Đề tài Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên của doanh nghiệp giặt là và tiệt trùng đồ y tế

mục lục Lời mở đầu Từ cơ chế tập trung–bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước là sự đổi mới sáng suốt của đảng ta. Thực tế gần 20 năm cho thấy nền kinh tế đã có những bước khởi sắc đáng ghi nhận. Các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng lên khẳng định mình trong cơ chế mới, chủ động và sáng tạo hơn trong những bước phát triển của mình. Trong nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh khắc nghiệt, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được một cách bền vững cần quan tâm tới tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm. Để làm tốt những công việc này đòi hỏi phải có những người lao động giỏi và hăng say làm việc vì doanh nghiệp của mình. Vậy làm thế nào để tạo được động lực đôí với người lao động? Câu hỏi này luôn được đặt ra đối với bất kỳ nhà quản lý nào muốn giành thắng lợi trên thương trường. Trong phạm vi nội dung đề án này em muốn đưa ta một số học thuyết, quan điểm cùng những thực tiễn đã có để làm sáng tỏ vấn đề này. Do chưa có điều kiện quan sát thực tiễn ở các doanh nghiệp nên những vấn đề em nêu chỉ mang tính lý thuyết nhưng những vấn đề này đã được các nhà khoa học hành vi đúc kết từ thực tiễn. Kết cấu đề án được trình bầy theo bố cục sau: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về việc tạo động lực cho người lao động. Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho lao động của doanh nghiệp giặt là và tiệt trùng đồ y tế Chương 3: Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân viên của doanh nghiệp giặt là và tiệt trùng đồ y tế Chương 1: cở lý luận chung về việc tạo động lực đối với người lao động. I. Các khái niệm cơ bản. 1.Động lực là gì? Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc. Để trả lời được cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc. Vậy động lực là gì? Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động. 2.Tạo động lực là gì? Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần… Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”. II. Một số học thuyết về tạo động lực. 1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow. Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn. Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow: Tự khẳng định mình Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Nhu cầu sinh lý. Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại. Nhu cầu này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của họ mà nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể làm cho con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý luôn nhận biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết định. Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó. Nhu cầu an toàn. Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an toàn không đóng vai trò nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế lại hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, công việc có thường xuyên xảy ra tai nạn hay không. Sự an toàn không chỉ đơn thuần là những vấn đề về tai nạn lao động mà nó còn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí Nhu cầu xã hội. Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ nào đó thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm ưu thế. Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hoà mình và chung sống hoà bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ luôn có mong muốn coi tập thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu cầu này phát sinh mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức thường hình thành nên các nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến người lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao động chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất. Nhu cầu được tôn trọng. Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực. Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy tín dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể hy vọng trong cuộc sống. Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới các ảnh hưởng khác. Nhu cầu tự khẳng định mình. Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau. Trong doanh nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì mà họ đã biết, đã trải qua vào công việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những người khác biết “tầm cao” của mình qua công việc. Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị đảo lộn đi và nhưng nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ không còn tác dụng tạo động lực nữa. 2. Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom. Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định. Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo. Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được. 3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams. Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc. Tuy nhiên đối với bất kỳ doanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn và phức tạp. Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao động làm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoài doanh nghiệp thì sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn. Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người lao động cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách của người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan của người lao động cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với người lao động. III. Vai trò của tạo động lực. Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động. Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông qua công việc. Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực. Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn. Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công việc có làm thoả mãn được nhu cầu của người lao động hay không?… Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ doanh nghiệp mà đi của người lao động. CHƯƠNG 2 THựC TRạNG TạO ĐộNG LựC CủA DOANH NGHIệP GIặT Là Và TIệT TRùNG Đồ Y Tế I. Thực trạng của tạo động lực 1. Tạo cảm xúc cho công việc Tạo lập môi trường làm việc năng động sẽ không khó khăn, nếu người lãnh đạo biết lắng nghe nhân viên, khuyến khích họ chủ động kiến nghị trong công việc.Nhàm chán triệt tiêu động lực 2. Sự ỳ trệ thường xuất hiện ở nhiều nhân viên sau một thời gian làm việc lâu ở một vị trí. Những công việc lặp đi lặp lại, làm họ mất dần hứng thú. Nếu không có sự đổi mới, các nhân viên này sẽ tự giảm thời gian làm việc, hoặc dùng nó nhiều hơn cho việc đọc báo, lên mạng hay tán gẫu với đồng nghiệp... Họ rời bỏ công ty hay không, và doanh nghiêp có cần giữ những nhân viên này không? Đối phó với tình huống này, một số doanh nghiêp sử dụng biện pháp tăng cường sự giám sát, thúc ép những nhân viên này tăng cường độ làm việc hoặc cứng rắn hơn là sa thải. Dù sao tất cả vẫn chỉ là những giải pháp tình thế, tâm lý chán nản sẽ lại xuất hiện, khi gốc của vấn đề chưa được giải quyết: Công việc nhàm chán làm mất động lực làm việc cho người lao động. 3. "Tiếp lửa" cho nhân viên Công việc thu hút người lao động không là lương cao, mà môi trường làm việc năng động. Thực chất đó là công việc luôn được bổ sung, được "làm mới". Người lao động không cần phải rời bỏ công việc hoặc công ty họ đang làm, mà họ vẫn có được cơ hội phát triển và thách thực mới. Bổ sung công việc cho phép người lao động gánh vác những nhiệm vụ và trách nhiệm khác nhau, hay là thúc đẩy họ hoàn thành công việc với tinh thần tự chủ và sáng tạo. Việc bổ sung công việc có thể tạo không gian để người lao động tìm tòi, thực hiện cái mới. Qua đó cải thiện môi trường làm việc, để người lao động nhiệt tình đóng góp cho mục tiêu phát triển của công ty, đồng thời khuyến khích người lao động mở rộng kiến thức và năng lực ... Người lãnh đạo giỏi cần phải cho người lao động thấy công việc của họ quan trọng thế nào đối với công ty; họ đã sử dụng kỹ năng nào, những kỹ năng nào chưa dùng tới; họ có cảm thấy công việc có đủ thách thức và thực sự có giá trị không; họ mong muốn có thay đổi gì trong công việc hiện tại ... Điều đó giúp nhân viên tự bình xét công việc của mình, tự họ tìm và đề xuất phương pháp bổ sung công việc.ở cấp độ cao hơn, người lao động cần được đảm bảo họ có cơ hội phát triển nhưng không phải đương đầu với rủi ro quá lớn. Ai cũng muốn có cơ hội khẳng định mình. Bởi vậy, công việc với những thách thức và cơ hội phát triển luôn thu hút họ. 4. Khen ngợi là hoạt động có sức mạnh nhất mà nhà quản lý có thể làm. Quả thực, nó là “chìa khoá” vàng trong việc đào tạo nhân viên và nguyên tắc lấy thành công của mỗi nhân viên là thành công của chính bạn. Khen ngợi nhằm vào việc củng cố hành vi, đưa nhân viên tiến tới gần mục tiêu của nhà quản lý hơn. Trong những bí quyết quản lý thành công như: đặt mục đích, khen ngợi, khiển trách..., thì khen ngợi là quan trọng nhất. Bởi nó sẽ là yếu tố giúp nhân viên nhận ra được đích cần đạt tới, khiến họ nhìn thấy được động lực phấn đấu và yêu thích công việc. Để bắt đầu, bạn hãy nhìn khắp tổ chức mình và bạn sẽ thấy lúc nào bạn có thể “bắt một ai đó làm cái gì ngay lập tức”, hãy cho nhân viên đó “một lời khen ngợi”.Ngay lập tức và cụ thể. Để sự khen ngợi có hiệu quả thì phải tiến hành ngay lập tức và cụ thể. Hãy nói chính xác, càng sớm càng tốt, với một nhân viên rằng: anh/chị đã làm đúng một việc gì đó. Ví dụ: anh đã viết rất tốt và trình bày tốt bản báo cáo cuối tháng của phòng; hay: ban giám đốc đánh giá rất cao khả năng của anh và phòng chúng ta.Hãy sử dụng những dẫn chứng cụ thể bằng số hay tình huống cụ thể để khen ngợi như: “Năng suất phân xưởng chúng ta tăng 10% năm nay”; hoặc “Báo cáo của anh đã giúp công ty chúng ta thắng lợi trong hợp đồng với công ty A”.Những nhận xét quá chung chung như “Cảm ơn những cố gắng của anh”, “Rất cảm ơn anh”, “Tôi không biết phải làm gì nếu không có anh”, hoặc “Hãy làm việc tốt như vậy nhé”, thường ít vẻ thành thực và do vậy kém hiệu quả. Để tránh khen ngợi một cách bừa bãi, trước hết phải biết nhân viên đã làm chính xác việc gì. Nhà quản lý phải ghi chép thời gian quan sát hành vi của nhân viên và đặc biệt khen ngợi những tiến bộ của họ khi nhận thấy.Hãy nói lên cảm tưởng của mình Sau khi khen ngợi nhân viên của mình, hãy nói cho họ rõ bạn cảm thấy như thế nào về việc họ đã làm. Không nên nói theo kiểu bác học thâm thuý quá mức. Hãy nói thật lòng những cảm nghĩ từ tâm can mình: “Tôi hết sức hãnh diện sau khi nghe anh trình bày báo cáo tài chính tại bàn hội nghị các giám đốc. Rất cảm ơn anh”. Mặc dù những lời khen ngợi không chiếm mất nhiều thời gian nhưng chúng có thể có hiệu lực rất lâu bền. Để giúp các nhà quản lý nắm vững kỹ năng khen ngợi, có một số phân tích như sau: Một, phân tích trước khi khen ngợi: Bạn khen ngợi vì cảm thấy hôm đó tốt đẹp hay vì thấy nhân viên đó đáng khen ngợi? Bạn khen ngợi vì hoàn thành nhiệm vụ mới được giao hay khen ngợi vì hoàn thành vượt mức nhiệm vụ đã tiến hành từ trước? Trước đây, bạn có khen ngợi hành vi tương tự của người đó không? Có thể xảy ra việc người ta cảm thấy gượng gạo vì được khen ngợi không? Có người nào khác trong công ty/tổ chức khác có liên quan mà bạn cũng nên khen ngợi không?Hai, phân tích sau khi khen ngợi: việc khen ngợi có dẫn tới nâng cao sự gắn bó và tạo thêm động lực cho người được khen ngợi không? Bạn có khen ngợi quá mức, không đúng với thực tế công việc không? Nếu có thì tại sao? Bạn có nói thêm “Nhưng mà...” và cung cấp thông tin phản hồi ít nhiều có tính chất phê phán không?Hãy “hào phóng” khi ban tặng lời khen Một điều quan trọng cần nhớ trong vấn đề khen ngợi, đó là đừng chờ đợi một công việc thật sự hoàn mĩ rồi mới tiến hành khen ngợi, mà hãy khen ngợi những người mà kết quả đạt được gọi là gần đúng hay tương đối đúng. Thông thường mong muốn của chúng ta là hướng tới những gì là “hoàn toàn đúng”, vì thế nếu bạn chờ đợi đến khi tất cả là hoàn hảo trước khi thừa nhận hãy khen ngợi thì có thể sẽ không bao giờ có. Hãy dành ít nhất 2 giờ trong tuần để khen ngợi. Hãy ghi điều đó vào lịch, sổ tay làm việc của bạn. CHƯƠNG 3MộT Số GIảI PHáP NHằM TạO ĐộNG LựC CHO NHÂN VIÊN TạI doanh nghiệp giặt là va tiệt trùng đồ y tế I. Các giải pháp đề ra: 1. Xây dựng chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý: # Trả công lao động như thế nào là tốt: Có thể nhiều doanh nghiệp nghĩ đơn giản rằng cách tốt nhất để nhân viên của mình làm việc hăng say hơn và năng suất hơn là thường xuyên tăng lương cho họ? Bản thân người lao động thực sự thì ai cũng muốn có một mức thu nhập cao. Họ sẽ cảm thấy thích thú khi mà số tiền họ nhận được vào mỗi tháng nhiều, có thể đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng của bản thân, gia đình và có một phần tiết kiệm. Tuy nhiên, việc tiền lương quá cao hoặc không phù hợp với năng lực, kết quả làm việc của người lao động thì sẽ gây ra một số ảnh hưởng không tốt. Liệu rằng tất cả người lao động luôn coi tiền lương là quan trọng nhất không. Mức độ thoả dụng của con người về tiền lương ban đầu sẽ tăng, nhưng khi mức tiền lương tăng đến một mức nào đó, và nhà quản lý lại tiếp tục dùng nó thì sẽ không còn là động lực cho người lao động nữa. Giả sử một người, thời điểm người lao động nhận được mức lương 2 triệu VNĐ/ tháng, nhà quản lý muốn tăng năng suất lao động của họ lên nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức thì nhà quản lý có thể làm bằng cách khuyến khích người lao động làm việc thông qua tiền lương, rằng người lao động hãy cố gắng chịu khó làm việc, hãy làm thêm giờ… cố gắng hết mức thì họ sẽ được tăng lương lên 3triệu/ tháng. Dĩ nhiên, ở thời điểm này, người lao động họ sẽ cố gắng hơn, làm việc hết sức, để nhà quản lý cảm thấy thoả mãn về kết quả làm việc của họ, để họ có thể nhận được mức tiền lương xứng đáng đó. Giả sử, với mức lương này, người lao động đã cảm thấy thoả mãn, họ không muốn làm việc quá nhiều để được hưởng thêm đồng lương nữa thì khi đó, động thái tăng lương của nhà quản lý để bảo họ làm việc là không còn hiệu quả. Lúc này người lao động không còn cho rằng tiền lương là động lực để họ làm việc thêm nữa. Và hơn nữa hãy coi chừng “cái bẫy” tăng lương đó, bởi vì tăng lương cho cán bộ công nhân viên không theo một nguyên tắc nào là việc làm tốn kém và vô nghĩa. Doanh nghiệp hoàn toàn có thể thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn và doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn nhờ sơ đồ trả lương và chế độ thưởng hợp lý. # Hãy trả lương theo hiệu quả công việc Nhiều doanh nghiệp quy định nhân viên chỉ được nhận một khoản tiền lương nhất định hàng tháng. Quy định này thật đơn giản và dễ hiểu, nhưng lại có vẻ hơi sơ sài. Tiền lương là một con số không đổi thì nhân viên sẽ làm việc mà sẽ không có một chút hứng thú nào, chư