Đề tài Phát triển chiến lược kinh doanh của công ty xây lắp xuất nhập khẩu vật liệu xây dựng kỹ thuật - CONSTREXIM

Lời mở đầu Thời gian qua, với việc thực hiện đường lối chính sách mới về kinh tế của Đảng và nhà nước, nền kinh tế nước ta không những bước ra khỏi khủng hoảng mà còn đạt được nhiều thành tựu quan trọng, nhất là những kết quả khả quan về tăng trưởng kinh tế, đặt cơ sở cho đất nước bước sang giai đoạn mới., thực hiện việc chuyển đổi căn bản về cơ cấu kinh tế và tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Trong công cuộc đổi mới chung của toàn xã hồi thì mỗi cá nhân mỗi đơn vị kinh tế đều ra sức tìm hiểu nghiên cứu để thấy được con đường phát triển cho doanh nghiệp mình. Một trong những con đường đó là doanh nghiệp phải vạch rõ chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong quản lý kinh doanh hiện đại người ta đặc biệt coi trọng quản lý hoạt động kinh doanh theo chiến lược. Ngày nay, ngày càng có nhiều vấn đề liên quan đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn như sự bão hoà thị trường, sự thay đổi các giá trị,công nghệ mới cũng như vấn đề liên minh khu vực, toàn cầu và vấn đề về môi trường. Như vậy, muốn quốc gia tồn tại và phát triển, thì doanh nghiệp phải nắm bắt được các vấn đề đó một cách năng động, sáng tạo. Chiến lược phát triển chung đã được đặt ra nhưng để thực hiện được nó phải phân thành các chiến lược nhỏ hơn giao cho các bộ phận chức năng thực thi nhằm từng bước đạt được những chiến lược mà Đảng và nhà nước đã xây dựng. Bằng những kiến thức đã được học về kỹ thuật tư duy chiến lược cung với quá trình thực tập tại "công ty xây lắp XNK vật liệu xây dựng kỹ thuật " tôi đã cố gắng chắt lọc những vấn đề cơ bản nhất, phù hợp nhất với điều kiện quản lý của công ty. Do lần đầu tiên tiếp cận với công việc nghiên cứu nên sự nhìn nhận còn hạn chế không tránh khỏi những sai sót trong quá trình thực hiện. Phần I: Tìm hiểu một số vấn đề về chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh ( CLKD ) được hiểu là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ dài và hệ thông chính sách đó, biện pháo điều kiện để thực hiện mụa tiêu đề ra. Đây là một chương trình hành động cụ thể để việc đạt được những mục tiêu cụ thể thì chính sách kinh doanh cho phép doanh nghiệp lựa chọn phương thức hành động. Mục tiêu và vai trò của chiến lược kinh doanh Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp theo đuổi rất nhiều mụa tiêu khác nhau nhưng có thể quy về 3 mục tiêu cơ bản: Lợi nhuận Thế lực An toàn Và 3 mục tiêu nằm trong mục tiêu dài hạn còn mục tiêu ngắn hạn là mục tiêu được đề ra cho một chu kỳ quyết định của doanh nghiệp thường là 1 năm, Một mục tiêu được coi là đúng đắn phải đáp ứng 6 tiêu thức: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính đo được ( định lượng ), tính khả thi, tính nhất quán, tính hợp lý. Như vậy, căn cứ vào phạm vi của chiến lược chia thành chiến lược chung ( chiến lược tổng quát ) và chiến lược bộ phận hợp thành. Trong đó, chiến lược tổng quát đề cập đến những vấn đề quan trọng bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài, quết định sự sống còn của doanh nghiệp. Các chiến lược chủ yếu của doanh nghiệp thường được hoạch định theo 4 bình diện chính của quá trình kinh doanh gồm có: Các chiến lược kinh tế ví dụ như chiến lược phát triển thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược mua sắm, chiến lược tuyển dụng... Các chiến lược tài chính: tập trung vào các vấn đề lớn như: khả năng thanh toán, chiến lược sử dụng lợi nhuận, chiến lược khấu hao, tạo vốn và đầu tư... Các chiến lược có tính chất kinh tế xã hội, chẳng hạn các chiến lược về linh hoạt chỗ làm việc, chiến lược tiền lương, các chiến lược khuyến khích người lao động. Các chiến lược về quản trị như: về tổ chức doanh nghiệp, quản trị con người chiến lược về cấu trúc doanh nghiệp. Chiến lược các yếu tố, các bộ phận hợp thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Chiến lược mặt hàng kinh doanh và dịch vụ Chiến lược thị trường và khách hàng Chiến lược vốn kinh doanh Chiến lược cạnh tranh Chiến lược Marrketing hỗn hợp Chiến lược con người Trong đó chiến lược về mặt hàng kinh doanh và dịch vụ là quan trọng nhất chỉ rõ doanh nghiệp phải kinh doanh mặt hàng nào? Cần tiến hành những loại dịch vụ nào? theo đúng nhu cầu thị trường. Chiến lược thị trường và khách hàng xác định đâu là thị trường trọng điểm của doanh nghiệp, bằng cách nào để lôi kéo khách hàng đến với doanh nghiệp. Cạnh tranh là động lực để phát triển kinh doanh và các đối thủ cạnh tranh để đề ra chiến lược cạnh tranh hiệu quả tuỳ theo vị trí và môi trương kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược Marketing hỗn hợp bao gồm chiến lược sản phẩm giá cả, phân phối, giao tiếp, khuyếch trương. Để thực hiện tốt các chiến lược đề ra ở trên doanh nghiệp thương mại có quan hệ và tác động qua lại thúc đẩy và hạn chế lẫn nhau. Vì vậy khi xây dựng cũng như khi thực hiện phương hướng, mục tiêu của chiến lược cần phải có cách nhìn toàn diện phân tích các luận chứng khoa học đồng bộ nhịp nhàng. Theo phân cấp quản lý, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược của các đơn vị kinh doanh trực thuộc và chiến lược của các đơn vị kinh doanh theo các bộ phận chức năng. Theo cách thức tiếp cận, chiến lược kinh doanh có chiến lược các nhân tố then chốt, chiến lược lợi thế so sánh, chiến lược sáng tạo tiền công và chiến lược khai thác các mức độ tự do. Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong quản lý kinh doanh người ta đặc biệt coi trọng quản lý hoạt động kinh doanh theo chiến lược. Vai trò của chiến lược kinh doanh là giúp cho các doanh nghiệp thương mại nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo được lơị thế cạnh tranh trên thương trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn của các doanh nghiệp và kết quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Có chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng tốt hơn các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của thị trường. Có chiến lược kinh doanh còn làm giảm bớt rủi ro và tăng cường khả năng của doanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh ngay khi chúng xuất hiện. Tuy nhiên quá trình quản trị chiến lược kinh doanh đòi hỏi cần nhiều thời gian và công sức vào việc lập ra chiến lược kinh doanh. Sự thành công của doanh nghiệp lại phụ thuộc vào chất lượng chiến lược đã xây dựng và cũng rất khó tránh khỏi sai sót về dự báo môi trường kinh doanh khi xây dựng chiến lược kinh doanh và nếu doanh nghiệp chỉ quan tâm tới việc lập mà không chỉ chú ý đầy đủthực hiện chiến lược kinh doanh sẽ làm giảm bớt tác dụng hữu ích của chiến lược kinh doanh. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Tiến trình quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại trải qua 3 giai đoạn: Hoạch định ( xây dựng ) chiến lược kinh doanh Thực hiện chiến lược kinh doanh Kiểm tra, đánh giá việc thực hiện và điều chỉnh chiến lược kinh doanh. Trong đó xây dựng chiến lược kinh doanh là khâu mở đầu quan trọng, có thể được thực hiện theo trình tự: Xác định nhiệm vụ và hệ thống mục tiêu làm nền tảng cho công tác hoạch định chiến lược với nội dung: + Xác định ngành nghề và mặt hàng kinh doanh + Vạch rõ mục tiêu chính + Xác lập triết lý chủ yếu ( tôn chỉ ) của doanh nghiệp Hầu hết các doanh nghiệp xác định mục đích hoạt đọng và nhiệm vụ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích các nguồn lực hiện có và tiềm năng của bản thân doanh nghiệp kết hợp với nghiên cứu khách hàng và tìm hiểu đối thủ cạnh tranh gọi là nguyên tắc 3C. Phân tích các yếu tố môi trường để nhận diện cơ hội và nguy cơ đe doạ bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hóa xã hội, kỹ thuật và công nghệ. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu trong phạm vi doanh nghiệp Xây dựng chiến lược kinh doanh tổng quát và chiến lược kinh doanh bộ phận Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh + Nguyên tắc lựa chọn: chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm, phải có tính khả thi và phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường trên cơ sở tôn trọng lợi ích của các bên tham gia. + Thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh Bao gồm các tiêu chuẩn định tính và định lượng. Tiêu chuẩn về định lượng để thẩm định gồm khối lượng bán hàng, thị phần của doanh nghiệp và tổng thu, lợi nhuận... Tiêu chuẩn định tính phải bảo đảm tính mục tiêu của doanh nghiệp về thế lực, độ an toàn trong kinh doanh và thích ứng của chiến lược kinh doanh với thị trường. + Các bước lựa chọn và quyết định kinh doanh: +Chọn tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược kinh doanh đã xây dựng + Chọn các thang điểm cho các tiêu chuẩn Cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua phân tích Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm kế hoạch kinh doanh hàng hoá và kế hoạch kinh doanh dịch vụ. Kế hoạch kinh doanh hàng hoá và dịch vụ là kế hoạch cơ bản của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch là bộ phận cốt lõi tạo thành cơ sở của kế hoạch kinh doanh kỹ thuuaaj tài chính của doanh nghiệp. Kế hoạch lưu chuyển kinh doanh hàng hoá được xác định trong kế hoạch kinh doanh hàng hoá và kế hoạch kinh doanh dịch vụ được thể hiện bằng các mặt hàng hoạt động dịch vụ của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. Kế hoạch kinh doanh hàng hoá dịch vụ cho doanh nghiệp tự xây dựng, tổ chức thực hiệnkiểm tra và đánh giá kết qua trên cơ sở định hướng phát triển của nền kinh tế quốc dân, của ngành và các địa phương. Kế hoạch kinh doanh được thành lập cho cả năm, 6 tháng hoặc quý tuỳ theo đặc điểm tính chất kinh doanh của từng doanh nghiệp. Để lập kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu thị tường, căn cứ vào mục tiêu và chiến lược kinh doanh đã được xác định và nội lực của doanh nghiệp. Việc xác định đúng đắn các chỉ tiêu của kế hoạch kinh doanh hàng hoá và dịch vụ tính bằng hiện vật có ý nghĩa to lớn và làm căn cứ chính xác để tính toán các chỉ tiêu của những kế hoạch tài chính, kỹ thuật có liên quan. Và trên cơ sở đó tính được quy mô khối lượng, doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. Phần II Lịch sử hình thành tình hình thực hiện phát triển kinh doanh của công ty xây lắp XNK vật liệu xây dựng kỹ thuật - CONSTREXIM I. Quá trình hình thành và phát triển Cong ty xây lắp XNK vật liệu xây dựng kwx thuật CONSTREXIM là doanh nghiệp nhà nước hoạt động kinh doanh, được thành lập theo quyết định số: 032A / Bộ xây dựng - TCLĐ ngày 12/2/1993 của Bộ trưởng Bộ xây dựng. Tên giao dịch quốc tế là VIET NAM NATIONAL ENGINEERING AND CONSTRUCTION, EXPORT IMPORT CORPATIONviết tắt là CONSTREXIM Trong nền kinh tế thị trường ngày một sôi động với tư cách là một doanh nghiệp nhà nước, công ty vừa phải quán triệt đường lối của Đảng là chuyển sang nền hinh tế nhiều thành phần vừa phải phát triển nền sản xuất và phân công lao động xã hội, công ty trở thành bộ phận độc lập với sản xuất nhằm thực hiện chức năng lưu chuyển hàng hoá, thực hiện giá trị hàng hoá trong khâu tiêu dùng, đảm bảo hạ thấp chi phí lưu thông, phục vụ quá trình sản xuất và tiêu dùng đời sống nhân dân. Chính vì vậy mà ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty rất đa dạng bao gồm: Thi công xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, công trình kỹ thuật hạ tầng, công trình đường dây và trạm biến thế điện. Lắp đặt các công trình cơ điện, kỹ thuật điện lạnh, lắp đặt thiết bị cho các công trình thiết bị thang máy... Thiết kế hệ thống cơ điện, điện lạnh, tư vấn về thiết kế mua sắm vật tư thiết bị, lập và quản lý dự án các công trình cơ điện, điện lạnh và các dịch vụ tư vấn xây dựng khác. Kinh doanh phát triển nhà Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng Nhập khẩu các mặt hàng gia dụng và tiêu dùng: điện lạnh, điện máy, thiết bị vệ sinh, trang trí nội thất, ngoại thất. Nhập khẩu phương tiện vận tải xe má, dịch vụ chuyển giao công nghệ và thiết bị công nghệ xây dựng. Xuất khẩu lao động, đào tạo thực tập sinh trong và ngoài nước Dịch vụ giao nhận, vận tải chuyển khẩu Kinh doanh nhà Hiện nay trụ sở chính của công ty đặt tại số nhà 39 phố Nguyễn Đình Chiểu quận Hai bà Trưng - thành phố Hà Nội. Với số lượng công nhân là 300 người, cơ cấu được phân bổ theo tỷ lệ: lao động trực tiếp chiếm khoảng 75%, lao động gián tiếp 25%. Trong số lao động trực tiếp được chia làm 5 bậc thợ. + Thợ bậc 2: 4% = 9 người. + Thợ bậc 3: 35% = 79 người + Thợ bậc 4: 50% = 113 người + Thợ bậc 5: 10% = 23 người + Thợ bậc 6: 1% = 3 người ồ= 100% = 227 người. Với tổng số lao động trực tiếp là 227 người trong đó tỷlệ thợ bậc 4 chiếm 50%, điều này thể hiện công ty có một đội ngũ kỹ thuật có chuyên môn cao, phục vụ tốt cho sản xuất, làm ra nhiều sản phẩm có chất lượng cạnh tranh trên thị trường. Sở dĩ trên thị trường ngày càng có nhiều mặt hàng của công ty là do công ty đã tuyển dụng được những người lao động có phẩm chất và tiêu chuẩn nhất định theo yêu cầu công việc kinh doanh. Nhưng để doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển thì bộ máy quản lý của doanh nghiệp đã không ngừng chăm lo đến việc đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng và sử dụng có hiệu quả đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh. Cho nên nhiệm vụ hàng đầu của lãnh đạo công ty là chăm sóc mọi người, huấn luyện và động viên họ thành người có khả năng làm việc và có đạo đức. Sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty thể hiện bằng những việc làm cụ thể từ chủ trương, chính sách của doanh nghiệp đến cung cách đối xử của các cấp quản lý của doanh nghiệp đối với người lao động tạo ra bầu không khí thân mật, gắn bó trong đơn vị cùng lao động và cùng hưởng thụ theo sự cống hiến của từng người. Sự thăm hỏi động viên, tặng quà nhân những ngày lễ, tết hoặc khi ốm đau của ban lãnh đạo đối với nhân viên đã để lại những ấn tượng khó quên và có ý nghĩa động viên rất lớn đối với tất cả cán bộ công nhân viên của công ty. Chính những việc làm ý nghĩa đó của ban lãnh đạo đã khiến người lao động đem hết sức nhiệt tình, hăng say lao động để phục vụ công hiến vì mục tiêu của công ty. Trình độ văn hóa trong công ty được mô tả trong bảng dưới đây: Bảng 1 Các bộ phận Trình độ văn hoá Đại học Cao đẳng Trung cấp PTTH Tỷ lệ và đời sống % SL SL % % SL % SL Bộ phận sản xuất x x 30% 10% 31% 93 40% 120 Bộ phận lãnh đạo 14% 42 15 5% x x x x Nhìn vào bảng trên ta có thể thấy công ty đã tuyển chọn những người có năng lực chuyên môn cao vào bộ phận lãnh đạo. Trong những năm gần đây công ty đã tổ chức học và nâng cao tay nghề cho một số công nhân trong công ty. Kế hoạch những năm tới công ty sẽ đào tạo cho cán bộ, công nhân viên băng những hình thức mới hơn như: đưa người có năng lực sang nước ngoài học hỏi thêm để nâng cao kỹ thuật sử dụng công nghệ - máy móc tiên tiến được nhập vào trong nước. II. Thực hiện việc hoạch định chiến lược. 2.1. Bộ máy quản trị của doanh nghiệp Bộ máy quản trị của doanh nghiệp: + Giám đốc công ty và các phó giám đốc. + Kế toán trưởng công ty + Các phòng ban, chuyên môn, nghiệp vụ. Giám đốc Phó GĐ kỹ thuật Phó GĐ kinh doanh Phó giám đốc Phòng hành chính Phòng kỹ thuật Phòng kế hoạch vật tư Phòng Kế toán tài vụ Phòng XNK 2.2. Chức năng của các bộ phận thực hiện chiến lược. Giám đốc là người có quyền cao nhất phụ trách chung các công việc, trực tiếp quản lý công tác tài chính - kế hoạch, cán bộ . Chịu trách nhiệm với công ty về tình hình sản xuất kinh doanh và nộp ngân sách. Phó giám đốc kinh doanh: có trách nhiệm chỉ định các phòng ban, phân xưởng về việc xử dụng vật tư, định mức vật tư đảm bảo cho hoạt động sản xuất của công ty. Phó giám đốc kỹ thuật, thay mặt giám đốc điều hành trực tiếp mọi hoạt động về quản lý kỹ thuật. Chỉ đạo chương trình nghiên cứu phát triển khoa học kỹ thuật, đối với trang thiết bị. Phó giám đốc đầu tư xây dựng cơ bản: quản trị và nghiên cứu chỉ đạo công tác đầu tư khai thác và tìm đối tác cả trong và ngoài nước nhằm thu hút vốn đầu tư. Chỉ đạo, sửa chữa, xây dựng hoàn thiện các công trình đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Các phòng ban: Phòng kỹ thuật: kiểm tra theo dõi thực hiện các quy trình để rút ra kinh nghiệm ban hành quy trình mới, phụ trách công tác khoa học kỹ thuật, xây dựng hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm. Phòng xuất - nhập khẩu: nhiệm vụ chính là xuất nhập khẩu hàng hoá, thiết bị, linh kiện cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu và tham mưu cho ban lãnh đạo về công tác đầu tư phát triển. Phòng kế hoạch vật tư: thực hiện chức năng cung ứng vật tư cho sản xuất theo đúng tiến độ. Thực hiện công tác tiêu thụ sản phẩm dưới sự quản lý của giám đốc. Phòng tài chính kế toán: nhiệm vụ chính là hạch toán và quyết toán các hoạt động kinh doanh, thanh toán và theo dõi các khoản tiền của công ty. Giúp lãnh đạo xây dựng các kế hoạch về tài chính và các nội dung về kế toán. Phòng hành chính: gồm 3 bộ phận cấu thành: tổ chức lao động, hành chính và bảo vệ. Với chức năng là tham mưu về công tác tổ chức, lao động, cán bộ, tiền lương, hành chính văn phòng cho lãnh đạo cấp trên. Mô hình quản lý được liên kết với nhau thành một tổng thể thống nhất dưới sự lãnh đạo của giám đốc công ty thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ đề ra nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng tốt hơn. 2.3. Phân tích môi trường kinh doanh. Người Trung Quốc có câu:"Muốn làm giàu, thông tin phải đi đầu" các thông tin về môi trường bao giờ cũng là cơ sở, là nguồn gốc của các hoạch định về chiến lược và kế hoạch kinh doanh. Chính vì vậy, công ty rất coi trọng thu thập nắm bắt nguồn "tài nguyên" quý giá này. Trước hết công ty đã xây dựng và không ngừng hoàn thiện hệ thống thông tin về bản thân công ty như: các báo cáo về tình hình bán hàng, tình hình chi phí kinh doanh, hoạt động kho lưu lượng tiền mặt, các khoản phải trả phải thu. Công ty đã xử dụng máy vi tính để thực hiện tốt hệ thống thông tin này. Đặc biệt công ty rất coi trọng các thông tin về môi trường bên ngoài như các yếu tố chính trị, luật pháp, kỹ thuật công nghệ, cơ chế quản lý kinh tế mối quan hệ kinh tế quốc tế... Trong bảng tổng hợp về môi trường kinh doanh. Thị trường hoạt động của công ty rất rộng từ Hà Nội - Huế - Đà Nẵng - thành phố Hồ Chí Minh và tập hợp các khách hàng rất đa dạng, khác nhau về mọi lứa tuổi giới tính, mức thu nhập và vị trí trong xã hội... Điều này cho thấy sản phẩm của công ty có sức cạnh tranh rất cao so với các sản phẩm cùng hạng trong nước. Qua bảng kết quả sản xuất kinh doanh ta có thể thấy rất rõ: Bảng 2.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Các chỉ tiêu 1995 1996 1997 1. Doanh thu 9,850,383,724 14,277,986,526 17,114,094,401 2. Tổng chi phí sãnuất 9,223,716,927 13,462,854,260 15,910,887,658 3. Lợi tức thực hiện 626,666,797 815,132,266 1,134,401,957 - Số phải nộp NSNN 156,666,700 203,783,066 283,600,000 - Các khoản khấu trừ - Trích 3 quỹ 470,000,097 611,349,2001 850,801,957 + Quỹ PTSX 164,500,000 213,972,200 297,780,000 + Quỹ khen thưởng 203,667,097 264,918,000 184,340,000 + Quỹ phúc lợi 101.833.000 132,459,000 184,340,000 Nhìn vào bảng 2 ta nhận thấy rằng công ty đã rất cố gắng để phát triển kinh doanh nâng mức doanh thu không ngừng tăng. Trong năm 1996 doanh thu tăng 4.427.602.802 với tỷ lệ vượt tương ứng là 44,9%. Đến năm 1997 thì doanh thu của công ty chỉ tăng lên 19,86% so với năm 1996. Nhưng đây lại là một con số đáng kể so với các công ty khác cùng thời kỳ. Từ tháng 6 - 1997, một loạt các nền kinh tế năng động của Đông Nam á đã bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ bắt đầu từ Thái Lan sau đó lan rộng sang Malaixia, Inđônêxia, Xingapo, Hồng Công... cuộc khủng hoảng tài chính - tiền tệ đã làm xấu môi trường đầu tư và làm giảm tỷ lệ tăng trưởng kinh tế trên nhiều lĩnh vực và nhiều khía ạnh tại các nước Đông Nam á trong đó có Việt Nam. Và hậu quả là nhiều doanh nghiệp trong nước đã bị làm ăn thua lỗ nhưng dưới sự lãnh đạo tài chính cũng như những hiểu biết cặn kẽ thị trường, ban điều hành sản xuất của CONSTREXIN đã nhanh chóng lấy lại thăng bằng và nhanh ch