Đề tài Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực tại nhà máy

Lời nói đầu Người ta thường nói "sự nghiệp thành hay bại đều do con người". Có thể nói, sự nghiệp là cái mà con người là trung tâm của sự phát triển, thành hay bại đều do có chiêu mộ được nhân tài phù hợp hay không. Một công ty hay một tổ chức nếu chỉ có một nguồn tài nguyên dồi dào, mọt nguồn tài chính phong phú với hệ thống máy móc, thiết bị hiện đại cũng sẽ trở nên vô cíh nếu không có sự quản lý của con người. Các Mác khẳng định "bất kỳ một lao động xã hội hay cộng đồng (tổ chức) nào được tiến hành trên quy mô tương đối lớn cũng đều cần phải có sự quản lý", ông ví lao động quản lý như công việc của một nhạc trưởng chỉ huy dàn nhạc. Một dàn nhạc, với những nhạc công giỏi, nhạc cụ tốt nhưng người chỉ huy tồi sẽ tạo ra những hợp âm chối tai, còn dưới sự chỉ huy của một nhạc trưởng giỏi, nó sẽ tạo nên những hợp âm hài hoà, tuyệt mỹ. Sự thành công của doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của người lao động. Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực là công việc quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay. Chính vì ý thức được tầm quan trọng của vấn đề này và qua tìm hiểu về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Nhà máy xe lửa Gia Lâm, nên em chọn đề tài này. Tuy nhiên, bài viết không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Em rất mong sự đóng góp ý kiến của cô giáo. Bài viết gồm những nội dung chính sau đây: Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng về công tác quản lý nguồn nhân lực Chương 3: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực tại nhà máy Chương 1 cơ sở lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực I. Khái niệm và tầm quan trọng Có nhiều cách phát biểu khác nhau về quản lý nguồn nhân lực. Theo giáo sư Mỹ Dimock, "Quản lý nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó". Còn giáo sư Felix Migro thì cho là "quản lý nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được". Với giáo sư Phạm Ngọc ấn, quản lý nguồn nhân lực được giới thiệu một cách rõ ràng hơn. Đó là một phần trong nghệ thuật quản lý nói chung nhưng chú trọng tới cá nhân người làm việc, tới công việc mà họ làm với các mối quan hệ xã hội trong tổ chức, nhằm tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên hoàn thành công việc của mình, để cải thiện bầu không khí tâm lý trong tập thể, để tất cả cùng đóng góp hết sức mình vào mục tiêu cuối cùng của tổ chức. Ta có thể đưa ra một định nghĩa ngắn gọn và đầy đủ về quản lý nguồn nhân lực như sau: "Quản lý nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả những vấn đề liên quan tới con người gắn công việc của họ trong bất cứ một tổ chức nào". Có thể nói, quản lý nguồn nhân lực là một công tác hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm tới những con người cụ thể với những hoàn cảnh, nguyện vọng, sở thích, năng lực, cảm xúc riêng biệt. Vì vậy, muốn lôi cuốn, động viên và khai thác khả năng của họ, nhà quản lý phải tìm hiểu thế giới nội tâm của họ, biết cách lắng nghe, nhạy cảm và tế nhị trong giao tiếp, biết đánh giá con người một cách khách quan và chính xác, biết đối xử thật công bằng. Một nhà quản lý xí nghiệp ở bang California (Mỹ) đã tổng kết: "Yếu tố giúp ta nhận biết được xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay khó thành công, chính là lực lượng nhân sự của nó. Những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ còn lại, máy móc, thiết bị, của cải, vật chất, công nghệ, kỹ thuật... đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể..." Vì vậy, có thể nói tới quản lý nguồn nhân lực là nói đến nghệ thuật quản lý. Dù có tất cả mọi thứ trong tay mà không nắm được nghệ thuật quản lý con người thì cũng vô ích. II. Những quan điểm khác nhaunvề quản lý nguồn nhân lực Từ cách nhìn nhận đánh giá khác nhau về nhân viên của mình, các nhà quản trị sẽ có những cách lãnh đạo quản lý khác nhau và những cách thức khác nhau đó sẽ có những tác động nhất định đến tinh thần, thái độ và hiệu quả làm việc của nhân viên. 1.Thuyết X (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol...) a. Cách nhìn nhận, đánh giá về con người Theo quan điểm của thuyết này nhìn nhận con người như một cái máy, các ông cho con người là một kẻ trốn việc và thích làm việc theo kiểu người lính, vô tổ chức. Chỉ thích vật chất, không cần giao lưu bạn bè, hội nhóm. b. Cách quản lý Từ cách nhìn nhận và đánh giá về con người như vậy, thuyết này đã đưa ra cách quản lý: - Phân chia công việc thành các thao tác, động tác, cử động, đơn giản, lặp đi lặp lại và dễ học. - Thuyền xuyên giám sát đốc thúc kiểm tra - áp dụng hệ thống tôn ti trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng hoặc trừng phạt nghiêm minh. ã Tác động tới nhân viên Từ cách nhìn nhận đánh giá và cách quản lý như thế đã dẫn tới nhân viên làm việc với sự lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả những công việc nặng nhọc vất vả, đơn điệu chỉ vì đồng lương cao và người chủ hà khắc, tạo cho nhân viên sự mệt mỏi lao dịch tổn hại thể lực, tinh thần, thiếu óc sáng tạo. 2. Thuyết Y (Gregon, Maslow, Likest...) a. Cách nhìn nhận, đánh giá về con người Thuyết này nhìn nhận và đánh giá về con người như sau: Con người tiềm ẩn những khả năng rất lớn được khơi gợi và khai thác. ở bất cứ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm và muốn làm việc tốt, muốn thấy mình có ích được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng định mình. b. Cách quản lý Thuyết Y đưa ra cách quản lý như sau - Thông qua tự giác tự chủ tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và tự kiểm tra công việc của mình. - Tin tưởng và chủ trương lôi cuốn nhiệm vụ vào công việc quản lý - Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. ã Tác động tới nhân viên Qua cách nhìn nhận, đánh giá và quản lý như thế thì nhiệm vụ tự thấy mình quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể từ đó càng có trách nhiệm với tập thể. Họ tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác hết tiềm năng của mình. 3. Thuyết Z (các xí nghiệp Nhật Bản) a. Cách nhìn nhận, đánh giá về con người Thuyết X cho rằng người lao động sung sướng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối, sự tệ nhị trong cư xử và sự phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định sự thành công của quản lý nguồn nhân lực. b. Cách quản lý Thuyết Z đưa ra cách quản lý như sau - Nhà quản lý thương yêu và lo lắng cho nhiệm vụ của mình như cha mẹ lo cho con cái. - Tạo điều kiện để học hành, phân chia quyền lợi thích đáng, công bằng cân nhắc lên chức vụ cao khi có đủ điều kiện (năng lực + thâm niên). c. Tác động tới nhân viên Từ sự đối xử như thế làm cho nhiệm vụ tin tưởng, trung thành và hiếu thảo hết lòng với doanh nghiệp (tổ chức) nhưng có khi họ lại tở lên ỉ lạim trông chờ và thụ động. III. nội dung quản lý nguồn nhân sự trong tổ chức 1. Công tác quản lý nguồn nhân lực làm gì? Đi cùng với sự phát triển khoa học kỹ thuật và kinh tế nội dung công tác quản lý nguồn nhân lực càng trở nên phong phú hơn. Trong khu vực doanh nghiệp, người ta bắt đầu thấy xuất hiện ngày càng nhiều mô hình tổ chức mới, các hình thức kiểm tra, kiểm soát quản lý nguồn nhân lực mới. Trong đó, nội dung của công tác quản lý nguồn nhân lực chỉ tập trung vào việc kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ từng cá nhân nhưng càng về sau càng được mở rộng sang cả lĩnh vực tâm lý, tình cảm, sinh hoạt và phong thái làm việc của mỗi người. Về cơ bản, quản lý nguồn nhân lực cần có những nội dung chính sau: - Phân tích công việc, tuyển chọn người lao động phù hợp với yêu cầu tính chất công việc Đó là việc định rõ tính chất, đặc điểm của công việc qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu. Xác định rõ những nhiệm vụ, những chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Trên cơ sở đó người ta xây dựng các nguyên tắc, bước đi và phương pháp tuyển chọn lao động thích hợp theo từng công việc, ngành nghề. Bện cạnh đó, việc tuyển mộ và tuyển chọn lao động phải gắn liền với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Bố trí sử dụng lao động, theo dõi, đánh giá kết quả công việc, điều chỉnh sử dụng (thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc). Vấn đề quan trọng đầu tiên là phải xác định đúng trình độ lành nghề của người lao động và bố trị họ đảm nhận công việc phù hợp. Việc bố trí phù hợp đó sẽ dẫn đến khai thác được tiềm năng của người lao động và sử dụng những tiềm năng ấy một cách có hiệu quả. Trong đó, quá trình sử dụng lao động luôn có sự theo dõi, giám sát và đánh giá kết quả công việc. Đánh giá đúng hiệu quả công việc sẽ giúp cho việc trả công được hợp lý, xác định được chế độ thưởng phạt phù hợp. Thực hiện việc thuyên chuyển, đề bạt, kích thích khả năng làm việc của người lao động làm cho họ có trách nhiệm hơn đối với công việc. Mục đích của việc điều chỉnh này nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc đạt tới các mục tiêu. - Đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hóa chuyên môn cho cán bộ, công nhân viên tạo ra khả năng thích ứng của con người với công việc trước mắt cũng như lâu dài. Những thay đổi về mặt khoa học, kinh tế- công nghệ sản xuất đòi hỏi phải luôn nâng cao trình độ học vấn, trình độ chuyên môn của người lao động thông qua việc đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực. - Xây dựng các đòn bảy, các kích thích vật chất, tinh thần, các phúc lợi và dịch vụ, các đảm bảo về mặt Nguồn nhân lực và xã hội cho người lao động và sử dụng lao động. Các biện pháp trên nhằm tạo động lực trong lao động phát huy, nâng cao tính tích cực, sáng tạo của người lao động. - Bồi dưỡng tay nghề kết hợp với khen thưởng người lao động đúng lúc, đúng nơi, đúng chỗ. - Tổ chức hệ thống quản lý nguồn nhân lực: phòng ban quản lý nguồn nhân lực và quản trị viên nguồn nhân lực, thông tin, hạch toán, đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (tổ chức). Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung đòi hỏi những hình thức, phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Tổng thể đó làm thành hệ thống, cơ chế đảm bảo mối quan hệ qua lại giữa những người làm việc trong tổ chức tạo nên các đòn bảy kích thích phát triển tiềm năng, sáng tạo của từng người. Liên kết những cố gắng của từng người. Liên kết những cố gắng của từng người thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất lượng và hiệu quả công tác của doanh nghiệp. Ngoài ra, bất kỳ một nhà quản lý nào cũng cần chú ý tới vấn đề đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quan hệ lao động. Đây cũng là những nội dung cơ bản và cần thiết cho bất kỳ một doanh nghiệp phát triển. 2. Những phương pháp quản lý nguồn nhân lực a. Phương pháp kinh tế Đây là phương pháp tác động gián tiếp đối tượng quản lý, thông qua lợi ích kinh tế của con người. Khi thực hiện phương pháp này, đối tượng quản lý có quyền lựa chọn phương thức hành động phù hợp lợi ích của mình. Hình thức biểu hiện của phương pháp này là hệ thống các chính sách đòn bảy. Xu hướng chung hiện nay là chuyển mạnh sang sử dụng các phương pháp kinh tế trong quản lý. Chẳng hạn người ta có thể củng cố đội ngũ lao động của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả lao động bằng cách tăng quyền lợi vật chất cho họ, cũng có thể thu hút lao động có tay nghề cao bằng hình thức tăng lương, trả lương xứng đáng cho người lao động. Đối với một tổ chức, công cụ kinh tế cũng là công cụ tốt nhất. Người ta có thể củng cố một tổ chức nào đó bằng việc đầu tư vào điều kiện vật chất hoạt động của tổ chức, có các hình thức khuyến khích vật chất cho những người làm việc trong tổ chức một cách hợp lý. b. Phương pháp hành chính Đây là phương pháp tác động trực tiếp đến đối tượng quản lý. Cơ sở của phương pháp này là tính chất cưỡng bức, tính chất bắt buộc trong quản lý. Cưỡng bức và bắt buộc là cần thiết cho mọi hệ thống quản lý. Hình thức biểu hiện của phương pháp hành chính là các chỉ tiêu pháp lệnh, các nghĩa vụ bắt buộc, các quy chế đã được thể chế hóa, các mệnh lệnh, các điều lệ. Khi áp dụng phương pháp hành chính, đối tượng quản lý không được lựa chọn phương thức hành động, mà phải tuân thủ nghiêm ngặt. Sử dụng quyền lực hành chính trong công tác quản lý nguồn nhân lực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng giúp cho công ty quản lý nguồn nhân lực được thực hiện hiệu quả trong thời gian nhất đinj. c. Phương pháp tâm lý Là phương pháp quản lý con người trong tổ chức bằng việc chỉ rõ các nguy cơ sẽ đến tới bị tiêu diệt của hệ thống hoặc của bản thân người lao động để họ làm việc với một cường độ cao hơn, ý thức tốt hơn và đầu óc sáng tạo hơn. Công cụ tâm lý có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng, ảnh hưởng mạnh mẽ đến đời sống tinh thần của người lao động. d. Phương pháp giáo dục Các phương pháp giáo là các cách tác động vào nhận thức và tình cảm của con người trong tổ chức nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình hoạt động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ. Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa lớn trong quản lý về đối tượng của quản lý là con người - một thực thể năng động, và là tổng hòa của nhiều mối quan hệ xã hội. e. Phương pháp pháp lý Đây là một trong những công cụ quan trọng nhất để quản lý nguồn nhân lực. Người quản lý muốn thành lập hay giải thể một tổ chức nào đó thì phải dựa trên cơ sở pháp luật hiện hành chứ không thể tuỳ tiện theo ý muốn. Nắm được nguyên tắc trên đây, trong công tác quản lý nguồn nhân lực, nhà quản lý phải luôn luôn có ý thức khai thác công cụ này, mọi hành động có liên quan đến nguồn nhân lực phải được dựa trên cơ sở pháp lý để vừa bảo hộ lợi ích của mình, lại vừa đảm bảo lợi ích chung cho người lao động. Tóm lại, để đảm bảo công tác quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả từ đó thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển thì phải biết áp dụng đồng bộ các công cụ, mỗi công cụ đều có giới hạn tác động nhất định và nó liên quan đến các nội dung nhất định. Vì vậy, người quản lý khôn ngoan là luôn biết sử dụng đúng chỗ, đúng lúc công cụ này hay công cụ khác. Chương 2 thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại Nhà máy xe lửa Gia Lâm 2.1. Khái quát về sự ra đời và phát triển của nhà máy 2.1.1. Lịch sử hình thành của Nhà máy xe lửa Gia Lâm Năm 1905 thực dân Pháp xây dựng Nhà máy xe lửa Gia Lâm nhằm phục vụ vận chuyển và khi cần thiết thì sửa chữa chế tạo vũ khí phục vụ chiến tranh. Diện tích của nhà máy là 50ha, diện tích xây dựng nhà xưởng khoảng 4.402m2 có 14 chỗ láp đầu máy, công nhân nhà máy lúc bấy giờ gồm 2 loại công nhân: người Hoa Kiều và người Việt. 2.1.2. Quá trình phát triển nhà máy Từ năm 1919-1929 quy mô nhà máy được mở rộng, số lượng công nhân tăng lên, máy móc được bổ sung, một số công nhân được đào tạo tại các trường kỹ nghệ. Từ năm 1939-1954: đây là thời kỳ chiến tranh thế giới thứ hai, nhà máy lại phải chịu thêm một tầng áp bức nữa đó chính là bọn phát xít Nhật. Ngày 13/8/1945 tự vệ nhà máy đã chiến đấu dũng cảm với bọn phát xít Nhật và đã giành lại được nhà máy. Từ năm 1946-1954 mặc dù bộ phận địch thường xuyên quấy phá và khiêu khích nhưng nhà máy vẫn được an toàn và tiếp tục sản xuất phục vụ yêu cầu của cách mạng. Ngày 20/11/1946 Pháp nổ súng chiếm Hải Phòng và khiêu khích Hà Nội. Trước tình hình đó, công nhân nhà máy phải rút khỏi nhà máy. Năm 1949 Pháp tiến hành phục hồi lại nhà máy để sửa chữa đầu máy toa xe phục vụ cho cuộc chiến tranh xâm lược Đông Dương. Ngày 20/7/1954 Hiệp định Giơnevơ được ký kết vì thế quân địch muốn di chuyển máy móc và vật liệu đưa vào Nam. Nhưng được sự lãnh đạo của Đảng anh em công nhân đã đấu tranh giữ lại bằng được toàn bộ máy móc của nhà máy. Năm 1964 nhà máy đóng đầu máy mới tự lực đầu tiên. Nhưng cuộc chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ lại ập vào Việt Nam nhà máy lại phải chịu thêm một cuộc chiến tranh nữa. Khi Hiệp định Paris được ký kết, Mỹ buộc phải rút quân về nước, đén năm 1973 nhà máy bước vào khôi phục lại nhà xưởng đưa máy móc về tập trung sản xuất. Và nhà máy đã đứng vững trên đôi chân của mình đến ngày nay. 2.1.3. Một số đặc điểm của nhà máy Là một nhà máy sửa chữa đầu máy, toa xe trực thuộc Liên hiệp đường sắt Việt Nam. Với một lệ thế to lớn hơn các nhà máy khác là nhà máy được ra đời khá lâu và chịu sự quản lý khá khắt khe của Liên hiệp đường sắt. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu nhà máy xe lửa Gia Lâm là đóng mới và sửa chữa các loại đầu máy, toa xe nhằm phục vụ công tác vận chuyển hànhkhách, hàng hóa... giữa các vùng trên mọi miền tổ quốc với nhau. ã Bộ máy tổ chức quản lý Nhà máy được phân chia ra những phòng ban và phân xưởng Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của nhà máy Giám đốc P.Giám đốc Phòng TC-CB Phòng KH-ĐT Phòng TC-KT Phòng KD-XN Phòng TK-TH Phòng KT-CN Phòng AN-AT Phòng Đ.Đảng Phòng Đ.Ngoại PX đầu máy TTdịch vụ PX cơ khí PX giá chuyển PX gia công nóng PX đóng mới PX xe hàng PX xe khách PX cơ điện Tổng số CBCNV của công ty là 667 người ( đến 12/1999) được chia thành 9 phòng ban và 8 phân xưởng và một trung tâm dịch vụ. * Chức năng các phòng ban Để đáp ứng yêu cần chuyên môn hoá sản xuất ngày càng cao cho việc hạch toán kinh tế, nhà máy đã tổ chức cơ cấu hoạt động của mình theo mô hình trực tuyến thành những phòng ban với các chức năng chuyên ngành riêng biệt dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc. Cơ cấu này tạo ra sự quản lý chặt chẽ các hoạt động bằng việc sử dụng các bộ phận chức năng và bằng sự thừa hành công việc các đơn vị cơ sở. Nhà máy gồm 667 người ( đến 12/1999 được chia ra thành 9 phòng ban. Ban giám đốc gồm: 01 giám đốc và 01 phó giám đốc. Tất cả các phòng ban, các văn phòng đại diện đều trực thuộc quyền quản lý của giám đốc. Giám đốc là đại diện pháp nhân của nhà máy, là người chịu trách nhiệm trước Liên hiệp Đường sắt Việt Nam theo đúng quy định hiện hành về mọi hoạt động sản xuất sửa chữa của nhà máy. Là người quyết định và tổ chức thực hiện quyết định một cách có hiệu quả. * Các phòng ban trực thuộc nhà máy: - Phòng tổ chức cán bộ: gồm 05 người. Có trách nhiệm, giúp đỡ và tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức, cán bộ và tiền lương trong đó trưởng phòng và những công việc ở trên. Còn 03 người còn lại chịu trách nhiệm giúp đỡ trưởng phòng và phó phòng thực hiện những ý định và phương hướng sản xuất kinh doanh. Tham gia, góp ý và có trách nhiệm giúp đỡ trưởng ban và phó ban hoàn thành tốt công việc mà ban giám đốc đề ra. - Phòng kế hoạch đầu tư: gồm 04 người. + Trưởng phòng và phó trưởng phòng chịu trách nhiệm tham mưu, giúp đỡ về công tác kế hoạch đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật ( hạ tần cơ sở) cho toàn bộ nhà máy. Xây dựng chiến lược ngắn hạn, dài hạn, nghiên cứu cải tiến bổ sung dây truyền công nghệ. + Hai người còn lại có trách nhiệm giúp đỡ, tham gia góp ý, thực hiện những phương hướng ý định của trưởng phòng và phó phòng. - Phòng tài chính kế toán: gồm 07 người. + Trưởng phòng và phó phòng có nhiệm vụ giúp đỡ và tham mưu cho giám đốc về công tác quản lý tiền, vốn, tài sản của nhà máy. Trong đó: * Có một kế toán trưởng chuyên chịu trách nhiệm về sổ sách kế hoạch của nhà máy, là người phụ trách chung tổng hợp số liệu và lập báo cáo kế toán định kỳ. * Có một phó phòng kế toán: làm báo cáo tổng hợp toàn nhà máy và quản lý một số tài khoản không phân cấp cho các đơn vị cơ sở. + 05 kế toán viên còn lại bao gồm thủ quỹ, kế toán chi phí, kế toán thanh toán ngân sách, kế toán thanh toán nội bộ, kế toán bảo hiểm, lương và quản lý chứng từ, hoá đơn tài chính toàn nhà máy. - Phòng kinh doanh - xuất nhập khẩu: gồm 06 người. Gồm có trưởng phòng và phó phòng có chức năng nghiên cứu tổ chức tốt hợp lý và thực hiện tốt ivệc ký kết hợp đồng và các bạn hàng, đánh giá thông tin về thị trường. Còn 04 thành ivên còn lại trực tiếp điều hành công tác xuất nhập các đầu toa xe để đưa vào sửa chữa. - Phòng thống kê - tin học: gồm 03 người. Trưởng phòng đứng ra thống kê tổng hợp lượng tài sản hiện có của nhà máy và đưa hệ thống quản lý mọi mặt bằng vi tính. Còn 02 người có nhiệm vụ thực hiện những công việc trên trong máy vi tính. - Phòng kỹ thuật - công nghệ: gồm 04 người. Trưởn