Đề tài Một số ý kiến về xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Đức Anh

Lời mở đầu Hiện nay trong cả nước hiện có hàng chục nghìn Công ty, trong đó, số Công ty vừa và nhỏ chiếm tỷ trọng lớn. Mặc dù với số lượng lớn nhưng hiệu quả sản xuất kinh doanh của những Công ty vừa và nhỏ còn thấp. Đảng và Nhà nước ta đã có nhiều chính sách khuyến khích song chưa có nhiều chuyển biến. Có nhiều nguyên nhân của thực trạng này, song nguyên nhân chính là tự bản thân những Công ty đó. Một trong những vấn đề nổi cộm trong hoạt động của các Công ty này là trình độ quản lý chưa đáp ứng so với yêu cầu thực tế sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khi mà vai trò của quản lý là không thể thiếu, hơn nữa còn đóng vai trò thiết yếu trong sự tồn tại và phát triển của các Công ty. Tình trạng làm ăn manh mún chộp giật hiện nay là rất phổ biến. Tầm nhìn của những nhà quản lý trong sản xuất kinh doanh còn thiếu tư duy chiến lược. Hàng năm thậm chí hàng tháng, hàng ngày có rất nhiều Công ty ra đời và đồng thời cũng có rất nhiều Công ty đổ vỡ, phá sản. Điều này phản ánh một thực tế khắc nghiệt trong môi trường kinh doanh hiện nay. Để đảm bảo cho những Công ty hoạt động hiệu quả và lớn mạnh không có cách nào khác là phải từ chính bản thân những Công ty đó. Cụ thể là những Công ty phải có cách nghĩ cách làm mới thích ứng với những thay đổi không ngừng của nền kinh tế thị trường đầy thách thức và cơ hội. Trong luận văn này, với những hạn chế về năng lực và thời gian nghiên cứu, em chỉ xin được trình bày và đi sâu giải quyết một vấn đề nhỏ trong đổi mới cách nhìn của Công ty, đó là Hoạch định một loại hình chiến lược cụ thể, đó là chiến lược tập trung cho một Công ty nhất định, nơi em thực tập và đề ra những biện pháp bảo đảm thực hiện chiến lược. Cũng xin nói thêm là đây không phải hoàn toàn là một dự án đầu tư mới nên không thể đánh giá tính khả thi của chiến lược này như một dự án đầu tư cụ thể. Việc xây dựng chiến lược ở đây chỉ nhằm đưa ra chiến lược chung và đánh giá khả năng thực hiện trên từng khía cạnh mà cụ thể là đánh giá các nguồn lực của Công ty khi thực hiện chiến lược tập trung tại Công ty. Chương 1 Nhận thức chung về chiến lược cấp công ty 1.1.Khái niệm chiến lược và vai trò của chiến lược trong Công ty 1.1.1. Khái niệm chiến lược Thuật ngữ " chiến lược" xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự. Còn trong lĩnh vực quản lý, một định nghĩa được dùng phổ biến nhất hiện nay là của Alfred Chandler (thuộc đại học Harvard ) : “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của Công ty, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” Chúng ta thấy rằng những chiến lược chủ yếu của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do đó, chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đi đến mục tiêu mong muốn. 1.1.2. Vai trò, vị trí công tác chiến lược trong Công ty Trong thời gian vài ba thập kỷ gần đây công tác chiến lược trong Công ty mới được đánh giá đúng vai trò của nó trong công tác quản lý và xây dựng kế hoạch trong sản xuất kinh doanh, mà đặc biệt trong nền kinh tế thị trường khi mà áp lực cạnh tranh ngày càng đè nặng lên các Công ty. ở nước ta khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường các Công ty nói chung và các Công ty vừa và nhỏ nói riêng đứng trước những thời cơ mới cũng như những thách thức mới. Khi trong môi trường kinh doanh cạnh tranh trở lên ngày càng gay gắt thì Công ty chỉ có hai con đường hoặc là tiếp tục đương đầu với khó khăn để tồn tại hoặc là đi đến phá sản do bị người khác thôn tính. Đây là thực tế khách quan theo xu hướng chung của sự phát triển. Để thích nghi với điều kiện mới đầy cơ hội và thử thách này các Công ty không còn cách nào khác là tự thay đổi mình để phù hợp với điều kiện mới, đảm bảo cho sự phát triển lâu dài, ổn định cho Công ty. Để xây dựng Công ty vững mạnh có rất nhiều vấn đề cần xem xét tuỳ theo đặc thù cụ thể ở mỗi Công ty, ở đây xin nói đến một vấn đề không thể thiếu trong công tác quản lý, xây dựng Công ty nhằm thích ứng với điều kiện sản xuất kinh doanh mới đó là Công tác Chiến lược trong Công ty. Khi điều kiện sản xuất kinh doanh thuận tiện, khi mà các nhu cầu hàng hóa là lớn và không ngừng tăng trưởng, khi mà hàng sản xuất ra được tiêu thụ hết thì vấn đề chiến lược gần như không được quan tâm đúng mức của nó. Nhưng tất cả những điều đó đã thay đổi và Công ty không còn con đường nào khác là phải thay đổi để phù hợp với điều kiện mới. Công ty phải định hướng kinh doanh cho mình phù hợp với điều kiện cụ thể, để tồn tại và phát triển. Công tác chiến lược chính là công cụ để Công ty xác định vị thế của mình trên thị trường, là công cụ để quản lý Công ty một cách hiệu quả thông qua hệ thông mục tiêu. Xây dựng và làm tốt công tác chiến lược sẽ giúp Công ty luôn luôn xác định được con đường, mục tiêu của Công ty là gì và làm thế nào để đạt được các mục tiêu đó. Trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược Công ty phải thực hiện những đánh giá, tổng kết những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty. Điều này sẽ giúp Công ty có điều kiện phát huy những lợi thế và sức mạnh của mình so với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời cũng thấy được những nguy cơ và đe doạ để điều chỉnh và thích ứng kịp thời với những khó khăn và thách thức mới trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tóm lại, xây dựng và thực hiện chiến lược trong Công ty là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng không thể xem nhẹ trong công tác quản lý đặc biệt là cấp quản lý cấp cao. 1.2 Các loại chiến lược và quá trình xây dựng chiến lược của Công ty Tất cả mọi loại chiến lược trong các công ty tựu trung lại thực chất là việc tạo cho được lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Tuỳ theo từng đặc thù cụ thể của Công ty, mỗi Công ty xây dựng cho mình những ưu thế dựa trên những phân tích nội bộ, xác định điểm mạnh, điểm yếu để tập trung phát huy những lợi thế cạnh tranh đó. Trên hầu hết mọi lĩnh vực kinh doanh đều có sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhà sản xuất, chỉ những Công ty nào thực sự mạnh mới có thể tồn tại và phát triển bền vững và lâu dài. Trong vấn đề này chiến lược đóng một vai trò vô cùng quan trọng như đã đánh giá ở phần trên. Có nhiều cách tiếp cận các loại chiến lược cấp công ty, nhưng điều quan trọng là do sự cần thiết trong việc xây dựng chiến lược, mà điều này các Công ty nhận thức được từ quá trình sản xuất kinh doanh. Khi mà những ưu thế sản xuất ban đầu không còn nữa, khi mà điều kiện, môi trường kinh doanh ngày càng nghiệt ngã hơn. Các chiến lược cấp công ty hầu hết và thậm chí tất cả được xây dựng trên cơ sở phát huy những lợi thế cạnh tranh của mình. Trong cuốn sách Competitive Strategy, Michael Porter chỉ ra rằng đối với các Công ty có ba dạng chiến lược có thể áp dụng và chỉ có ba dạng này thôi. Sau đó, cuốn sách Competitive Advantage xuất bản năm 1985 ông đã phát triển khái niệm về xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh trong một Công ty khi đưa ra khái niệm " chuỗi giá trị ". Michael Porter đã chỉ ra ba dạng chiến lược cơ bản sau: - Chiến lược thống trị bằng giá cả - Chiến lược phân biệt - Chiến lược tập trung Trong hai dạng chiến lược đầu, Công ty quan tâm đến toàn bộ các lĩnh vực hoạt động có liên quan; trong dạng chiến lược thứ ba, Công ty tập trung vào một phân đoạn duy nhất của lĩnh vực hoạt động hoặc một số lượng hạn chế các phân đoạn. Cách phân loại này dựa trên lợi thế cạnh tranh mà Công ty chọn để phát triển, hoặc đó là lợi thế về chi phí, hoặc đó là yếu tố khác biệt tạo nên những lợi thế riêng. Khi cho các lợi thế và một lĩnh vực kết hợp với nhau, chúng ta sẽ có ba dạng chiến lược cơ bản. Những chiến lược này không những cho phép đạt được các kết quả tài chính cao hơn mức bình thường mà còn bảo đảm khả năng tồn tại của Công ty. Trong giới hạn và chủ điểm của đề tài, ở đây chỉ xin được giới thiệu riêng về chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung là việc cố gắng đạt được, trong một phân đoạn của lĩnh vực hoạt động chiến lược, một lợi thế cạnh tranh riêng so với những Công ty quan tâm đến tất cả các phân đoạn trong chiến lược thống trị bằng giá cả hay chiến lược phân biệt. Công ty cố gắng trở thành chuyên gia trong phân đoạn đã chọn. Công ty dự định làm tốt hơn các hãng khai thác tất cả các phân đoạn của lĩnh vực hoạt động chiến lược, hoặc về mặt giá cả, hoặc về một hay nhiều yếu tố khác biệt. Chiến lược tập trung có thể là việc tập trung vào một phân đoạn địa lý riêng. Và đây là trường hợp thường xuyên đối với các Công ty vừa và nhỏ những chi phí tối ưu hơn trong một vài hoạt động công nghiệp, nhất là một dịch vụ tốt hơn, nhanh hơn. Ngày nay rất nhiều Công ty nhỏ và vừa chỉ có thể tồn tại nếu áp dụng chiến lược tập trung. Trên thực tế có hai dạng chiến lược tập trung. Michael gọi tên chung là : - Chi phí - Tập trung ( Cost- Focus ) - Phân biệt - Tập trung ( Differenciation - Focus ) Chiến lược chi phí tập trung là tạo cho mình khả năng, bằng cách tập trung vào một phân đoạn khách hàng riêng biệt, đưa ra một cung với giá thấp hơn các hãng áp dụng chiến lược thống trị bằng giá cả trong tất cả các phân đoạn của lĩnh vực hoạt động chiến lược. Đó thường là các Công ty sản xuất các sản phẩm đơn giản mà chi phí vận tải làm tiêu tan những lợi thế có được từ chiến lược số lượng. Chiến lược chi phí tập trung không chỉ liên quan đến những phân đoạn về địa lý. Trong các ngành công nghiệp chúng ta thường thấy những chiến lược rất chuyên môn hóa . Trong dạng chiến lược tập trung thứ hai, Công ty tìm cách phát triển sự khác biệt để phù hợp với phân đoạn nhắm tới. Bằng cách chú ý tìm hiểu rõ những nhu cầu riêng biệt cuả một nhóm khách hàng xác định, Công ty có khả năng đưa ra một cung rất đặc thù, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của phân đoạn được lựa chọn so với các hãng quan tâm đồng thời đến toàn bộ các phân đoạn của thị trường. Trên thực tế người ta thấy rằng những Công ty có mục tiêu khách hàng rộng thường liên quan đến quá nhiều phân đoạn. Michael phát biểu: "Một Công ty nhắm tới một mục tiêu quá rộng sẽ có nguy cơ hoạt động dưới mức tối ưu và làm tăng khả năng dễ tổn thương khi đối mặt với những hãng áp dụng chiến lược tập trung". Vì vậy, trong rất nhiều lĩnh vực hoạt động, luôn có chỗ cho chiến lược tập trung. Phần chiến lược khác biệt tập trung ( Differenciation- focus ) sẽ là nội dung trọng tâm của đề tài này. Cụ thể là việc Xây dựng chiến lược tập trung sản phẩm tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Đức Anh(*) * Từ đây được viết tắt là TNHH Chương 2 Thực trạng hoạt động và công tác chiến lược ở Công ty trách nhiệm hữu hạn đức anh 2.1 Quá trình phát triển và tình hình sản xuất kinh doanh Công ty TNHH Đức Anh trước đây là một hợp tác xã chuyên sản xuất bao bì nhựa cho Công ty May Hải Phòng, đến tháng 1 năm 2000 được nâng cấp thành Công ty TNHH Đức Anh hoạt động theo Luật Công ty. Công ty TNHH Đức Anh là một cơ sở kinh tế thành công trên thị trường bao bì nhựa ở Hải Phòng (Đây là nhận định không mang tính cá nhân vì Công ty được Phòng Kinh tế quận Ngô Quyền, thành phố Hải Phòng đánh giá như vậy). Đơn vị: Triệu đồng Năm Doanh thu (1) Chi phí (2) Thuế (3) Lương (4) Lợi nhuận Sau thuế(5) Tỷ lệ tăng trưởng (%) 1997 883,15 276,8 239 243,3 124,05 1998 1510,1 327,9 340 356.2 143 15,27 1999 1314,7 352.6 376 423.8 162.3 13,4 2000 1885,2 576,2 532 587,5 189,5 16,7 Biểu 1: Số liệu về tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây (*) Chi phí bao gồm : chi phí sản xuất, mua NVL, khấu hao,.. Lương bao gồm cả bảo hiểm và các khoản phúc lợi khác.. Đơn vị: Triệu đồng Năm Tổng vốn Kinh doanh Bất động sản Máy móc thiết bị Tài sản lưu động 1998 1.865,3 700,324 614,1 550,826 1999 2.043,65 701,23 623,30 719,12 2000 2.453,432 723,54 832,45 897,442 Biểu 2: Bảng phân bổ nguồn vốn của Công ty : (*) Nguồn : Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Mức tăng trưởng hàng năm tương đối cao, đạt mức trung bình 15,0% năm. Đây là điều không dễ đạt được đối với một công ty nhỏ như công ty TNHH Đức Anh, đặc biệt trong điều kiện kinh tế - xã hội hiện nay khi mà hàng nhập khẩu từ nước ngoài tràn ngập thị trường trong nước tới mức không kiểm soát nổi, trong khi nhiều Công ty tư nhân khác còn gặp phải rất nhiều khó khăn về nhiều mặt thì Công ty vẫn không ngừng mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng đời sống công nhân viên trong công ty. Đây là điều đáng khích lệ và học tập. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công không thể phủ nhận, vẫn còn nhiều vấn đề cần phải được xem xét, chỉnh đốn kịp thời nếu như Công ty muốn tiếp tục đạt được những thành công mới trên thương trường và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo uy tín trên thị trường và hơn cả là tiếp tục nâng cao qui mô sản xuất, mở rộng Công ty không chỉ trong thị trường Hải Phòng mà còn trên cả nước và tiến tới xuất khẩu sản phẩm ra thị trường thế giới. Đây là vấn đề lâu dài, còn trước mắt Công ty còn phải đối mặt với rất nhiều khó khăn không thể giải quyết ngay trong một thời gian ngắn. Trong những vấn đề cần được xem xét, giải quyết để đảm bảo cho Công ty sản xuất và kinh doanh có hiệu quả thì vấn đề về quản lý là vấn đề quan trọng nhất tại Công ty. Có thể đánh giá về mặt quản lý ở Công ty một cách tổng quan như sau : Với qui mô hiện tại của Công ty mặc dù chưa phải là một Công ty lớn nhưng với tỷ lệ đội ngũ quản lý trên số công nhân là : 3/66 tương đương 4,54% là một tỷ lệ thấp trong điều kiện sản xuất kinh doanh như Công ty. Tuy Công ty được tổ chức theo hình thức tập trung, đây là hình thức thích hợp nhất đối với Công ty, nhưng Công ty là một Công ty sản xuất nên có nhiều khâu hoạt động tách rời nhau và không thống nhất về thời gian hoạt động lẫn hình thức quản lý. Cụ thể như khâu sản xuất gồm nhiều ca sản xuất khác với khâu gián tiếp làm việc theo thời gian hành chính.Và hình thức quản lý đối với đội ngũ công nhân sản xuất là cần sự giám sát đôn đốc trong lao động và ý thức kỷ luật thì trong khi đó đội ngũ công nhân viên gián tiếp lại cần chú trọng hơn về tinh thần tự giác, ý thức làm việc độc lập, có hiệu quả. Như vậy, với một lực lượng quản lý mỏng thì việc đảm bảo tinh thần lao động và hiệu quả sản xuất khó có thể đạt được hiệu suất cao, đặc biệt trong những thời gian sản xuất mang tính mùa vụ hay gấp rút hoàn thành hợp đồng cần nâng cao năng suất. Ngoài ra, khi nhiệm vụ quản lý ( do nhiều nguyên nhân có thể là do thiếu cán bộ chuyên trách hoặc do trình độ quản lý ) không đảm bảo có thể dẫn đến nhiều vấn đề nghiêm trọng trong sản xuất kinh doanh của Công ty, ở đây xin đơn cử một ví dụ về mức tồn kho của Công ty: Theo đánh giá mức tồn kho của Công ty ở vào khoảng 30 tấn sản phẩm, trong khi mỗi tháng trung bình sản xuất khoảng hơn 25 tấn. Trong khi đó Công ty vẫn chưa đạt được mức năng lực sản xuất. Điều này cho thấy Công ty còn có nhiều hạn chế về việc xác định mức cầu của thị trường, ít nhất là trong thị phần của Công ty. Thậm chí, thị phần của Công ty ( dù là mức tương đối cũng chưa xác định được ). Việc này có ảnh hưởng không nhỏ trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất của Công ty. Tồn đọng hàng hoá dẫn đến hiệu quả sử dụng vốn không cao, làm chậm quá trình luân chuyển vốn trong sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, việc xây dựng kế hoạch sản xuất thiếu kịp thời, không hiệu quả mà chỉ chạy theo yêu cầu của khách hàng dẫn đến quá trình sản xuất thiếu cân đối, không đạt hiệu quả cao. Khi có yêu cầu thì sản xuất dồn dập còn khi không có yêu cầu thì sản xuất cầm chừng. Điều này tuy có nguồn gốc từ việc sản xuất nhỏ chạy theo mùa vụ do qui mô sản xuất chưa cao nhưng cũng cần hạn chế để đảm bảo cho việc sản xuất đảm bảo tính ổn định tương đối và đạt hiệu quả cao. Trên đây là những vấn đề cơ bản nhất trong khâu quản lý của Công ty. Vấn đề là lớn, không thể giải quyết nhanh chóng do qui mô Công ty và hình thức kinh doanh truyền thống. Tuy nhiên, để cho Công ty nhanh chóng phát triển và không ngừng mở rộng sản xuất thì công tác quản lý cần được ưu tiên hàng đầu vì đây là vấn đề cơ bản và cốt lõi nhất của sản xuất, đặc biệt trong điều kiện sản xuất kinh doanh hiện nay. Tổ chức Công ty: Do đặc trưng về cơ cấu và qui mô của Công ty nên công ty được tổ chức theo mô hình tập trung. Đây là hình thức tổ chức có nhiều ưu điểm đối với Công ty có qui mô vừa và nhỏ. Những thông tin quản lý nhanh chóng đựơc xử lý và truyền trực tiếp đến các văn phòng và xưởng sản xuất. Vì Văn phòng giám đốc và các phân xưởng khác có điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi thông tin nên thông tin về sản xuất và quản lý đều rất thuận lợi. Vốn : Thứ nhất về cơ cấu vốn của Công ty: Vốn điều lệ trên 2.000.000.000 đồng ( Hai tỷ đồng ), với cơ cấu vốn như sau: đơn vị : triệu đồng Máy móc thiết bị 800 Chiếm 38,1% Nhà xưởng 700 33,3 Nguyên vật liệu,tồn 300 14,8 Cho vay, đầu tư khác 300 14,8 Với diện tích mặt bằng là hơn 1.000 m2, trong đó diện tích sử dụng chỉ khoảng hơn 400 m2 . Với cơ cấu vốn như trên thì tỷ trọng vốn cố định trên tổng số vốn là khá lớn ( chiếm hơn 75% ). Điều này làm cho luồng vốn của Công ty luân chuyển chậm, đặc biệt trong trường hợp sản phẩm tồn lớn hoặc số nợ phải thu từ khách hàng lớn. Nếu tình trạng " đông cứng " vốn kéo dài sẽ ảnh hưởng rất xấu đến tình hình sản xuất chung của Công ty. Thứ hai, để hạn chế việc ứ đọng vốn Công ty cần hạn chế mức tiền nợ từ khách hàng. Theo tính toán thì số nợ phải thu của Công ty là rất lớn, vào khoảng 300 triệu đồng ( chiếm gần 50% tổng vốn lưu động của Công ty). Điều này có ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Máy móc thiết bị: Trang thiết bị, móc móc của Công ty bao gồm : Máy thổi nhựa Polyethylene (PE) 4 chiếc Máy thổi nhựa Polypopylene (PP) 4 chiếc Máy thổi nhựa HD 3 chiếc Máy liên hợp cắt, dán 13 chiếc Máy tạo hạt ( tận dụng từ phế phẩm ) 1 chiếc Máy trộn hạt ( từ hạt PE và PP ) 1 chiếc Máy móc thiết bị là yếu tố quan trọng nhất của một Công ty sản xuất như Công ty TNNHH Đức Anh. Vì vậy, công tác duy tu bảo dưỡng máy móc thiết bị được Công ty rất coi trọng, với chế độ duy tu bảo dưỡng tốt nên số máy móc trong Công ty luôn hoạt động trong tình trạng tốt đảm bảo hoạt động liên tục 2 ca sản xuất trong một ngày. Với khả năng sản xuất của Công ty, việc nâng cao sản lượng và đa dạng hoá sản phẩm sẽ không gặp nhiều khó khăn trong vấn đề máy móc thiết bị. Lao động: Tổng số lao động trong Công ty là 66 người. Cơ cấu lao động phân chia theo chuyên môn như sau: * Phòng giám đốc, bao gồm giám đốc và trợ lý : 3 người * Công nhân sản xuất( đứng máy) : 48 người * Công nhân kĩ thuật : 5 người * Bộ phận gián tiếp : 10 người Cũng như đã đánh giá ở phần trên về vấn đề chất lượng quản lý của Công ty, tỷ trọng đội ngũ quản lý trên tổng số công nhân viên (3/66) là quá mỏng. Khả năng thực hiện những chức năng nhiệm vụ của quản lý là rất khó khăn, đặc biệt trong công tác điều hành và kiểm tra. Với điều kiện sản xuất kinh doanh như của Công ty thì việc nâng cao trình độ cán bộ quản lý là rất quan trọng, đồng thời nâng số nhân viên quản lý lên ít nhất là 5/66 ( chiếm khoảng 7.5% ). Tuy Công ty chỉ là một Công ty nhỏ nhưng để đảm bảo cho việc sản xuất kinh doanh hiệu quả và dần mở rộng qui mô và trình độ sản xuất thì việc nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý là không thể thiếu. Trong thời gian gần đây, để khuyến khích tinh thần lao động của cán bộ công nhân viên và thể hiện trách nhiệm với người lao động, Công ty bắt đầu thực hiện chương trình bảo hiểm xã hội cho cán bộ công nhân trong Công ty. Theo đó, Công ty sẽ trích lợi nhuận của mình hàng tháng cùng với công nhân xây dựng quĩ bảo hiểm xã hội ( Công ty đóng góp 66% quĩ bảo hiểm ). Việc này đã tạo tâm lý tốt cho đội ngũ công nhân viên trong Công ty yên tâm làm việc, hạn chế tâm lý làm việc tạm thời thiếu trách nhiệm. Sản phẩm : Mặt hàng chính của Công ty là bao bì nhựa Tổng sản lượng : 300 tấn /năm Tất cả những sản phẩm của Công ty được sản xuất từ hạt nhựa