục vụ cho thị trường; Các bộ phận chức năng là nơi thực hiện các chức năng quản lý giúp ban lãnh đạo xây dựng lên các tuyến quản lý và chỉ đạo thực hiện các quyết định quản lý. Người lãnh đạo của các bộ phận chỉ có quyền ra quyết định trong các tuyến quản lý mà không cần chế độ uỷ quyền. Những người thừa lệnh cấp dưới nhận mệnh lệnh của cả lãnh đạo và những thủ lĩnh chức năng. Kiểu cơ cấu tổ chức này thu hút được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau của công tác quản lý Giải quyết các vấn đề chuyên môn thành thạo hơn, giảm bớt gánh nặng cho người lãnh đạo * Nhược điểm : Không thực hiện được chế độ một thủ trưởng Người thừa hành mệnh lệnh một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh của các lãnh đạo khác nhau, thậm chí trái ngược nhau. Các mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này hết sức phức tạp nếu hệ thống lớn thì nó quá phức tạp khó quản lý. * Khả năng ứng dụng : Do nhược điểm trên nên cơ cấu tổ chức này ít được sử dụng trong thực tế 4.3 – Cơ cấu trực tuyến tham mưu. Xuất phát từ cơ cấu tổ chức trực tuyến nhưng để giảm bớt khối lượng công việc cho người lãnh đạo, một ban tham mưu đã được đề ra các tuyến. Đây là các chuyên gia trong các lĩnh vực khác nhau. Sơ đồ : Bộ tham mưu Người lãnh đạo hệ thống Lãnh đạo tuyến 2 Lãnh đạo chức năng Lãnh đạo chức năng Lãnh đạo tuyến 1 1 2 1 2 : *Đặc điểm. Bên cạnh các lãnh đạo các tuyến có các ban tham mưu có chức năng giúp việc cho các cán bộ lãnh đạo, xử lý thông tin, xây dựng các phương án quyết định và chỉ đạo thực hiện các quyết định nhưng người lãnh đạo là người ra quyết định cuối cùng. * Ưu điểm : Sử dụng chế độ một thủ trưởng Có thể sử dụng các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau. * Nhược điểm : Tốc độ ra quyết định chậm vì còn phải bàn bạc với ban tham mưu và người lãnh đạo phải cân nhắc trước khi quyết định . Nếu là hệ thống lớn và phức tạp thì cần có nhiều tham mưu dẫn đến việc thống nhất ý kiến và hoạt động gặp nhiều khó khăn. Cơ cấu trở nên cồng kềnh khó quản lý. * Khả năng ứng dụng; Cơ cấu này có thể sử dụng có hiệu quả đối với các hệ thống có quy mô vừa và nhỏ. 5.4 – Cơ cấu trực tuyến chức năng Đây là cơ cấu trực tuyến nhưng trong đó người ta thành lập lên các phòng ban riêng biệt. Sơ đồ : (trang bên) H.Đ.Q.T Tổng Giám Đốc P.T GĐ Sản xuất P,T GD Kinh doanh P.T GD Tài chính Phòng Ma ket tinh Phòng kế hoạch Phân xưởng sản xuất 3 Phân xưởng sản xuất 2 Phân xưởng sản xuất 1 * Đặc điểm : Theo cơ cấu này hình thành lên các phòng ban chức năng. Người lãnh đạo hệ thống được sự giúp đỡ của các thủ lĩnh chức năng để chuẩn bị các quyết định hướng dẫn và kiển tra việc thực hiện các quyết định. Người lãnh đạo cao cấp nhất vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và hoàn toàn quyết định trong toàn hệ thống. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo các tuyến dã quy định, các thủ lĩnh ở các tuyến vẫn phát huy được tài năng của mình trong chuyên môn. Tuy họ không có quyến ra quyết định nhưng có thể được uỷ quyền hoặc phân quyền ra quyết định . * Ưu điểm : Vẫn duy trì được chế độ một thủ trưởng, Mở rộng dân chủ trong quản lý thông qua việc phân quyền và uỷ quyền, Tận dụng được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực quản lý, Tạo nên sự liên kết chặt chẽ trong hoạt động giữa các bộ phận. Nhược điểm : Nếu phân định chức năng quá sâu có thể dẫn tới cơ cấu quá cồng kềnh, có nhiều phòng ban chức năng, Các mối liên hệ khác tuyến (liên hệ ngang) không được thực hiện tốt. * Khả năng ứng dụng : Cơ cấu này được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp do ưu điểm của nó so với các cơ cấu chức năng và trực tuyến. 4.5 – Cơ cấu ma trận Kiểu cơ cấu tổ chức này được áp dụng để thiết lập cơ cấu cho toàn bộ hệ thống cũng như để thành lập cơ cấu bên trong của từng phân hệ. Sơ đồ : Người lãnh đạo hệ tnống Người lãnh đạo tuyến 1 H.Đ.Q.T Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo chức năng A Đề án 1 Đề án 2 Những người thực hiện trong các bộ phận sản xuất. Những người thực hiện trong các bộ phận chức năng. Những người thực hiện trong các đề án nhằm tạo ra. Sản phẩm hay công nghệ mới. * Đặc điểm : Ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm phối hợp hoạt động của cc bộ phận để thực hiện một dự thảo nào đó, để thực hiện chương trình mục tiêu dự án người lãnh đạo sẽ cử ra người phụ trách chương trình mục tiêu và dự án đó và đảm bảo cho người phụ trách này nguồn nhân lực lấy từ các tuyến và các nguồn chức năng, cũng có thể lấy từ bên ngoài. * Ưu điểm : Tập trung được nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực phục vụ các mục tiêu quan trọng của hệ thống. Cơ cấu này có tính linh hoạt cao, có tính năng động, dẽ dàng chuyển các nhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang thực hiện một dự án khác. Sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn. * Nhược điểm : Cơ cấu này thường phức tạp, lắm mối quan hệ. Có thể dẫn tới tình trạng mất ổn định trong hệ thống. Có thể làm xuất hiện nhiều thủ trưởng (song trùng với lãnh đạo) * Khả năng ứng dụng : Cơ cấu này được ứng dụng rộng rãi trong thực tế đỉnh cao vào những năm 1970 Thường chỉ áp dụng để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu trung hạn Hiện nay người ta khuyên các nhà quản lý một số điều sau; Chỉ xây dựng cơ cấu này khi thật cần thiết. Không nên có nhiều mục tiêu hoặc chương trình dự án được thực hiện vào cùng một lúc. 4.6 – Cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức. 4.6.1 Cơ cấu chính thức. Là cơ cấu gắn liền với vai trò nhiệm vụ trong tổ chức một cách chính thức theo quy chế của hệ thống, những cơ cấu chính thức là nơi diễn ra phần lớn các hoạt động quản lý nhằm thực hiện các mục tiêu của hệ thống, ở đay các cá nhân phải đóng góp một cách có hiệu quả nhất vào các mục tiêu của hệ thống chứ không phải họ chỉ dành phần nhỏ trí óc và sức lực cho hệ thống, còn phần lớn để làm thêm cho các hệ thống khác. Nói một cách rõ hơn cơ cấu chính thức là cơ cấu bao gồm những con người, những phân hệ là thành viên chính tức của hệ thống. 4.6.2 Cơ cấu không chính thức. Cơ cấu không chính thức là cơ cấu ngoài thành viên, phân hệ chính thức chịu sự kiểm soát của hệ thống còn tồn tại các thành viên các phân hệ tham dự không chính thức vào hệ thống, được xây dựng trên mối quan hệ tự nguyện của những người có chung mục tiêu, sở thích, tư tưởng … Người đứng đầu các cơ cấu không chính thức được gọi là các thủ lĩnh. Trong quá trình quản lý, bên cạnh việc chú ý đên các cơ cấu chính thức các nhà quản lý phải quan tâm đến sự hình thành và hoạt động của các loại cơ cấu không chính thức. Đôi khi các cơ cấu phi chính thức tồn tại sẽ giúp các nhà quản lý đạt được mục tiêu của tổ chức, của hệ thống. 4.7 – Một số loại cơ cấu khác. Bên cạnh các loại cơ cấu tổ chức phổ biến trên, hiện nay trong các tổ chức còn tồn taị nhiều loại hình bố trí cơ cấu tổ chức khác, dựa theo các tiêu thức phân loại khác nhau. Loại cơ cấu tổ chức phân theo cách phân đoạn các thị trường mục tiêu. Theo cách phân loại này mỗi bộ phận chức năng được bố trí chịu trách nhiệm về một đoạn thị trường nhất định.