Đề tài Một số ý kiến nhằm xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí

Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là một nội dung của công tác tổ chức doanh nghiệp. Nếu ở góc độ khái quát nhất thì tổ chức doanh nghiệp là tổ chức sự kết hợp các yếu tố sản xuất. Vì thế việc nghiên cứu công tác tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng không thể không xuất phát từ quan điểm phân chia các yếu tố sản xuất doanh nghiệp.

doc57 trang | Chia sẻ: vietpd | Lượt xem: 1279 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Một số ý kiến nhằm xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Phần thứ nhất cơ sở Lý luận chung I. Một vài vấn đề lý luận cơ sở 1. Yếu tố sản xuất ở doanh nghiệp. Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp là một nội dung của công tác tổ chức doanh nghiệp. Nếu ở góc độ khái quát nhất thì tổ chức doanh nghiệp là tổ chức sự kết hợp các yếu tố sản xuất. Vì thế việc nghiên cứu công tác tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng không thể không xuất phát từ quan điểm phân chia các yếu tố sản xuất doanh nghiệp. Trên góc độ kinh tế quốc dân và với các môn học lấy nền kinh tế quốc dân làm đối tượng nghiên cứu, người ta chia các yếu tố sản xuất thành ra yếu tố lao động, đất đai và tư bản. Đất đai và lao động được coi là yếu tố sản xuất cội nguồn còn tư bản được coi là yếu tố sản xuất chuyển hoá. ở môn học kinh tế quốc dân, khái niệm tư bản là tư sản hàng hoá, nghĩa là không được hiểu tư bản là vốn tiền tệ mà với nó người ta có thể thuê lao động để làm giàu. Với khái niệm này tư bản bao gồm máy móc, dụng cụ và nguyên vật liệu; nghĩa là toàn bộ các tư liệu sản xuất cần thiết cho con người tạo ra nhằm làm giảm nhẹ và tăng hiệu quả lao động của mình. Như thế, xét trên góc độ nền kinh tế quốc dân yếu tố tư bản bao gồm toàn bộ sản phẩm được sản xuất ra và được đưa vào sử dụng trong quá trình sản xuất làm tăng thêm các yếu tố sản xuất thông qua việc kết hợp chúng với yếu tố lao động và đất đai. Nếu xét ở góc độ bao quát nhất thì quá trình sản xuất của doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia của sức lao động, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu. Sức lao động và đối tượng lao động là các yếu tố sản xuất cần phải được kết hợp với nhau trong quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Song sự kết hợp các yếu tố sản xuất trong mọi doanh nghiệp được thực hiện không phải tự phát như quá trình tự nhiên mà là kết quả của hoạt động có tổ chức, có kế hoạch, có sự điều khiển của con người. Như thế có nghĩa là trong doanh nghiệp đã và cần phải có các hoạt động chuyên biệt của lao động thực hiện các chức năng tổ chức kế hoạch hoá, điều khiển... Vì lẽ đó mà về nguyên tắc trong môn học quản trị doanh nghiệp người ta không dừng ở việc chỉ xem xét nhân tố lao động một cách khái quát như ở góc độ nền kinh tế quốc dân mà tiếp tục phân chia yếu tố lao động của con người thành hai loại hoạt động lao động mang tính độc lập tương đối là lao động thực hiện (thừa hành, chấp nhận) và lao động chỉ đạo (lãnh đạo, quản lý). Từ đây chúng ta hiểu các thuật ngữ lao động thực hiện, lao động thừa hành hay lao động chấp hành là đồng nghĩa. Tương tự cũng có sự đồng nghĩa khi sử dụng các thuật ngữ lao động quản trị, lao động lãnh đạo hay lao động chỉ đạo. Với quan niệm phân chia các yếu tố sản xuất trong doanh nghiệp luôn luôn là kết quả của lao động quản trị, nghĩa là nếu không có lao động quản trị thì các yếu tố trên (lao động chấp hành, tư liệu sản xuất và nguyên vật liệu) không thể tham gia vào quá trình sản xuất với đầy đủ ý nghĩa kinh tế được. Trên cơ sở đó sẽ hoàn toàn hợp lý nếu trong môn học quản trị doanh nghiệp chúng ta phân biệt giữa 4 yếu tố sản xuất sau đây: 1. Lao động quản trị (lãnh đạo) có chức năng quản trị, kế hoạch hoá, tổ chức và kiểm tra quá trình hoạt động, thực hiện hoạt động này chính là việc chuẩn bị ra các quyết định. 2. Lao động chấp hành (lao động có tính chất khách thể) 3. Tư liệu lao động (công trình, nhà xưởng, máy móc...) 4. Đối tượng lao động (nguyên liệu, vật liệu, nhiên liệu...) Với cách phân chia này các nhân tố sản xuất từ 4 ý trên được gọi là các nhân tố khách thể, sự tham gia của chúng vào quá trình sản xuất trong doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện dưới sự tác động của nhân tố thứ nhất là nhân tố lao động quản trị. Theo đó có thể hệ thống hoá các yếu tố sản xuất ở góc độ doanh nghiệp. Theo sơ đồ đơn giản dưới đây: (sơ đồ trang bên). Trong lý thuyết quản trị doanh nghiệp việc phân chia hoạt động lao động của con người thành 2 yếu tố sản xuất độc lập với nhau là lao động quản trị và lao động thực hiện làm cơ sở cho công tác tổ chức doanh nghiệp và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng. Tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp trực tiếp đề cập đến nhân tố chủ thể còn tổ chức lao động lại liên quan đến nhân tố khách thể của quản trị doanh nghiệp. Các nhân tố sản xuất Nhân tố khách thể Nhân tố chủ thể Lao động thực hành Tư liệu lao động Đối tượnglao động Kế hoạch hoá Tổ chức Kiểm tra Quản trị 2. Nội dung xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp. Để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh toàn bộ quá trình sản xuất của doanh nghiệp phải được diễn ra theo một trật tự nhất định, tức là theo những sự điều chỉnh xác định. Trật tự này trước hết phải được kế hoạch hoá và sau đó được biến thành hiện thực nhờ các biện pháp tổ chức. Như vậy, chúng ta hiểu tổ chức là quá trình phát triển có trật tự mọi hoạt động của doanh nghiệp và mặt khác tổ chức lại chính là kết quả của quá trình sáng tạo đó. Trong mỗi doanh nghiệp, mọi hoạt động đều phải được điều chỉnh, sự điều chỉnh này tạo nên nội dung công tác tổ chức đảm bảo cho một trật tự xác định luôn duy trì ở doanh nghiệp. Điều chỉnh thể hiện ở các mệnh lệnh của lãnh đạo doanh nghiệp và các tổ chức của nó. Nếu được xác định một là do các hành động có tính lặp lại nhất định thì được gọi là điều chỉnh chung. Điều chỉnh chung giới hạn quyền tự quyết định đối với các thành viên khi được thực hiện nhiệm vụ của mình. Nếu không phải là điều chỉnh chung sẽ là trị điều chỉnh chuyên biệt. Điều chỉnh chuyên biệt đem lại cho những người có nhiệm vụ quản trị một quyền tự quyết lớn hơn. Tính tồn đọng, tính quy luật và tính lặp lại của quá trình hoạt động càng lớn thì đòi hỏi và có thể thực hiện điều chỉnh chung và do đó càng ít sự điều chỉnh đặc thù. Tăng số lượng điều chỉnh chung sẽ làm giảm trách nhiệm ra quyết định cho các thành viên vì trong trường hợp này tất cả đã được điều chỉnh "từ trên" trên mỗi thành chỉ đơn thuần như tổ chức thừa hành có tính cơ học chứ không có tính tự chủ của con người. Các khuôn mẫu vạch sẵn đối với toàn bộ quá trình sẽ làm giảm quyền ra quyết định của từng cá thể. Khi có sự thay đổi của quá trình hoạt động có một lần điều chỉnh chung mới. Điều chỉnh chung có ưu điểm là làm giảm đơn hoá rất nhiều nhiệm vụ quản trị doanh nghiệp và từ đó làm giảm nhẹ công việc cho các bộ phận quản trị và các nhà quản trị. Tuy nhiên, điều chỉnh chung mang nhược điểm cứng nhắc nên có nơi không có cách giải quyết tối ưu một nhiệm vụ tổ chức theo kiểu mô hình hoá thì sự điều chỉnh chuyên biệt có ý nghĩa hơn vì ở đó thiếu tính đồng dạng và tính quy luật. Đây cũng là điều kiện thiền đề của việc sử dụng điều chỉnh chung. Công tác tổ chức phải đảm bảo tính tối ưu của tổ chức doanh nghiệp nói chung và tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp nói riêng. Để đạt điều đó dưới đây ta hiểu mọi quá trình hoạt động lặp lại và đồng dạng của doanh nghiệp sẽ phải được điều chỉnh chung. Nguyên tắc cân bằng tổ chức đòi hỏi một sự cân đối giữa hệ thống điều chỉnh chung ổn định nhưng không co giãn với hệ thống chuyên biệt co giãn nhưng không ổn định. Sự đòi hỏi tính cân bằng không chỉ đặt ra đối với các hệ thống điều chỉnh mà cả với các điều chỉnh riêng rẽ diễn ra trong không gian quyết định của những người có quyền quyết định. Trong lý thuyết quản trị doanh nghiệp tổ chức doanh nghiệp được coi là nhân tố sản xuất "chuyển hoá" vì những người có nhiệm vụ tổ chức đã "chuyển quyền giám đốc cấp cao nhất của quản trị doanh nghiệp thành quyền ra lệnh của bản thân họ". Đối tượng của tổ chức là hoạt động của toàn bộ doanh nghiệp hay nói khác đi là mọi hoạt động của doanh nghiệp phải được tổ chức. II. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp 1. Khái niệm tổ chức và cơ cấu tổ chức. a. Khái niệm tổ chức. Tổ chức là một chức năng cơ bản của quản lý và hoạt động quản trị doanh nghiệp nói riêng. Quá trình thực hiện tổ chức là sự nối liền giữa chức năng hoạch định với các chức năng khác của hoạt động quản trị, nó làm nhiệm vụ biến kế hoạch thành thực hiện thông qua sự sắp xếp, bố trí phân công công việc cho từng cá nhân trong đơn vị. Mỗi cá nhân có quyền hạn, trách nhiệm nhất định và có các thông tin công cụ cần thiết để thực hiện công việc được giao, qua đó mỗi cá nhân đều xác định được vai trò của mình trong tổ chức. Trong một doanh nghiệp nó bao gồm tập thể người lao động và vác yếu tố vật chất kỹ thuật vì vậy cũng có nhiều vai trò cá nhân khác nhau, để các vai trò hỗ trợ nhau một cách có hiệu quả, chúng cần được sắp xếp bố trí theo một trật tự, hướng đích. Tổ chức là sự liên kết những cá nhân, những quá trình, những hoạt động trong hệ thống đó thực hiện một mục tiêu đã đề ra của hệ thống dựa trên cơ sở các quy tắc, quy định nhất định. b. Khái niệm về cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức là hình thức tồn tại của tổ chức biểu thị sự sắp xếp theo trật tự nào đó các bộ phận của tổ chức cùng mối quan hệ của chúng. 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. a. Khái niệm Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp (cơ cấu tổ chức quản trị) là tổng hợp các bộ phận cấu thành nên bộ máy quản trị và mối quan hệ qua lại giữa các bộ phận đó. Theo nguyên tắc hiệu quả thì trước hết các bộ phận cấu thành nên cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phải là bộ phận chuyên môn ở trình độ nhất định và tiếp nữa, các bộ phận chuyên môn hoá này phải dược sắp đặt theo một thứ tự đẳng cấp nhất định, mỗi cách sắp xếp đặt đó được gọi là một hệ thống tổ chức trong doanh nghiệp. b. ý nghĩa của cơ cấu tổ chức. Cơ cấu tổ chức quản trị là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản trị, nó tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản trị. Cơ cấu tổ chức quản trị một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, một mặt nó tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất, cơ cấu tổ chức cho phép chúng ta tổ chức và sử dụng hợp lý các nguồn lực, nó cũng cho phép chúng ta xác định sơ mối tương quan giữa các công việc cụ thể và những trách nhiệm, quyền hạn gắn liền vỡi những cá nhân, phân hệ của cơ cấu. Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi các thông tin rõ ràng. Một cơ cấu tổ chức phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp và phù hợp với môi trường kinh doanh, linh hoạt để thích ứng với sự thay đổi của quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp thì nó tồn tại. Ngược lại, một cơ cấu cồng kềnh, kém linh hoạt, hoạt động trì trệ sẽ có tác động tiêu cực đến kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp và nó phải được thay thế bằng một bộ máy gọn nhẹ hơn, linh hoạt hơn. 3. Các kiểu cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp. Cùng với sự phát triển của nền sản xuất và sự thay đổi của cơ cấu quản lý kinh tế của nhà nước đã hình thành nên nhiều hình thức tổ chức quản lý khác nhau mỗi kiểu cơ cấu tổ chức đều chứa đựng những ưu nhược diểm nhất định và nó luôn luôn mang tính động dễ thay đổi cho phù hợp với sự thay thế của đối tượng quản lý. Trên thực tế người ta không áp dụng một cách cứng nhắc một kiểu cơ cấu nào đó mà thường có sự kết hợp (hỗn hợp) một cách nhuần nhuyễn các hình thức tổ chức sao cho hạn chế đến mức thấp nhất nhược điểm của bộ máy quản lý và phát huy tối đa những ưu điểm của nó nhằm mục đích cao cả là tối thiểu hoá chi phí và tối đa hoá lợi nhuận. a. Cơ cấu trực tuyến (cơ cấu đường thẳng) Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo tuyến 2 A1 A2 Annnnn B1 B2 Bn Sơ đồ 1: Cơ cấu trực tuyến Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một cấp dưới, toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng, cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều chỉnh và chịu trách nhiệm sự tồn tại của doanh nghiệp. Hình thức tổ chức này khá phổ biến ở thế kỷ XIX và chủ yếu được áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản xuất không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục. * Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức quản trị theo trực tuyến là người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách mọi vấn đề được giải quyết theo kênh đường thẳng. Với những đặc điểm đó, cơ cấu này có những ưu và nhược điểm sau: + Ưu điểm: Là mệnh lệ được thi hành nhanh để thực hiện chế độ một thủ trưởng mỗi cấp dưới chỉ thực hiện mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Tách biệt sẽ nâng cao trách nhiệm, giải quyết nhanh hiệu quả các mâu thuẫn. Người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của mỗi người dưới quyền. + Nhược điểm: - Do thực hiện chế độ một thủ trưởng nghiêm ngặt đòi hỏi người lãnh đạo cao nhất phải có năng lực đa dạng, kiến thức dồi dào. - Ngăn cách và thiếu sự phân phối giữa các bộ phận, giữa các đơn vị cá nhân có quyền ngang nhau khi cần phối hợp sẽ gặp khó khăn, chậm trễ vì họ không liên hệ trực tiếp với nhau được mà phải đi theo đường vòng thông qua lãnh đạo cao nhất. - Cơ cấu này không tận dụng được các chuyên gia có trình độ chuyên sâu về các mặt quản trị. - Xuất hiện nguy cơ mắc bệnh quan liêu trong tổ chức điều hành. - Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn được áp dụng đặc biệt với tổ, đội sản xuất. b. Cơ cấu trực tuyến tham mưu. Thực chất đây là cơ cấu trực tuyến mở rộng, vẫn mang đặc điểm cơ bản của cơ cấu trực tuyến nhưng lãnh đạo đã có thêm bộ phận tham mưu, giúp việc cơ quan tham mưu cơ thể là một nhóm chuyên gia hoặc cán bộ trợ lý, cơ quan này không có quyền quyết định quản lý mà chỉ đưa ra những ý kiến xây dựng để lãnh đạo tham khảo. lđdn TM LĐ Tuyến 1 TM LĐ Tuyến 2 TM A1 A2 A3 B1 B2 B3 Sơ đồ 2: Cơ cấu trực tuyến - tham mưu. + Ưu điểm: - Thực hiện dễ dàng chế độ một thủ trưởng và có các ưu điểm khác của cơ cấu trực tuyến đơn giản. - Đã khai thác được những hiểu biết của các chuyên gia về các lĩnh vực quản trị khác nhau. + Nhược điểm: Lãnh đạo doanh nghiệp các tuyến mất thêm thời gian bàn bạc với bộ phận tham mưu, giảm bớt thời gian làm việc với đối tượng bị quản trị, tốc độ ra quyết định thưởng bị chậm lại, nhiều khi không tận dụng tốt nhất các cơ hội kinh doanh. Kiểu cơ cấu này thường được áp dụng ở cấp phân xưởng đối tượng quản lý rộng hơn phức tạp hơn. c. Cơ cấu chức năng. Theo kiểu cơ cấu này thì các nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mênh lệnh chẳng những từ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo có chức năng khác nhau. Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B 1 2 3 ..................... các cấp dưới Sơ đồ 3: Cơ cấu chức năng + Ưu điểm: Kiểu cơ cấu này thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp. + Nhược điểm: Người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp phải phối hợp cá hoạt động của các lãnh đạo chức năng, nhưng do công tác quản trị lớn, người lãnh đạo khó có thể phối hợp được tất cả mệnh lệnh của họ dẫn đến tình trạng người thừa hành hòng một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh trái ngược nhau gây rắc rối trong thực hiện của người thừa hành. Như vậy ở cơ cấu này có nhược điểm lớn nhất là đã vi phạm chế độ một thủ trưởng, sẽ gây tác hại nghiêm trọng đến hoạt động quản trị. d. Cơ cấu trực tuyến - chức năng. Để khắc phục những nhược điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng hiện nay kiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng) được áp dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp. Người LĐ Tuyến 1 Người LĐ Tuyến A Người LĐ Tuyến B Người LĐ Tuyến 2 Người LĐDN TM 1 2 n-1 n Sơ đồ 4: Cơ cấu trực tuyến - chức năng. Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được giúp sức của các người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, các bộ phận chức năng không có quyền ra trực tiếp theo những người thừa hành ở các bộ phận sản xuất. Kiểu cơ cấu này đã lợi dụng được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và chức năng song nó lại xuất hiện những nhược điểm mới là: - Người lãnh đạo doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian để giải quyết các quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng (bộ phận sản xuất và các phòng ban chức năng) - Khi có nhiều ý kiến khác nhau của các bộ phận chức năng làm cho người lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều tranh luận căng thẳng không ra được quyết định đúng đắn và kịp thời như mong muốn. Người lãnh đạo doanh nghiệp phải sử dụng một bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc của một cán bộ trợ lý nào đó. Nhờ đó, người lãnh đạo lợi dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận liên tục với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ phận thực hiện các chức năng quản lý. e. Cơ cấu sản phẩm, khách hàng - thị trường. Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hoặc thị trường cơ cấu này thường được sử dụng để đáp lại các đe doạ và cơ hội bên ngoài rộng lớn. Nhiều tổ chức hoạt động trên địa bàn rộng, bán hàng cho thị trường trong nước và quốc tế, sử dụng phân chia phòng ban theo lãnh thổ. Khi doanh nghiệp có những mảng khách hàng khác nhau cần phải đặc biệt quan tâm để tiết kiệm thời gian, doanh nghiệp sẽ tổ chức cơ cấu theo khách hàng. + Ưu điểm: - Cơ cấu cung cấp sự thích nghi và linh hoạt trong việc thoả mãn các nhu cầu của những nhóm bên ngoài quan trọng. - Cơ cấu cho phép nhận ra những thay đổi bên ngoài. - Cơ cấu tạo ra sự liên kết độ sâu, nhân sự chuyên hoá trong hệ thống thứ bậc. - Cơ cấu tập trung vào sự thành công, thất bại của những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biệt. + Nhược điểm: - Cơ cấu có thể dẫn đến sự trùng lặp, cố gắng ở những phân khoa nhằm giải quyết những vấn đề tương tự. - Các mục tiêu của bộ phận có thể được ưu tiên qua sức mạnh và tiềm năng của toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, các tổ chức có cơ cấu này có thể khó khăn thích ứng với mối đe doạ của toàn công ty. - Các vấn đề xung đột có thể xuất hiện khi các bộ phận cố gắng phát triển các dự án chung trao đổi nguồn lực chia sẻ những con người hoặc qua "giá cả chuyển giao" tính giá hàng hoá và dịch vụ cần trao đổi lẫn nhau. Trong các tổ chức dựa vào sự chuyên môn hoá kiểu này nói chung có thể diễn ra theo xu hướng sau. - Nhấn mạnh đến sự mềm dẻo và sự đáp ứng đối với các nhu cầu của các đơn vị bên ngoài quan trọng. - Chậm về chất lượng kỹ thuật sản phẩm và dịch vụ khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh theo cơ cấu chức năng. Hội đồng Quản trị Tổng giám đốc Phó TGĐ phụ trách các bộ phận ô tô Phó TGĐ phụ trách thị trường nội địa và quốc tế Phó TGĐ phụ trách các dịch vụ tài chính Trưởng ban động cơ Trưởng vùng Châu Âu Trưởng ban các công việc chính phủ Trưởng ban truyền động Trưởng vùng Bắc nước Mỹ Trưởng ban các công việc cho công ty Trưởng ban lốp và các sản phẩm cao su Trưởng vùng Châu á Trưởng ban các công việc cho trường ĐA Trưởng ban các dịch vụ chuẩn đoán Sơ đồ 5: Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng - thị trường f. Cơ cấu kiểu ma trận Cơ cấu này dựa trên nguyên tắc song trùng chỉ huy tức là một người đồng thời có hai tuyến cấp trên. Chẳng hạn quản đốc bán hàng ở miền tây phụ thuộc trực tiếp đồng thời giám đốc miền tây và giám đốc bán hàng trụ sở chính đó là sự kết hợp cơ cấu theo tuyến và đại lý trong doanh nghiệp. + Ưu điểm: - Có nhiều người tham gia khi ra quyết định nên hạn chế nguy cơ phạm sai lầm. - Kết hợp sức mạnh của cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản phẩm - khách hàng - thị trường. + Nhược điểm: - Tính song trùng chỉ huy, không còn sự thống nhất trong mệnh lệnh (một cấp dưới có hơn 1 cấp trên) - Quyền lực và trách nhiệm của các nhà lãnh đạo có thể trùng nhau tạo nên khó khăn cho người thực hiện. - Cơ cấu này chậm chạp, thiếu sự năng động trong quyết định của lãnh đạo. Quản lý chức năng A Quản lý chức năng B Quản lý chức năng C Quản lý chức năng D Quản lý sản phẩm A hoặc : - Vùng A - Đề án A Quản lý sản phẩm B hoặc : - Vùng B - Đề án B Quản lý sản phẩm N hoặc : - Vùng N - Đề án N Lãnh đạo Sơ đồ 6 : Cơ cấu ma trân III. Những mô
Tài liệu liên quan