Đề tài Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004

Đặt vấn đề Từ hàng trăm năm nay khoa học quản trị đã ra đời và dần được áp dụng trong thực tiễn ở tất cả các nước có chế độ chính trị xã hội khác nhau. Những thành tựu của khoa học quản trị đã góp phần thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế xã hội các nước. Trong quá trình hình thành và phát triển, các doanh nghiệp đã ứng dụng các lý luận của khoa học quản trị trong việc điều hành hoạt động kinh doanh của mình. Qua hơn một thế kỷ nay, quản trị kinh doanh đã trở thành một môn khoa học ứng dụng mới. Ngày nay, trong tình hình nền kinh tế thế giới có nhiều biến động, bên cạnh sự thành công, sự phát triển mạnh mẽ của nhiều doanh nghiệp là sự sụp đổ của nhiều mô hình, tập đoàn một thời đã phát triển rực rỡ. Thực trạng này khiến vấn đề thực hành quản trị doanh nghiệp càng được quan tâm hơn bao giờ hết. Sự phân tích về thất bại trong kinh doanh được thực hiện qua nhiều năm đã cho thấy nguyên nhân chủ yếu của các thất bại này là do trình độ quản lý tồi hoặc thiếu kinh nghiệm. Tầm quan trọng của quản trị thể hiện rõ nét nhất trong trường hợp của các nước đang phát triển. Các chuyên gia kinh tế đã phân tích thấy nếu chỉ là việc viện trợ tiền bạc hoặc công nghệ đã không đem lại cho họ sự phát triển như mong muốn, mà yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp lại chính là sự yếu kém về năng lực quản trị. Sau gần 20 năm đổi mới, nền kinh tế xã hội nước ta đã đạt được những thành tựu to lớn. Đóng góp vào những thành tựu ấy là vai trò của ngành Dược nói chung và các doanh nghiệp Dược nói riêng trong việc đảm bảo cung ứng đầy đủ, kịp thời thuốc có chất lượng, phục vụ nhu cầu chăm sóc sức khỏe của nhân dân. Kể từ năm 1991 đến nay, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Dược phẩm ở Việt nam ngày càng phát triển cả về số lượng và quy mô. Cùng với sự phát triển đó là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt. Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên đã và đang tạo sức ép lớn đòi hỏi các nhà quản trị phải hoạch định được các chiến lược kinh doanh phù hợp, họ phải có các quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị. Công ty cổ phần Dược phẩm Hà Tây là một doanh nghiệp đã và đang đạt được những bước phát triển vững mạnh trong giai đoạn hiện nay. Với những đặc điểm và ưu thế của mình, Công ty hiện là nhà sản xuất và cung ứng thuốc hàng đầu của tỉnh Hà Tây và là một trong các doanh nghiệp Dược mạnh trong nước. Tuy nhiên Công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác, đặc biệt là các công ty dược nước ngoài với trình độ quản lý rất chuyên nghiệp. Vì vậy công tác quản trị đang là vấn đề được Công ty hết sức chú trọng và nâng cao. Từ thực tế đó, đề tài tiến hành: Phân tích, đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000 - 2004 Mục tiêu của đề tài: Phân tích và sơ bộ đánh giá quá trình quản trị kinh doanh của Công ty cổ phần dược phẩm Hà Tây giai đoạn 2000-2004 qua bốn chức năng của quản trị: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra. Phân tích và đánh giá một số chỉ tiêu phản ánh kết quả của hoạt động quản trị tại Công ty giai đoạn 2000-2004. Đưa ra một số kiến nghị, đề xuất nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị của Công ty trong giai đoạn tới. Phần I: tổng quan 1.1 Những lý luận cơ bản về quản trị 1.1.1 Khái niệm quản trị và quản trị kinh doanh [2], [8] Khái niệm quản trị Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhưng nhìn chung có thể hiểu: Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm đạt mục tiêu nhất định trong những điều kiện biến động của môi trường. Như vậy: * Quản trị là một quá trình, trong đó có sự tham gia của chủ thể quản trị và đối tượng quản trị. * Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tượng quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra. * Quản trị gắn chặt với thông tin, môi trường. Khái niệm quản trị kinh doanh Quản trị kinh doanh là một phương thức điều hành mọi hoạt động để làm cho những hoạt động đó hoàn thành với hiệu suất cao và sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội nhằm đạt được đích của doanh nghiệp theo đúng luật định và thông lệ xã hội. Quản trị kinh doanh là một phương thức điều hành bao gồm những hoạt động cơ bản hay những chức năng mà nhà quản trị có thể sử dụng như: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra... 1.1.2 Đặc điểm của quản trị [8] Sự tác động của quản trị đòi hỏi phải thường xuyên liên tục. Đối tượng chủ yếu của quản trị là tập thể con người, và nếu xét đến cùng, đó là con người. Quản trị luôn đòi hỏi mục tiêu đã vạch ra không chỉ phải thực hiện, mà còn phải đạt hiệu quả kinh tế tối ưu. 1.1.3. Tính chất quản trị [8]: Quản trị là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. * Quản trị là một khoa học Tính khoa học của quản trị được thể hiện ở các đòi hỏi sau đây: - Quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng, tự nhiên, kỹ thuật và xã hội. - Quản trị phải dựa trên các nguyên tắc quản trị. - Quản trị cần sử dụng các kỹ thuật quản trị như: kỹ thuật quản trị theo mục tiêu, kỹ thuật lập kế hoạch, kỹ thuật phát triển tổ chức, kỹ thuật lập ngân quỹ, hạch toán giá thành, kỹ thuật kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính... * Quản trị là một nghệ thuật Nghệ thuật quản trị là những “bí quyết”, những “mẹo” và “biết làm thế nào” để đạt mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao. Nghệ thuật quản trị có thể được thể hiện trong một số lĩnh vực như: nghệ thuật sử dụng người, nghệ thuật cạnh tranh trong sản xuất-kinh doanh, nghệ thuật giao tiếp, phê bình, nghệ thuật giáo dục con người... 1.1.4 Các kỹ năng của nhà quản trị, nhà quản trị Dược [8] Để đạt được mục tiêu, nhà quản trị cần phải thực hiện tốt các chức năng quản trị và vai trò của mình. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị cần phải có những kỹ năng nhất định. Các kỹ năng này bao gồm: Kỹ năng tư duy: Nhà quản trị cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra các chiến lược, đường lối chính sách đúng và đối phó linh hoạt với bất trắc, đe dọa đến sự tồn tại, phát triển của tổ chức. Nhà quản trị phải có tư duy hệ thống, quan điểm tổng hợp, biết phân tích mối liên hệ biện chứng giữa các vấn đề, các bộ phận, xác định đúng những vấn đề mấu chốt quyết định sự thành bại của tổ chức. Kỹ năng nhân sự: Là khả năng biết làm việc, tổ chức, động viên, điều khiển con người và tập thể nhằm khai thác tối đa sức lực và trí tuệ của các thành viên trong và ngoài tổ chức nhằm đạt mục tiêu của tổ chức. Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ: Nhà quản trị còn cần có những kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ. Những kỹ năng này thường được hình thành từ học tập rèn luyện mà có và ngày càng được phát triển lên. Ví dụ: thiết kế, kỹ thuật, soạn thảo hợp đồng kinh tế, lập trình... Các kỹ năng của nhà quản trị Dược: Nhà quản trị Dược cấp cao Kỹ năng tư duy Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng chuyên môn - Có tư duy chiến lược: có khả năng phân tích và phán đoán. Nhạy cảm và phản xạ nhanh nhạy với những cơ hội và đe dọa của môi trường. - Kỹ năng hoạch định: phải xác trả lời được các câu hỏi: Sứ mệnh và mục tiêu KD? Kinh doanh thuốc gì? Nhà cung ứng nào? thị trường và khách hàng mục tiêu? Chiến lược tổng thể và chiến lược Marketing như thế nào?... - Có tầm nhìn xa trông rộng: + Xác định được mục tiêu và chiến lược dài hạn + Dự kiến được các tình huống có thể gặp, ví dụ: các tác động của sự thay đổi về các yếu tố PEST đến thị trường Dược... - Hiểu biết rộng: + Hiểu rõ mình và đối thủ cạnh tranh + Hiểu rõ về môi trường ngành: thị trường Dược phẩm, khách hàng, nguồn cung ứng.. + Hiểu biết về kinh tế vĩ mô, vi mô, chính trị-luật pháp, mô hình bệnh tật, sự phát triển của KHKT... - Phải có y đức, dược đức. - Về đối ngoại: + Có quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung ứng, các tổ chức bên ngoài DN (cục quản lý Dược, các cơ quan quản lý, viện Kiểm nghiệm, thông tin đại chúng...) + Có khả năng giao tiếp, thuyết phục, đàm phán thương lượng với khách hàng, người cung ứng, đối thủ cạnh tranh - Về đối nội: khả năng quản trị nguồn nhân lực + Tổ chức động viên điều khiển nhân sự. Xác định nhu cầu và đào tạo nhân lực gắn chặt với chiến lược KD. Cơ cấu nhân lực phù hợp (DSĐH,DSTH, DT, lao động khác) + Khả năng tổ chức, phối hợp liên kết mọi người trong một tập thể thống nhất + Biết quan tâm chia sẻ, lắng nghe và thấu hiểu nhân viên, xây dựng môi trường làm việc lành mạnh, thân ái, xây dựng văn hóa DN. - Am hiểu sâu rộng về lĩnh vực kinh doanh Dược phẩm: + Có chuyên môn về y, dược + Nắm được các đặc trưng cơ bản về thuốc và thị trường thuốc, mô hình bệnh tật, hệ thống luật về Y, Dược. - Có kiến thức cơ bản về quản trị kinh doanh, marketing, hạch toán tài chính... - Có khả năng sử dụng thành thạo ngoại ngữ, vi tính, khả năng soạn thảo hợp đồng kinh tế và các phương tiện phục vụ kinh doanh khác. 1.1.5 Phương pháp quản trị theo quan điểm hệ thống [8][9] Phương pháp quản trị theo quan điểm hệ thống hiện là phương pháp được áp dụng rộng rãi nhất. Phương pháp này được bắt nguồn từ trường phái tiếp cận hệ thống, ra đời vào khoảng đầu thế kỷ XX. Mô hình một hệ thống sản xuất kinh doanh điển hình như sau: Đầu vào: Nguồn nhân lực, nguyên liệu, tài chính , thông tin Đầu ra: Sản phẩm Dịch vụ Môi trường kinh doanh Thông tin phản hồi Quá trình sản xuất Hình 1.1: Mô hình điển hình về một hệ thống sản xuất Các yếu tố đầu vào bao gồm TSCĐ, nguyên liệu, nguồn nhân lực, tài chính và thông tin được sử dụng để đưa vào sản xuất, chế biến. Quá trình sản xuất bao gồm các loại máy móc, công nghệ được sử dụng để biến các yếu tố đầu vào thành sản phẩm, dịch vụ. Đầu ra là các loại sản phẩm hay dịch vụ đã được chế biến từ các yếu tố đầu vào. Phản hồi là bất cứ hình thức thông tin nào về tình trạng vận hành và công việc của hệ thống. * Trường phái tiếp cận hệ thống quan niệm rằng một tổ chức là một hệ thống thống nhất của các bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau. Trong cả hệ thống lớn là môi trường kinh doanh thì doanh nghiệp là một hệ thống con, hệ thống mở. Vì vậy nhà quản trị phải có cách nhìn toàn diện đối với tổ chức mà họ đang lãnh đạo. Tư duy hệ thống mở đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến toàn bộ các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức, bao gồm các nguồn lực mà tổ chức có sẵn, sự phát triển của công nghệ và khuynh hướng của thị trường khi tiến hành sản xuất ra một sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Một khía cạnh tích cực khác của trường phái quản trị hệ thống là giúp các nhà quản trị thấy rõ mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố thành phần trong một tổ chức thống nhất, đồng bộ, có mối liên hệ hữu cơ với nhau. * Ngày nay, trong bối cảnh xu thế hội nhập và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, sự cạnh tranh gay gắt, môi trường kinh doanh ngày càng biến động và nhiều rủi ro, phương pháp quản trị theo quan điểm hệ thống đã có những bước phát triển mới và ngày càng hoàn thiện. (sơ đồ hình 1.2) Các yếu tố đầu vào bao gồm nguồn nhân lực, phương tiện vật chất, tiềm lực tài chính, năng lực quản lý, khả năng thông tin và thời gian (4M,I,T). Quá trình quản trị doanh nghiệp được tiến hành theo 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo và Kiểm tra. Quản trị phải dựa trên sự phân tích sâu sắc những ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động của DN, bao gồm 3 cấp độ: môi trường vĩ mô, môi trường ngành, môi trường nội bộ DN, đặc biệt là mối quan hệ giữa ba nhân tố Doanh nghiệp - Khách hàng - Đối thủ cạnh tranh, chỉ ra những cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài và những điểm mạnh, điểm yếu bên trong tổ chức, trên cơ sở đó đề ra những chiến lược, giải pháp phù hợp. Hệ thống truyền thông và khai thác thông tin phát triển, thông tin được áp dụng trong mọi giai đoạn của quá trình quản trị. Môi trường nội bộ DN: Nhân lực, sản xuất, tài chính, khả năng nghiên cứu và phát triển, năng lực quản lý, phương tiện vật chất, marketing, văn hóa doanh nghiệp... Môi trường ngành: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, nhóm áp lực xã hội... Môi trường vĩ mô: các yếu tố kinh tế, chính trị pháp luật, tự nhiên, kỹ thuật công nghệ, văn hóa xã hội... Nhân lực Phương tiện VC Tài chính Năng lực quản lý Thông tin Thời gian Đạt mục tiêu Lợi nhuận, DS Thị phần Thị trường Khách hàng Uy tín DN Các phương pháp phân tích: SWOT, SMART, 3C, 7S, PEST... Các PP khác Đầu vào (Input) Đầu ra (Output) Hoạch định Kiểm tra Lãnh đạo Quá trình quản trị Thông tin Tổ chức Hình 1.2: Sơ đồ quá trình quản trị theo hệ thống Các yếu tố đầu ra không chỉ là những sản phẩm hay dịch vụ, mà quan trọng hơn chính là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp có thể bao gồm các yếu tố: lợi nhuận, doanh số, thị phần, thị trường, niềm tin và sự ủng hộ của khách hàng, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp... Các phương pháp phân tích thường được sử dụng là các phương pháp phân tích quản trị học hiện đại: + Phân tích SWOT: được áp dụng trong việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp, đối thủ hay sản phẩm cạnh tranh... + Phân tích SMART: phân tích tính cụ thể, định lượng, khả thi, hợp lý và tính hạn định về thời gian của các mục tiêu, chiến lược của DN. + Phân tích 3C: phân tích điểm mạnh điểm yếu, vị thế, thách thức, cơ hội của Công ty, Khách hàng và Đối thủ cạnh tranh ở các thời điểm khác nhau. + Phân tích 7S : được áp dụng trong việc phân tích sự phù hợp, tính logic giữa 7 yếu tố Mục tiêu, Chiến lược, Cơ cấu, Các hệ thống, Phong cách, Đội ngũ nhân viên, Các kỹ năng, trong đó lấy mục tiêu của tổ chức làm trọng tâm. + Phân tích PEST: áp dụng trong việc phân tích sự tác động của 4 yếu tố Chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội, kỹ thuật công nghệ đến hoạt động của DN. 1.2 Chức năng của quản trị kinh doanh phân theo quá trình quản trị [5][8] Mọi quá trình quản trị kinh doanh đều được tiến hành theo bốn chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra. Chức năng quản trị và chu trình quản trị được khái quát theo sơ đồ sau: Hoạch định Kiểm tra Tổ chức Lãnh đạo Mục tiêu Hình 1.3: Chức năng quản trị và chu trình quản trị Biểu thị mối liên hệ và tác động Biểu thị thông tin phản hồi trong quá trình quản trị 1.2.1 Chức năng hoạch định [5][8] Hoạch định là quá trình dự đoán, phân tích nhằm vạch ra các định hướng và lường trước các khả năng biến động của môi trường. Hoạch định là chức năng cơ bản và quan trọng của nhà quản trị kinh doanh, đặc biệt là nhà quản trị cấp cao nhất. Nhà quản trị phải đặt ra những mục tiêu ngắn hạn, dài hạn đồng thời hoạch định sẵn những phương tiện để đạt được mục tiêu này. Một trong những kết quả quan trọng nhất của hoạch định là chiến lược của tổ chức. Tiến trình hoạch định chiến lược có thể chia thành 8 bước chủ yếu: Hình 1.4: Tiến trình hoạch định chiến lược Bước 4: Xây dựng các kiểu kế hoạch để lựa chọn Bước 5: Triển khai kế hoạch chiến lược Bước 6: Triển khai các kế hoạch tác nghiệp Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả Bước 8: Lập lại quá trình hoạch định Bước 2: Phân tích cơ hội và đe dọa của thị trường Bước 3: Đánh giá điểm mạnh, yếu của đơn vị Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu của đơn vị Bước 1- Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức: Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời các câu hỏi: “Chúng ta là ai? Chúng ta muốn trở thành một tổ chức như thế nào? Các mục tiêu định hướng của chúng ta là gì? ”. Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và không thay đổi trong nhiều năm. Bước 2- Phân tích những đe dọa và cơ hội của môi trường: Nhà hoạch định phải tiến hành phân tích môi trường để có thể tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đến mức thấp nhất các yếu tố rủi ro. Các yếu tố của môi trường tác động đến hoạt động của DN bao gồm các yếu tố chính trị, kinh tế, kỹ thuật công nghệ, tự nhiên, văn hóa xã hội (môi trường vĩ mô) hay các yếu tố từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, hàng hóa dịch vụ thay thế (môi trường ngành) Bước 3- Đánh giá những điểm mạnh, yếu của tổ chức: Việc đánh giá này cho phép nhà quản trị nhận diện những khả năng chủ yếu của tổ chức. Sự đánh giá này bao trùm lên toàn bộ các lĩnh vực của tổ chức như: vị thế cạnh tranh trên thị trường, năng lực quản trị, nguồn nhân lực, công nghệ, tiềm lực tài chính... Ba bước trên không tiến hành một cách cô lập, mà sứ mệnh và các mục tiêu phải được xây dựng và phát triển trong suốt quá trình phân tích những cơ hội và đe dọa của môi trường và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Bước 4- Xây dựng các chiến lược dự thảo để lựa chọn: Sau khi đã tiến hành đánh giá DN trên mọi phương diện, nhà hoạch định còn vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức. Một trong các phương pháp thường được sử dụng để xây dựng chiến lược doanh nghiệp là sử dụng ma trận SWOT (Strengths, weaknesses, Opportunities, Threats). Ma trận SWOT được thể hiện qua sơ đồ sau: Ma trận SWOT Cơ hội (O) 1. 2. Đe dọa (T) 1. 2. Điểm mạnh (S) 1. 2 Kết hợp S/O: các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh của mình để tận dụng các cơ hội của môi trường bên ngoài. Kết hợp S/T: DN phải tận dụng thế mạnh của mình để đối phó các mối đe dọa của môi trường bên ngoài. Điểm yếu (W) 1. 2. Hình 1.5 : Sơ đồ Ma trận SWOT Kết hợp W/O: DN phải khắc phục các mặt yếu của mình bằng cách tranh thủ các cơ hội của môi trường bên ngoài. Kết hợp W/T: DN phải cố gắng giảm thiểu các điểm yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. Bước 5- Triển khai kế hoạch chiến lược: Sau khi chuẩn bị và lựa chọn một chiến lược thích hợp, DN cần phải triển khai kế hoạch đó. Kế hoạch này cần chỉ rõ những hoạt động sẽ được tiến hành để đạt được các mục tiêu đề ra, dự kiến loại công nghệ, các biện pháp Marketing, nguồn tài chính, nhân lực, hoạt động R&D, cơ cấu tổ chức, kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng... Bước 6- Triển khai các kế hoạch tác nghiệp: Đây là hoạt động của các nhà quản trị cấp trung gian, cấp cơ sở và đội ngũ nhân viên, triển khai các kế hoạch tác nghiệp xuất phát từ các kế hoạch chiến lược của tổ chức. Bước 7- Kiểm tra và đánh giá kết quả: Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành đồng thời với quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp để đảm bảo sự thực hiện các kế hoạch và đánh giá các kết quả thực hiện, nếu các kết quả không được như mong muốn thì nhà hoạch định cần xem xét thay đổi nhiệm vụ, các mục tiêu, các chiến lược hay các biện pháp kiểm tra đã đề ra. Bước 8- Lặp lại tiến trình hoạch định: Những áp lực ảnh hưởng đến các DN thay đổi không ngừng. Nhà hoạch định phải sẵn sàng để đổi mới hay điều chỉnh các kế hoạch bằng sự lặp lại quá trình hoạch định. 1.2.2 Chức năng tổ chức [5][8] Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân, bộ phận sao cho các cá nhân, bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chức năng tổ chức có vai trò hiện thực hóa các mục tiêu của tổ chức và đặc biệt là có khả năng tạo ra sức mạnh mới của tổ chức, cơ quan, đơn vị thậm chí của cả hệ thống nếu việc phân phối, sắp xếp nguồn lực được khoa học và hợp lý. Sức mạnh mới của tổ chức có thể mạnh hơn nhiều lần so với khả năng vốn có của nó nên người ta nhấn mạnh vai trò này bằng tên gọi “hiệu ứng tổ chức”. * Nội dung chức năng tổ chức: - Xác định cấu trúc tổ chức của chủ thể quản trị tương ứng với các đối tượng quản trị. - Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân sự. - Xác định cơ chế hoạt động và các mối quan hệ của tổ chức. - Tổ chức lao động một cách khoa học của người quản trị. * Cấu trúc tổ chức Là tổng hợp các bộ phận, đơn vị và cá nhân khác nhau, có mối quan hệ phục thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo các cấp và các khâu khác nhau, nhưng cùng nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và cùng hướng vào đích chung. Cấu trúc tổ chức có thể bao gồm các kiểu mô hình khác nhau như: Cấu trúc trực tuyến, cấu trúc tham mưu, cấu trúc chức năng, cấu trúc trực tuyến-chức