Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình lập kế hoạch sản xuất và dự trữ tại Công ty Rượu Hà Nội

Lời nói đầu Từ khi Đảng và Nhà nước ta có chủ trương chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN, có sự quản lý của Nhà nước thì nền kinh tế nước ta có nhiều chuyển biến tích cực. Nhưng cùng với sự chuyển đổi trên cách quản lý cũng phải thay đổi cho phù hợp với cơ chế của thị trường nên nhiều doanh nghiệp đã gặp không ít khó khăn, trong đó, phải nói đến công tác kế hoạch, và lập kế hoạch. Trước đây, doanh nghiệp nhà nước chủ yếu sản xuất kinh doanh theo kế hoạch mà cấp trên đã giao cho (kế hoạch pháp lệnh), khi đó, doanh nghiệp chỉ phải lo làm sao để sản xuất kinh doanh đạt được các chỉ tiêu kế hoạch đề ra, không phải lo các yếu tố đầu vào và các sản phẩm đầu ra. Khi bước sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp nhà nước phải tự hạch toán kinh doanh, tự tìm nguyên phụ liệu cho đầu vào của quá trình sản xuất và thị trường đầu ra của sản phẩm. Trong khi đó, doanh nghiệp phải đối mặt với sự biến động không ngừng của thị trường, cho nên, vai trò của kế hoạch càng phải được coi trọng và kế hoạch lúc này chủ yếu là mang tính định hướng. Do đó, việc lập kế hoạch là công việc khó khăn trong doanh nghiệp, đặc biệt, là kế hoạch sản xuất đối với các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm là chủ yếu, bởi vì, kế hoạch sản xuất là kim chỉ nam cho hoạt động sản xuất trong doanh nghiệp. Mặt khác, cùng với sự quan hệ chặt chẽ với các loại kế hoạch khác kế hoạch sản xuất còn phụ thuộc rất nhiều đến công tác dự trữ. Dự trữ là cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất, ngược lại, đến lượt mình kế hoạch sản xuất lại là mục tiêu để thực hiện việc dự trữ nhằm đảm bảo cho sản xuất được diễn ra liên tục. Trong bối cảnh mới, khi mà Việt Nam đã và đang tiếp tục trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh sẽ có nhiều biến đổi. Tình hình này đòi hỏi các nhà quản lý doanh nghiệp phải có trình độ trong hoạt động quản lý Công ty nói chung và công tác lập kế hoạch sản xuất và dự trữ nói riêng phù hợp với xu thế chung của thế giới. Vì vậy, cần phải nâng cao chất lượng trong công tác lập kế hoạch sản xuất và đảm bảo việc dự trữ nguyên phụ liệu cho sản xuất, các sản phẩm đầu ra nhằm đáp ứng kịp thời với sự biến động của thị trường. Đây là việc cần thiết, nó cho phép doanh nghiệp hoàn thiện khả năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nâng cao cơ hội thành công của Công ty về sau. Xuất phát từ những tình hình thực tế nói trên, cùng với việc khảo sát trực tiếp tại Công ty Rượu Hà Nội và những kiến thức đã nghiên cứu được từ nhà trường, em đi sâu vào phân tích những vấn đề trên, nhằm đưa ra ‘‘ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình lập kế hoạch sản xuất và dự trữ tại Công ty Rượu Hà Nội ’’ . Chuyên đề tốt nghiệp này được trình bày với kết cấu như sau: Lời nói đầu Chương I : Khái quát chung về các vấn đề có liên quan Chương II : Thực trạng sản xuất kinh doanh tại công ty Rượu Hà Nội Chương III : Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quy trình lập kế hoạch và dự trữ Một số kiến nghị đối với công ty Kết luận Tài liệu tham khảo Chương I khái quát chung về kế hoạch sản xuất và dự trữ I. Khái niệm, vai trò, các loại kế hoạch và phương pháp lập kế hoạch 1. Khái niệm lập kế hoạch Theo quan điểm phổ thông, lập kế hoạch được hiểu là vạch ra những công việc (các hoạt động) sẽ thực hiện trong tương lai theo một cách thức, trình tự, một tiến độ nhất định nằm đạt được mục tiêu đã định trước. Lập kế hoạch là quá trình tìm kiếm các giải pháp cho các câu hỏi sau: Mục tiêu cần đạt là gì? Nên làm cái gì, làm như thế nào dễ đạt được mục tiêu nhất ? Làm khi nào là tốt nhất ? Cần có những điều kiện gì, những yếu tố nào, bao nhiêu ? Ai làm ? Làm ở đâu ? Như vậy : “ Lập kế hoạch là quá tình xây dựng một chương trình tiến độ tối ưu cho việc thực hiện các mục tiệu đã lựa chọn của hệ thống dựa trên cơ sở tính toán đầy đủ một cách khoa học về các điều kiện, các phương tiện, các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có trong tương lai ”. Đối với các hệ thống nói chung và các đơn vị nói riêng, các kế hoạch không những chỉ ra các mục tiêu của chúng mà còn vạch ra phương hướng tốt nhất để đạt được mục tiêu. Ngoài ra, chúng có những tác dụng sau: Làm cho các tổ chức quan tâm theo dõi, tìm kiếm và duy trì các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đã định. Làm cho các thành viên trong nội bộ đơn vị tiến hành các hoạt động thống nhất và hài hoà với các phương thức, các mục tiêu đã chọn. Làm cho mọi vận động tiến đến mục tiêu tiêu phải được quan tâm ưu tiên, có phụ trách theo dõi, đánh giá và điều chỉnh kịp thời nếu xuất hiện những vận động diễn ra như mong đợi. 2. Vai trò của lập kế hoạch Trong quản lý, công tác lập kế hoạch giữ một vai trò quan trọng đặc biệt: nó vừa là chức năng, vừa là công cụ của hoạt động quản lý. Với tư cách là chức năng, lập kế hoạch bao giờ cũng là công việc đầu tiên của nhà quản lý phải làm trước tiên khi thực hiện bất kì hành vi quản lý nào khác. Vì vậy, lập kế hoạch bao giờ cũng được đặt ở vị trí hàng đầu trong số các chức năng của quá trình quản lý. Với tư cách là công cụ, mọi hành vi quản lý chỉ có thể thực hiện được khi người quản lý đã hình dung được lập kế hoạch cần phải và sẽ thực hiện hành vi đó như thế nào. Lập kế hoạch là công cụ để người quản lý thực hiện các chức năng quản lý khác. Nhờ có lập kế hoạch mà người quản lý có thể biết được những đã và đang làm có diễn ra đúng dự định hay không và quan trọng hơn mục tiêu có khả năng thực hiện được hay không. Là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp. Có tác dụng làm giảm tính bất ổn trong doanh nghiệp. Giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. Thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. Đối với nhà quản lý, khả năng lập kế hoạch chính là yếu tố quyết định, quan trọng nhất phản ánh trình độ năng lực, nó quyết định xem anh ta có điều hành được hay không.. Những biến dạng trong trách nhiệm lập kế hoạch còn phụ thuộc vào cả quy mô và mục đích của tổ chức lẫn tính năng động hoặc khả năng đặc biệt của người quản lý. 3. Các loại kế hoạch 3.1) Phân loại 3.1.1) Theo thời gian Kế hoạch dài hạn: Thường được lập cho từ 10 đến 15 năm Kế hoạch trung hạn : Thường được lập cho từ 3 đến 7 năm Kế hoạch ngắn hạn : Thường được lập là 1 năm 3.1.2) Theo phương pháp lập Kế hoạch ‘cuốn chiếu’, tức là mỗi năm kế hoạch đều xác định cho cả thời kỳ dài. Ví dụ: 2003 – 2004 – 2005 – 2006 – 2007… 2004 – 2005 – 2006 – 2007 – 2008… 2005 – 2006 – 2007 – 2008 – 2009… Kế hoạch ‘kỳ đoạn’, tức là xác định kế hoạch cho một thời kỳ, sau đó mới xác định kế hoạch cho kỳ tiếp theo. Ví dụ: 2001 – 2005 2006 – 2010 2011 – 2015 Kế hoạch ‘hỗn hợp’ về thực chất là sự phối hợp hai loại kế hoạch trên. 3.1.3) Theo mức độ Kế hoạch tiến độ: Cho thời kỳ dài, mang tính chất tập trung cao và rất linh hoạt, do các cấp lãnh đạo xây dựng Kế hoạch chiến thuật: Là kết quả triển khai kế hoạch chiến lược của các cấp lãnh đạo với các nhà quản lý điều hành. Kế hoạch tác nghiệp: Là kết quả lập kế hoạch của nhà quản lý điều hành với các nhà quản lý thực hiện. Loại kế hoạch này không mang tính tập trung và thường rất cứng nhắc. 3.1.4) Theo mức độ chi tiết Kế hoạch định hướng Kế hoạch chi tiết cho từng bộ phận nhỏ 3.1.5) Theo phạm vi hoạt động Kế hoạch tổng thể: Các kế hoạch tính toán kết quả, hoạt động, và các kế hoạch thuộc về tài chính. Kế hoạch bộ phận: Kế hoạch Marketing, kế hoạch doanh thu, kế hoạch sản xuất, tiêu thủ, kế hoạch thu-chi,… 3.2) Mối liên hệ ngang giữa các bộ phận kế hoạch Trong hệ thống bộ phận kế hoạch của một doanh nghiệp có nhiều loại kế hoạch khác nhau, liên hệ với nhau theo những lôgíc nhất định về nội dung cũng như hình thức, theo chiều ngang cũng như theo chiều dọc. Một vấn đề đặt ra cho nhà quản lý là phải phối hợp với các bộ phận kế hoạch như thế nào? Bắt đầu từ đâu? 3.2.1) Mối liên hệ ngang KH doanh thu KH kết quả KH tiêu thụ KH đầu tư KH vật tư KH nhân sự KH chi KH tài chính KH Marketing KH thu KH chi phí KH sản xuất Các KH tính toán Các KH hoạt động Các KH tài chính chcchínhchchínhcchichính sơ đồ1: Sự phối hợp giữa các bộ phận kế hoạch Từ mô hình trên ta thấy : Các bộ phận kế hoạch của một doanh nghiệp thường được xây dựng từ các kế hoạch hoạt động trong đó trọng tâm là kế hoạch Marketing. Đây là kế hoạch nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3.2.2) Kết hợp theo chiều dọc Với mỗi cấp quản lý, các kế hoạch phục vụ cho 2 chức năng: Chúng phục vụ cho việc cung cấp các mục tiêu mà kế hoạch của cấp dưới sẽ đề cập đến, đến lượt mình chúng đóng vai trò là các phương tiện để đạt được hệ thống mục tiêu trong kế hoạch của cấp trên. Phân tích chiến lược Xác định nhiệm vụ mục tiêu chiến lược Lựa chọn chiến lược Kế hoạch chiến lược dài hạn Kế hoạch trung hạn Kiểm tra thực hiện Kế hoạch tác nghiệp Thực hiện kế hoạch Hệ thống các kế hoạch Kết quả Sơ đồ 2 : Mối liên hệ trong việc ra quyết định kế hoạch Các nhà quản lý ở cấp lãnh đạo phải vạch các kế hoạch chiến lược, còn các nhà quản lý tổ chức cấp điều hành và thực hiện phải lập kế hoạch tác nghiệp, triển khai từng bước cụ thể thực hiện mục tiêu theo chiến lược đã định. Các kế hoạch chiến lược được lập để hướng tới mục tiêu tổng thể của tổ chức thực hiện sứ mệnh ấy là lý do duy nhất đối với sự tồn tại của tổ chức. Các kế hoạch tác nghiệp chuẩn bị một cách chi tiết cho các kế hoạch chiến lược sẽ được hoàn thành như thế nào. Các kế hoạch sau khi thực hiện xong sẽ được kiểm tra, đánh giá, từ đó rút ra các bài học kinh nghiệm, bổ khuyết để nâng cao chất lượng kế hoạch sau. 4. Các phương pháp lập kế hoạch Các phương pháp tính toán chỉ tiêu kế hoạch 4.1.1) Phương pháp cân đối Nội dung: Là phương pháp nghiên cứu mối quan hệ giữa nhu cầu về một đối tượng với tư cách là chỉ tiêu kế hoạch và khả năng đáp ứng nhu cầu đó nhằm đề xuất các biện pháp thiết lập và duy trì quan hệ cân bằng phải có giữa chúng. Đặc điểm: Trong tính toán cân đối, phương pháp này chỉ được sử dụng để đề cập đến một và chỉ một đối tượng lập kế hoạch thuộc một chủng loại cụ thể. 4.1.2) Phương pháp định mức Nội dung: Dựa trên việc sử dụng các định mức kinh tế kỹ thuật về các hao phí nguồn lực cho một đơn vị sản phẩm, dịch vụ đầu ra hoặc một đơn vị kết quả trung gian để tính toán tổng nhu cầu về từng yếu tố cần phải có để đảm bảo thực hiện kế hoạch. Đặc điểm: Các định mức phải đảm bảo tính tiên tiến kỹ thuật, tổ chức sản xuất và tổ chức lao động. Trong một số trường hợp, các định mức được dùng để đánh giá hiệu quả sử dụng các yếu tố đầu vào. 4.1.3) Phương pháp kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động Đây là một phương pháp truyền thống vẫn được sử dụng rộng rãi, áp dụng phương pháp này đòi hỏi nhà quản lý phải có xem xét, phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề. Phương pháp phân tích dùng để xác định các chỉ tiêu tổng hợp. Nội dung: Dựa trên việc nghiên cứu cơ chế tác động và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đối với một hiện tượng trong tư cách là chỉ tiêu kế hoạch để lựa chọn các biện pháp tác động vào các nhân tố nhằm đạt được sự vận động của hiện tượng theo dự tính trước. Hầu hết các chỉ tiêu kinh tế tổng hợp như : năng suất, giá thành, mức doanh lợi trong kế hoạch kinh doanh được tính bằng phương pháp này. Phương pháp phân tích sử dụng trên phạm vi định hướng tổng thể. Cần dự đoán khối lượng sản phẩm , dịch vụ để đáp ứng nhu cầu, các yếu tố cần xét. Các yếu tố kinh tế: Tổng giá trị tài sản, tổng số vốn, tình hình tài chính,… Các yếu tố vĩ mô. Sự biến đổi của môi trường, thị trường … Các tiến bộ khoa học- công nghệ… 4.1.4) Các phương pháp khác Phương pháp tỷ lệ cố định Phương pháp giá trị bình quân có trọng số Phương pháp quan hệ động Các phương pháp lập kế hoạch dài hạn, định hướng chiến lược 4.2.1) Phương pháp lợi thế so sánh Phương pháp này là gợi mở cho các quản lý gia, quản trị gia khi lập kế hoạch phải xem xét các lợi thế so sánh phải theo đuổi để mang lại hiệu quả. Lợi thế so sánh trên lĩnh vực cung ứng dịch vụ trong việc khai thác với các đối tượng khác. Lợi thế so sánh trong sản xuất, cung ứng dịch thể hiện trong việc sử dụng nguồn lực, tăng cường liên doanh, liên kết để phát huy chuyên môn hoá. Lợi thế so sánh trong việc hợp tác nghiên cứu. Lợi thế so sánh nhờ năng lực và trình độ chuyên môn của các nhà chuyên môn và quản lý trong việc từng vấn đề phát sinh cụ thể. 4.2.2) Phương pháp phân tích chu kỳ sống Phương pháp phân tích chu kỳ sống cho một sản phẩm, dịch vụ, một sự kiện. 4.2.3) Phương pháp đường cong kinh nghiệm Dựa vào kết quả nghiên cứu của nhóm Boston, thực chất là việc phân tích các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành nghề trên cơ sở mối quan hệ giữa việc giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm, dịch vụ với việc tăng số lượng sản phẩm, dịch vụ… 4.2.4) Phương pháp mô hình PIMS Đây là phương pháp được áp dụng rộng rãi ở Hoa Kỳ. PIMS là viết tắt của Profit, Impact, Market và Strategy - có nghĩa là các chiến lược thị trường ảnh hưởng đến kết quả lợi nhuận - thực chất là sự trao đổi kết quả có tính chiến lược để từ đó xây dựng kế hoạch. Sự hấp dẫn của thị trường Tình hình cạnh tranh Hiệu quả hoạt động đầu tư Sử dụng nguồn vốn Các đặc điểm nội bộ Phân tích sự thay đổi các yếu tố: thị phần, liên doanh liên kết, giá cả, chất lượng, sự thay đổi quy mô cung ứng dịch vụ… Quy trình và nội dung cơ bản trong một văn bản kế hoạch 1. Quy trình lập kế hoạch Mọi kế hoạch với tư cách là sản phẩm của quá trình lập kế hoạch, đều được soạn thảo theo quy trình gồm các bước cơ bản. Bước thứ nhất : Đưa ra mục tiêu hoặc hệ thống mục tiêu. Đặc tính cơ bản của mục tiêu: Đặc thù của mục tiêu là không lẫn lộn vấn đề này với vấn đề khác. Có thể đo lường được, theo dõi được, đánh giá được. Thích hợp, phù hợp với vấn đề y tế đã được xác định. Thực thi được trong một địa điểm cụ thể. Thời gian phải đủ và đáp ứng đòi hỏi về thời điểm. Bước thứ hai : Xác định hoàn cảnh hiện tại. Bước thứ ba : Nhận định những thuận lợi và những trở ngại cho các mục tiêu. Bước thứ tư : Trình bày kế hoạch hay phương hướng hành động để đạt được các mục tiêu. Việc lập kế hoạch như là một hoạt động rõ ràng, nó cố gắng xác định các nguồn lực được dùng như thế nào trong mối tương quan với các mục tiêu cụ thể của một tổ chức. Khả năng xét đoán bình thường có thể gợi ý rằng bất kỳ những quyết định nào như vậy về tương lai đều đòi hỏi một trình tự của các bước lôgíc. 2. Nội dung của một bản kế hoạch Sự thể hiện mục tiêu Phần đầu của một bản kế hoạch thường dành cho việc diễn đạt các mục tiêu: tổng thể, trung gian, chuyên biệt cụ thể của tổ chức hay các bộ phận. Các mục tiêu này được cụ thể hoá thành các nhiệm vụ kế hoạch và sẽ được giao cho các cá nhânhay các chịu trách nhiệm thực hiện. Vì vậy, chúng cần được diễn đạt một cách chính xác, rõ ràng, dễ hiểu và hiểu đúng. Vạch chiến lược thực hiện mục tiêu Lập kế hoạch chiến lược là qúa trình lập kế hoạch dài hạn. Chiến lược chính thức để xác định và thực hiện các mục đích của tổ chức, bao gồm: Lựa chọn mục đích của một tổ chức. Do các mục đích này là một tổ chức được ra đời và tồn tại. Định ra chính sách và các chương trình cần thiết cho việc đạt được các mục tiêu riêng biệt trên các đường hướng tới các mục đích. Định ra các phương pháp cần thiết để đảm bảo rằng các chính sách và các chương trình chiến lược chắc chắn được thực hiện. Lập chương trình cho các hoạt động tác vụ Các tác nghiệp là những bước đi cụ thể trên đường tiến đến mục tiêu, là phương tiện để thực hiện hoá các chiến lược của tổ chức. Các kế hoạch tác nghiệp có 2 chức năng: Vạch tiến độ thực hiện mục tiêu dưới dạng các chương trình, dự án cụ thể. Thiết lập cơ chế hoạt động trong nội bộ tổ chức thông qua việc ban hành các chính sách, các phương pháp, các thủ tục, các nguyên tắc, các qui chế tạo nên lề lối kỷ cương và phong cách riêng trong mỗi tổ chức. Thiết lập các nguồn lực và dự tính hiệu quả của phương án kế hoạch Với việc tính toán các nguồn lực cần thiết để triển khai thực hiện các chương trình, dự án. Các kỹ thuật phân tích có thể cho thấy mức độ tin cậy, mức độ hiệu quả của phương án kế hoạch. Lẽ đương nhiên kế hoạch chỉ được thông qua và đưa vào thực hiện khi nó có sức thuyết phục về tính hiệu quả. Nội dung này được coi là phương tiện kiểm định tính khả thi của phương án kế hoạch đã lựa chọn. Đây là phần được các nhà cho vay quan tâm khi cung cấp vốn. Khái quát về kế hoạch sản xuất và dự trữ 1. Khái quát về kế hoạch sản xuất Khái niệm Kế hoạch sản xuất nhằm định hướng cho sự phát triển của sản xuất mà doanh nghiệp cần phải theo đuổi trong thời gian tương đối dài (1 năm) và nó cho phép doanh nghiệp đưa ra chính sách sản xuất, mua sắm, cung ứng cho các hoạt động của doanh nghiệp và các nhóm sản phẩm. Vai trò Kế hoạch sản xuất là bộ phận quan trọng trong kế hoạch kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Thông qua việc xây dựng kế hoạch mà nội dung cơ bản nhất là định ra các chỉ tiêu cụ thể về sản xuất (chỉ tiêu về mặt hàng, về sản lượng, về giá bán…) và các biện pháp thực hiện kế hoạch sản xuất đã vạch ra, không chỉ có tác dụng định hướng cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp mà còn góp phần quyết định đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ. Kế hoạch sản xuất tốt là sự cần thiết, là điều kiện quan trọng để bảo đảm cho kế hoạch và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả cao. 1.3) Vị trí Kế hoạch sản xuất có vị trí quan trọng đối với hoạt động sản xuất cũng như nhiều hoạt động khác trong doanh nghiệp. Đối với hoạt động sản xuất, kế hoạch sản xuất là kim chỉ nam cho hoạt động sản xuất trong thực tiễn. Kế hoạch sản xuất còn là cơ sở cho việc xây dựng các mặt kế hoạch còn lại, tiếp theo của doanh nghiệp (kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính,…). Làm căn cứ cho việc tổ chức chỉ đạo thực hiện, kiểm tra, giám sát và đánh giá. Quy trình lập kế hoạch sản xuất Việc xây dựng kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp được thực hiện qua 3 bước với các nội dung tương ứng như sau: Bước 1: Xác định nhu cầu (nhiệm vụ) của sản xuất. Xác định nhu cầu của sản xuất Dự báo thị trường (dự báo nhu cầu) Các hợp đồng kinh tế ngắn và dài hạn Trong dó dự báo nhu cầu là quan trọng, do đó, để đảm bảo tốt cần cân nhắc các yếu tố chủ quan, khách quan có liên quan đến dự báo nhu cầu. Các yếu tố chủ quan bao gồm: Chất lượng thiết kế, chất lượng sản phẩm, giá bán, các hình thức phục vụ,… Các yếu tố khách quan bao gồm: Tâm lý, cảm tính của người tiêu dùng, quy mô thị trường, sự cạnh tranh, thực trạng kinh tế, chu kỳ kinh doanh,… Ngoài các yếu tố trên, cũng cần phải chú ý đến việc lựa chọn các phương pháp dự báo phù hợp trên cơ sở các phương pháp có thể sử dụng (các phương pháp định tính, định lượng,..). Khi đã đưa ra được số liệu dự báo và trong quá trình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, cần coi trọng việc kiểm tra và kiểm soát dự báo. Yêu cầu Việc xác định nhiệm vụ sản xuất phải đảm bảo các yêu cầu: có căn cứ khoa học và phải chính xác, đầy đủ (trên các cơ sở dự báo khoa học, các phương pháp, phương tiện tính toán khoa học hiện đại…). Bước 2: Xác định năng lực sản xuất của doanh nghiệp Nội dung Trên cơ sở số liệu thống kê của doanh nghiệp xác định khả năng đáp ứng nhu cầu sản xuất ở doanh nghiệp, thông qua các con số đánh giá các nguồn lực của doanh nghiệp như: Vốn bằng tiền (tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, các khoản tiền đang chuyển bằng cả nội và ngoại tệ, ngân phiếu,…),Vốn dưới dạng tài sản cố định, tài sản lưu động và các tiềm năng khác của doanh nghiệp. Yêu cầu Việc xác định năng lực sản xuất của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch cần đảm bảo các yêu cầu sau: Đảm bảo xác định đúng và đủ năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đảm bảo khai thác hết tiềm năng, nguồn lực của doanh nghiệp Bước 3: Cân đối và phân phối các nhiệm vụ sản xuất Nội dung Cân đối nhiệm vụ sản xuất với khả năng sản xuất : Trên cơ sở các giải pháp hữu hiệu làm cho năng lực sản xuất bằng nhiệm vụ sản xuất (các giải pháp như mở rộng sản xuất…khi khả năng cao hơn nhiệm vụ, hu