Đề tài Phân tích nhu cầu đào tạo và đề xuất hình thức đào tạo tại công ty liên doanh daedong – Miền Đông

CHƯƠNG I MỞ ĐẦU I. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI Hiện nay thị trường lao động đang diễn ra sự mất cân đối nghiêm trọng giữa cung và cầu nhân lực. Trong khi lao động giản đơn chưa qua đào tạo đang dư thừa và tạo nên một sức ép lớn về việc làm cho xã hội, thì việc cung ứng lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật và tay nghề thực thụ, đặc biệt là số lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, các nhà quản lý giỏi còn đang thiếu trầm trọng. Trong tiến trình hội nhập AFTA, WTO thị trường ngày càng có nhiều thay đổi, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt, đặc biệt trong ngành dịch vụ càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, mục tiêu của công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG là tạo một lợi thế cạnh tranh bền vững. Quyết định sự thành bại cần đến rất nhiều yếu tố, mà con người nắm vai trò then chốt để vận hành những yếu tố đó, do đó theo công ty yếu tố quan trọng nhất là vấn đề đầu tư đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trong ngành dịch vụ cho thuê văn phòng, căn hộ và dịch vụ giải trí nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chính vì nhận thức được điều đó và bản thân công ty cũng chưa có kế hoạch đào tạo cụ thể nên công ty đã đề cao việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh công ty đề ra. Nhưng vấn đề là ai sẽ được đào tạo, và họ cần bổ sung những kiến thức, kỹ năng gì còn đang bỏ ngõ. Do đó đề tài “PHÂN TÍCH NHU CẦU ĐÀO TẠO VÀ ĐỀ XUẤT HÌNH THỨC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH DAEDONG – MIỀN ĐÔNG” được chọn nhằm đáp ứng được vấn đề thực sự cần thiết của công ty cũng như tính thực tiễn của tập luận văn tốt nghiệp này. II. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI Đề tài được thực hiện tại công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG với những mục tiêu sau: Tìm hiểu các chương trình đào tạo đã và đang thực hiện. Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo. Khảo sát các khóa đào tạo có liên quan trên thị trường. So sánh và lựa chọn hình thức đào tạo ứng với từng nhóm đối tượng. III. Ý NGHĨA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI Việc khảo sát thực trạng này giúp cho công ty xác định được chính xác, đầy đủ các nhu cầu đào tạo ứng với từng phòng ban/nhóm đối tượng từ đó đề ra những chương trình đào tạo hợp lý cho từng thành viên nhằm tiết kiệm chi phí, thời gian, nguồn lực cho công ty, bản thân người được đào tạo chỉ tập trung vào các điểm cần thiết. Ngồi ra, vấn đề đào tạo còn giúp cán bộ, nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới đáp ứng các yêu cầu phát triển của tổ chức. Cuối cùng giúp công ty có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo, phát triển giúp cho đội ngũ cán bộ, nhân viên có điều kiện thăng tiến nhằm thỏa mãn nhu cầu được học hỏi và thể hiện mình. IV. PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI Đề tài chỉ tập trung khảo sát 99 nhân viên người Việt Nam bao gồm lao động gián tiếp và trực tiếp tại công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG ở số 8 bis, đường 3 tháng 2, quận 10, TP. Hồ Chí Minh. Thời gian thực hiện đề tài: 24/9/2004 – 31/12/2004. V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU V.1 Mô hình nghiên cứu Mục tiêu đề tài Đào tạo theo mục đích nội dung đào tạo Đào tạo theo người hướng dẫn hay giảng viên Phân tích doanh nghiệp Phân tích nhân viên Phân tích tác nghiệp Nhận dạng các nguồn thông tin Xây dựng phương pháp thu thập số liệu Thu thập thông tin Phân tích số liệu và nhận dạng nhu cầu đào tạo Xây dựng mục tiêu đào tạo Đào tạo theo cách thức tổ chức Lựa chọn hình thức đào tạo Đào tạo theo địa điểm học Kết luận, kiến nghị Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu Nguồn: Có sử dụng một phần một số tài liệu sau: Trần Minh Thư. Bài Giảng môn Quản Lý Nhân Sự. Trần KimDung. Quản Trị nguồn Nhân lực. Ken Drummond. Business management and training series. V.2 Khung nghiên cứu Mục tiêu đề tài Phân tích nhu cầu đào tạo bằng dữ liệu sơ cấp Cơ sở lý luận Phân tích nhu cầu đào tạo bằng dữ liệu thứ cấp Khảo sát các chương trình đào tạo trên thị trường Các hình thức đào tạo So sánh, lựa chọn các hình thức đào tạo Tìm hiểu các chương trình đào tạo đã và đang thực hiện tại công ty. Bảng câu hỏi, phỏng vấn trực tiếp. Tài liệu cty, hồ sơ nhân viên, thực trạng cty Phân tích doanh nghiệp. Phân tích tác nghiệp Phân tích nhân viên Đánh giá nhu cầu đào tạo Kết luận, kiến nghị Hình 1.2 Khung nghiên cứu V.3 Thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp: Các thông tin truyền thông trên báo Thời báo Kinh tế Sài Gòn, internet (www.google.com). Quy chế nhân viên, các văn bản quy định về chính sách tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn, bố trí công việc của công ty. Các tài liệu liên quan đến hoạt động doanh nghiệp cũng như mục tiêu, chiến lược kinh doanh của công ty. Liên lạc và thu thập thông tin từ các trung tâm tư vấn và đào tạo nguồn nhân lực để đạt hiệu quả trong việc khảo sát các khóa đào tạo trên thị trường. Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin về các kỹ năng cần thiết cho công việc của mỗi nhân viên trong công ty bằng dùng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp. V.4 Xử lý dữ liệu: SPSS V.5 Cơ sở phân tích và diễn dịch dữ liệu Cơ sở phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên mức độ quan trọng và mức độ thành thạo của các kiến thức/kỹ năng được người trả lời lựa chọn. Những kiến thức /kỹ năng có Những kiến thức/ kỹ năng đó được đánh giá là quan trọng, thành thạo trung bình cộng lớn hơn hoặc bằng 3 tương ứng với mức đúng thang đo từ 1 –5 trong thang đo mức độ quan trọng và mức độ thành thạo Sai Đánh giá mức độ ưu tiên đào tạo gồm 2 bước với giả sử mức độ quan trọng và thành thạo cùng thứ nguyên: Bươc1: Những kiến thức/ kỹ năng được đánh giá là quan trọng (những kiến thức/kỹ năng có trung bình cộng lớn hơn hoặc bằng 3 tương ứng với mức thang đo từ 1 – 5 trong thang đo mức độ quan trọng). Bước 2: Những kiến thức/ kỹ năng được đánh giá là quan trọng, ta sẽ tiếp tục xét thêm chênh lệch giữa mức độ quan trọng và thành thạo để đánh giá mức độ ưu tiên đào tạo của các kiến thức/ kỹ năng. Nếu chênh lệch của kiến thức/ kỹ năng đó dương thì cần được đào tạo, thứ tự ưu tiên đào tạo dựa trên sự chênh lệch, chênh lệch càng lớn thì càng được ưu tiên đào tạo trước. Ngược lại chênh lệch của kiến thức/ kỹ năng âm thì không cần đào tạo. So sánh sự khác nhau về mức độ quan trọng, thành thạo của các kiến thức/ kỹ năng giữa các bộ phận, thâm niên, vị trí bằng phân tích anova (để kết quả phân tích anova có ý nghĩa ta cần kiểm định phương sai). Kết quả kiểm định phương sai có ý nghĩa khi sig nhỏ hơn 0.05 và để xét sự khác biệt các yếu tố có ý nghĩa thì sig nhỏ hơn 0.05. V.6 Tóm tắt bố cục của luận văn Chương I Mở đầu Chương II Cơ sở lý luận Chương III Phân tích thực trạng hoạt động nhân sự tại công ty Liên doanh Daedong – Miền đông Chương IV Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo Chương V Khảo sát các khóa đào tạo trên thị trường và đề xuất các hình thức đào tạo Chương VI Kết luận và kiến nghị CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ LUẬN I. VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TRONG HOẠT ĐỘNG DOANH NGHIỆP Khi xây dựng hay định vị một doanh nghiệp, thông thường các yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển. Trong khi đó yếu tố nhân sự thường không được chú trọng lắm, nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự thiếu quan tâm hoặc không quan tâm đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng “hụt hơi” hay bị loại khỏi “vòng chiến”, một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường). Vậy nguồn nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới; đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp khó khăn và tốn kém hơn nhiều. Vì thế để có thể tồn tại và phát triển một công ty cần phải tập trung tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn của chu kỳ sinh trưởng của doanh nghiệp. Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng ưu thế cạnh tranh và tăng cường khả năng tồn tại của một doanh nghiệp là xác định và công nhận vai trò chiến lược của nhân lực, được thể hiện qua những hoạt động trọng điểm và các chỉ tiêu cụ thể của doanh nghiệp Hồi sinh Chiều phát triển của công ty Giải thể Giai đoạn Khởi đầu Tăng trưởng Bão hòa Suy thối Trọng tâm Thu dụng Phát triển Duy trì Tái tạo quản lý nhân sự nhân sự nhân sự nhân sự nhân sự Hình 2.1: Mức độ quan trọng nhân sự trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Nguồn: Thời báo Kinh tế sài gòn số 46 – 2004 (ra ngày 11 – 11 – 2004). Hình trên cho thấy mức độ quan trọng của nhân sự tuy có thay đổi trong từng giai đoạn (khởi đầu, tăng trưởng, bão hòa và suy thối) nhưng tính xuyên suốt và nhất quán được duy trì qua các giai đoạn chính trong suốt chu kỳ phát triển của doanh nghiệp. Công ty liên doanh Daedong – Miền đông bắt đầu hoạt động năm 1998, những năm đầu chiều phát triển của công ty trong giai đoạn khởi đầu, công ty thu dụng nhân sự từ nhiều nguồn khác nhau trên thị trường. Kể từ năm 2003, công ty đang trên đà tăng trưởng, chính vì vậy công ty có phần quan tâm đến nhân sự. Theo như chiến lược phát triển công ty trong những năm tới, công ty càng chú trọng hơn công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. II. CÁC CHỨC NĂNG CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng cơ bản sau: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. III. KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH, LỢI ÍCH CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO III.1 Khái niệm Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi nhân viên biết làm gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp. III.2 Mục đích và lợi ích Đối với doanh nghiệp Tiết kiệm tiền: nếu nhân viên biết cách thức để làm cho đúng, chi phí sẽ thấp hơn, lợi nhuận sẽ cao hơn. Bảo đảm cho nhân viên ít lúng túng trong công việc và bỏ việc. Giúp cho doanh nghiệp giữ được khách hàng hiện tại và tạo được khách hàng mới thông qua việc trao dồi năng lực cho nhân viên. Nhân viên đã qua đào tạo sẽ biết cách thực hiện tốt nhiệm vụ của mình với hiệu năng cao nhờ thế sẽ tiết kiệm được thời gian. Giảm thiểu những mối bận tâm trong sắp xếp nhân sự vì nhân viên đã qua đào tạo được chuẩn bị tốt hơn và đáng tin cậy hơn trong việc chọn lựa cán bộ. Duy trì mối quan hệ: nhà quản lý nào biết quan tâm đến chất lượng đào tạo nhân viên thì sẽ biết cách động viên họ và mức độ đạo đức làm việc nhờ thế cũng sẽ được nâng cao hơn. Đối với bản thân nhân viên Trực tiếp giúp nhân viên hiện tại nâng cao năng suất lao động và phát huy hết năng lực của mình, giúp nhân viên có năng lực chuẩn bị một cách tự tin cho con đường phát triển nghề nghiệp của mình trong doanh nghiệp. Giúp giảm đi các cú sốc, áp lực và mâu thuẫn do sự khác biệt về kiến thức. Thông qua đào tạo người lao động nhận được sự động viên, các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp đồng thời tinh thần trách nhiệm cũng được nâng cao. Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới theo sự phát triển của doanh nghiệp và của thời đại; nhờ đó tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Hỗ trợ và phát triển kỹ năng giao tiếp như nói, nghe, viết thông qua các khóa huấn luyện. Giúp các nhà quản lý và bản thân nhân viên giải quyết các vấn đề của tổ chức như tranh chấp về chính sách, quyền lợi, thăng tiến, mâu thuẫn nội bộ do hiểu lầm. IV. CÁC BƯỚC CƠ BẢN CỦA MỘT CHU TRÌNH ĐÀO TẠO Một chương trình đào tạo bao gồm các bước theo sơ đồ hình 2.2 Phân tích nhu cầu đào tạo Hoạch định chương trình đào tạo Kỹ năng, kiến thức, khả năng mới của người được đào tạo Thực hiện chương trình Các chỉ tiêu cần đạt của chương trình Đánh giá hiệu quả đào tạo Hình 2.2 Tổng quan của một chu trình đào tạo IV.1 Vai trò phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo Việc phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo là nhằm tìm kiếm các phương pháp để giải quyết các vấn đề trong công việc nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên trong các tổ chức doanh nghiệp. Việc phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo chính xác nhằm tiết kiệm chi phí và thời gian của doanh nghiệp và nhân viên, doanh nghiệp chỉ đào tạo những nhân viên nào thật sự cần được đào tạo, còn nhân viên sẽ học đúng những kiến thức / kỹ năng hỗ trợ cho công việc của họ. IV.2 Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo Nhận dạng nhu cầu đào tạo Bảng 2.1: Nguồn thông tin và biểu hiện của nhu cầu đào tạo Nguồn thông tin hỗ trợ nhận dạng nhu cầu đào tạo Sự biểu hiện Báo cáo tài chính Doanh thu sụt giảm, chi phí bảo trì bảo dưỡng tăng, tỷ lệ % chi phí lao động tăng, v.v... Báo cáo về ý kiến khách hàng Số lượng than phiền của khách hàng tăng Qui hoạch cán bộ Thái độ bất mãn của nhân viên khi bắt tay vào công việc mới cho dù vị trí hay mức lương cao hơn. Phân tích công việc Sự khác biệt giữa sự thay đổi (thường là cao hơn) trong yêu cầu công việc, tiêu chuẩn công việc và năng lực hiện tại của nhân viên. Khảo sát nhu cầu đào tạo Thái độ không hài lòng của cán bộ quản lý trực tiếp về kết quả làm việc hiện tại của nhân viên cũng như sự không hài lòng của chính các nhân viên đó vì thiếu kiến thức hay kỹ năng trong công việc. b) Phân tích nhu cầu đào tạo Phân tích doanh nghiệp Phân tích doanh nghiệp là đánh giá xác định xem doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức độ nào về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận và môi trường tổ chức. Phân tích tổ chức doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các chỉ số về mặt tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt có lý do và không lý do, tỷ lệ thuyên chuyển, số lượng nhân viên bị kỷ luật lao động, số lượng nhân viên bị tai nạn lao động, vv...sẽ giúp cho nhà quản trị xác định được vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết của đào tạo. Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố nhưng doanh nghiệp cần đánh giá khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định những vị trí trống và chuẩn bị ứng viên cho các vị trí trống cụ thể như thế nào (đề bạt nội bọâ hay tuyển từ bên ngồi?) và các yêu cầu về đào tạo tương ứng với các ứng viên để có thể phù hợp với các công việc mới (đào tạo mới hay đào tạo phát triển?). Phân tích môi trường tổ chức doanh nghiệp cần khảo sát và đánh giá quan điểm, thái độ, niềm tin của nhân viên với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của các vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức. Phân tích tác nghiệp Xác định đội ngũ lao động cần có những kiến thức và kỹ năng nào để thực hiện tốt công việc. Các thông tin dữ liệu cần thiết để phân tích công việc bao gồm: bản thân công việc; tiêu chuẩn kỳ vọng khi thực hiện từng công việc; tiêu chuẩn thực hiện của các cá nhân và nhóm; các kỹ năng, kiến thức và thái độ của các cá nhân và nhóm khi thực hiện công việc của họ so với chính công việc được thể hiện. Phân tích này thường được chú trọng khi phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu. Phân tích nhân viên Phân tích nhân viên để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp xác định ai là người cần được đào tạo và những kiến thức, kỹ năng, thái độ, tác phong nào cần được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình quá trình đào tạo và phát triển nhân viên. Do đó phương pháp phân tích này chú trọng vào các năng lực và các đặc tính cá nhân. Việc phân tích muốn được đánh giá đúng phải cân nhắc đến nhu cầu đào tạo của bản thân nhân viên đó chứ không phải chỉ căn cứ vào ý kiến của ban giám đốc hay của cấp trên trực tiếp. c) Đánh giá nhu cầu đào tạo Tính khách quan và bao quát của việc đánh giá nhu cầu đào tạo dựa trên việc kết hợp ba khía cạnh phân tích doanh nghiệp, tác nghiệp, nhân viên. Để đánh giá nhu cầu đào tạo thành công, cần hội đủ bốn yếu tố sau: Các nhu cầu được nhận dạng và có tính thuyết phục thông qua các dẫn chức cụ thể. Ban giám đốc phải cam kết, thể hiện qua việc hỗ trợ và cùng tham gia trong suốt quá trình nghiên cứu, phân tích và đánh giá nhu cầu. Các nhà quản lý ở các phòng ban và các đơn vị trực thuộc công ty phải đồng lòng hỗ trợ, tham gia và hợp tác triệt để với bộ phận chịu trách nhiệm đánh giá nhu cầu trong việc thu thập số liệu và thông tin cần thiết cho việc thực hiện phân tích nhu cầu. Khi đã có kết quả đánh giá nhu cầu và kế hoạch đào tạo dựa trên nhu cầu đó các nhà quản lý các cấp đều phải hỗ trợ tích cực cho việc triển khai các chương trình đào tạo. V. PHÂN LOẠI CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau: V.1 Theo đối tượng học viên Đào tạo mới: áp dụng cho nhân viên mới chưa có kỹ năng phù hợp, nhằm giúp nhân viên thực hiện đúng công việc được giao. Đào tạo lại: áp dụng cho nhân viên hiện tại, nhằm nâng cao các kỹ năng thực hiện công việc hiện tại hoặc phải chuyển đổi công việc. Đào tạo phát triển: áp dụng cho các cán bộ được qui hoạch, nhằm chuẩn bị cho công việc và trách nhiệm tương lai sắp phải đảm nhiệm. V.2 Theo định hướng của nội dung đào tạo Đào tạo định hướng công việc: tập trung vào những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho một công việc cụ thể mà nhân viên đó đảm nhận. Nhân viên vẫn có thể sử dụng được những kiến thức kỹ năng này khi sang làm việc cho doanh nghiệp khác. Đào tạo định hướng doanh nghiệp: tập trung vào những kiến thức, kỹ năng, tác phong làm việc điển hình cho một doanh nghiệp, phục vụ cho chiến lược phát triển và văn hóa doanh nghiệp. Do đó nhân viên khó có thể áp dụng những kiến thức kỹ năng này khi sang làm cho doanh nghiệp khác. Tuy nhiên chi phí đào tạo theo định hướng này sẽ cao hơn. V.3 Theo mục đích của nội dung đào tạo Đào tạo theo huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên mới (Đào tạo mới). Đào tạo kỹ thuật an tồn lao động: giúp nhân viên thực hiện công việc đúng qui cách an tồn lao động giảm thiểu rủi ro nghề nghiệp và bệnh nghề nghiệp. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ: tổ chức định kỳ cho nhân viên (Đào tạo lại). Đào tạo năng lực quản trị: nhằm phát hiện và phát triển đội ngũ quản lý (Đào tạo phát triển). V.4 Theo cách thức tổ chức Đào tạo chính qui: nhân viên phải rời khỏi nơi làm việc trong một thời gian để đến trường học chuyên nghiệp. Số lượng người tham gia thường hạn chế vì chi phí cao và thiếu hụt lao động trong thời gian họ đi học. Đào tạo tại chức: nhân viên vừa đi học (thường là vào buổi tối hoặc cuối tuần) vừa đi làm. Chất lượng học do đó không bằng đào tạo chính qui. Đào tạo riêng (lớp cạnh xí nghiệp): thường áp dụng cho nhân viên mới ở các doanh nghiệp lớn, tuyển hàng loạt rồi đưa họ về cơ sở đào tạo nội bộ của riêng công ty để huấn luyện. Nhân viên đi học có điều kiện học lý thuyết trên lớp và thực hành ngay ở nơi làm việc. Kèm cặp tại chỗ: là cách giúp người được đào tạo học trong quá trình làm việc. V.5 Theo địa điểm học Đào tạo tại nơi làm việc (đào tạo tại chỗ hay đào tạo nội bộ...): hình