Đề tài Tám nguyên tắc cơ cấu bản của quản lý và mối liên hệ biện chứng với thực tế các doanh nghiệp

Mở đầu Khi hoạt động có quy mô ngày càng lớn và mức độ cạnh tranh ngày càng quyết liệt người ta ngày càng đặc biệt quan tâm đến yếu tố tổ chức quản lý. Vì trong trường hợp đó nếu quản lý khômg tốt, không có bài bản, không khoa học, thì trục trặc sẽ rất nhiều, lãng phí tổn thất sẽ rất lớ, hiệu quả không cao, rất dễ bị đổ vỡ, phá sản. Từ lâu Đảng và Nhà nước đã quan tâm nâng cao trình độ quản lý Nhà nước , quản lý xã hội, quản lý kinh tế , quản lý khoa học công nghệ …. Đặc biệt trong giai đoạn công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước .Đảng và Nhà nước ta đã và đang có những quyết sách cụ thể cho việc đào tạo nhân lực quản lý. Hiệu lực của tổ chức quản lý là nhân tố chủ yếu quyết định hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Trong thực tiễn quản lý doanh nghiệp, những sai lầm hoặc thiếu sót về xây dựng và vận hành tổ chức quản lý thường dẫn đến sự suy giảm hiệu lực điều hành, gây rối loạn trong hoạt động kinh doanh ;hậu quả khó tránh khỏi là mục tiêu của doanh nghiệp không đạt được,thậm chí dẫn đến nguy cô đổ vỡ mạc dù có những thuận lợi khác(như thị trường,nguồn vốn,công nghệ…) Tìm kiếm và thực hiện tốt tám nguyên tắc cơ cấu bản của quản lý để ứng dụng vào tình hình thực tế của các doanh nghiệp là một việc rất hữu ích và cần thiết đối với bản thân doanh nghiệp.với thời gian và hiểu biết còn ít.m xin trình bày bài tiểu luận với chủ đề:Tám nguyên tắc cơ cấu bản của quản lý và mối liên hệ biện chứng với thực tế các doanh nghiệp" Em xin chân thành cảm ơn Thầy Cô đã giúp đỡ em hoàn thành bài tiểu luận. Do thời gian và khả năng có hạn nên bài tiểu luận còn có những hạn chế, thiếu sót. Vì vậy em rất mong được những lời chỉ bảo của các Thầy, Cô để em có thể hoàn thiện tốt hơn bài tiểu luận này. Nội dung I. Nguyên tắc chung về tổ chức Khi thiết lập và vận hành bất kỳ một tổ chức nào cũng phải tuân thủ, vận dụng các nguyên tắc chung về tổ chức ; những nguyên tắc này suất phát từ thực tiễn quản lý và phù hợp với các quy luật khách quan . Nguyên tắc tập chung dân chủ được coi là nguyên tắc cơ bản bao trùm các loại tổ chức. Tuy nhiên, nó cần được vận dụng sát hợp với tính chất từng loại tổ chức có phương thức hoạt động khác nhau ( tổ chức chính trị , tổ chức kinh doanh…) Với tổ chức quản lý kinh doanh (doanh nghiệp), đó là nguyên tắc: tự chủ, tự chịu trách nhiệm( trong khuôn khổ thể chế, bao gồm luật pháp và quy chế), có hiệu lực để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Từ nguyên tắc chung đó nhiều nhà khoa học quản lý đã xác lập 8 nguyên tắc cụ thể như sau: Công ty nhựa Hà nội là một doanh nghiệp nhà nước, là thành viên của tổng công ty nhựa Việt nam, có tư cách pháp nhân hạch toán đọc lập, cơ sở chính tại 27 Hai Bà Trưng Hà nội. Hiện trong công ty đâng triển khai để xây dựng cơ sở mới ở thị trấn Sài đồng Gia lâm Hà nội nhằm thựcc hiện chủ trương của thành phố di dời các đơn vị sản xuất kinh doanh ra khỏi trung tâm thành phố. Công ty có tiền thân là một phân xưởng nhựa thuộc công ty nhựa Đại Kim. Như vậy kể từ ngày được thành lập đến nay công ty luôn hoàn thành kế hoạch trên giao và vượt chỉ tiêu. Công ty luôn có nhứng sáng kiến, cải tiến được áp dụng vào sản xuất,và làm giảm chi phí và tiết kiệm cho công ty. Theo mục tiêu công ty tổ chức kinh doanh các sản phẩm nhựa ( plastic) trong sản xuất công nghiệp cũng như các mặt hàng gia dụng như xô, chậu… Nguyên tắc 1 Từ mục tiêu hoạt động mà định ra chức năng của tổ chức; từ chức năng mà thiết lập bộ máy phù hợp ; và từ bộ máy mà bố trí con người đáp ứng yêu cầu. Đây là trình tự logíc của tổ chức không được làm ngược lại hoặc tuỳ tiện . Để thực hiên mục tiêu đã đề ra( kinh doanh một lĩnh vực sản xuất thương mại hoặc dịch vụ nào đó) cần xác định các chức năng nhiệm vụ cơ bản lâu dài của bộ máy quản lý doanh nghiệp suất phát từ bốn chức năng của quản lý: hoạch định , tổ chức, điều kiển – phối hợp và kiểm tra. Mỗi bộ phận của bộ máy quản lý lại có chức năng cụ thể được thực hiện phần việc được phân công, phân cấp quản lý. Chức năng xác định không rõ hoặc không nhận thức rõ sẽ không có căn cứ để tổ chức thực hiện đạt tới mục tiêu. Chức năng trùng chéo sẽ làm cho bộ máy cồng kềnh, trách nhiệm không rõ, hoạt động trục trặc. Bộ máy được thiết lập để thực hiện chức năng; có chức năng thì phải có bộ máy và bộ máy phải đáp ứng chức năng. Không thể lập ra bộ máy một cách tuỳ tiện với những lý do không liên quan đến chức năng( chẳng hạn để có chỗ cho số người dư thừa hay sao chép mô hình tổ chức khác…) Bộ máy hoạt động được là nhờ con người với chức năng và phẩm chất đáp ứng yêu cầu. Yếu tố con người bao gồm cơ cấu đội ngũ( các loại cán bộ, nhân viên) số lượng (cần thiết để đảm bảo các phần việc) và tiêu chuẩn ( trình độ, năng lực, phẩm chất). Không thể vì con người mà sinh ra bộ máy không thực sự cần thiết. Việc phân công, xác định chức trách cá nhân rõ ràng là cơ sở để có bộ máy hợp lý( gọn nhẹ, có chât lượng). Sự bố trí, phân công tuỳ tiện sẽ dẫn đến” vừa thừa vừa thiếu người” nhiệm vụ không hoàn thành tốt trách nhiệm thiếu rõ ràng; hơn nũa còn tạo điều kiện phát sinh các vấn đề nội bộ phức tạp gây lủng củng lỏng lẻo kỷ cương. Chức năng, nhiệm vụ Công ty là một đơn vị sản xuất kinh doanh. Hoạt động chính của công ty là sản xuất các mặt hàng công nghiệp và gia dụng bằng nhựa cung cấp bán thành phẩm cho các công ty khác và bán các mặt hàng gia dụng tới người tiêu dùng. Nguyên tắc 2 Nội dung chức năng của mỗi tổ chức cần được phân chia thành các phần việc rõ ràng và phân công hợp lý, dành mạch cho mỗi bộ phận môi cá nhân chiu trách nhiệm thực hiện. a. Sự phân chia nhiệm vụ phải đảm bảo cho người thực hiện có thể hoàn thành vừa sức để có thể chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện. Nó cũng phải tạo được và duy trì mối liên kết, phối hợp để cùng thực hiện chức năng chung của tổ chức. Tính hợp lý của sự phân chia nhiệm vụ và phân công được kiểm nghiệm qua các câu hỏi. Những phần việc đó đã đủ để thực hiện chức năng chung chưa? Nội dung nhiệm vụ của từng bộ phận, từng người đã rõ ràng chưa? Người được phân công đã hiểu đúng chưa? Có những phần việc nào được phân công trùng nhau không ? Nhiệm vụ nào chưa được phân công? Khối lược việc được phân công có vừa sức thực hiện không? Phần việc nào quá nặng hoặc quá nhẹ? Cách phân chia phân công đó có giúp cho người điều hành (phụ trách chung) nắm được toàn bộ hoạt động không? b. Trong tổ chức quản lý của doanh nghiệp có sự phân công theo chiều ngang( chuyên môn hoá) và sự phân cấp theo chiều dọc( cấp bậc). Sự phân công theo chiều ngang quan trọng nhất là tách biệt quyền sở hữu với quyền sử dụng, thể hiện qua vai trò của chủ doanh nghiệp hoặc hội đồng quản trị và vai trò của giám đốc điều hành. ở nước ta, đây là vấn đề còn chưa được làm đủ rõ ( đối với doanh nghiệp nhà nước).Các bộ phận công đoạn sản xuất – dịch vụ và các phòng ban chức năng là kết quả của sự phân công theo chiều ngang trong doanh nghiệp , hoạt động theo phương thức phối hợp cùng phục tùng. Phân cấp theo chiều dọc được thực hiện qua hệ thống cấp bấc quản lý từ trên xuống dưới; thông thưòng gồm ba cấp cơ bản: câp cao(toàn doanh nghiệp ), cấp trung gian (doanh nghiệp thành viên, phân xưởng , bộ phận dịch vụ chi nhánh) và cấp trực tiếp thực hiện ( tổ , đội). ứng với các cấp quản lý là các chức danh phụ trách: giám đốc (cùng các phòng, ban); quản đốc ( cùng các bộ môn giúp việc tác nghiệp); tổ trưởng hoặc đội trưởng…Hệ thống dọc được điều hành qua hệ điều kiển – phục tùng với thứ tự “bậc thang” ( tác động theo từng nấc). Từ nguyên tắc 2 : Ta thấy sự ứng dụng của công ty nhựa như sau : Nội dung của từng bộ phận đã được phân công một cách rõ ràng.Các bộ phận được phân công đều đã nắm rõ phần việc của mình . Phân xưởng sản xuất có nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm nhựa Phân xưởng hoàn thiện có nhiệm vụ hoàn thiện các bán thành phẩm để tạo ra sản phẩm qua các khâu như gọt,ba via,lắp giáp,sản xuất bao bì đóng gói. Khối lượng của các phân xưởng có thể coi là đủ sức thực hiện. Với cách phân chia này giúp giám đốc công ty nắm được toàn bộ hoạt động của công ty. Nguyên tắc 3 Nhiệm vụ, trách nhiệm và quyên hạn phải tương xứng. Chức năng( lâu dài) hoặc nhiệm vụ (từng việc) giao cho bộ phận hoặc cá nhân nào phải gắn với trách nhiệm mà bộ phận hoặc cá nhân đó phải đảm bảo hoàn thành. Cần xác định và hiểu rõ: chịu trách nhiệm về mặt nào và đến đâu , ai là người chịu trách nhiêm và trước ai? Chỉ khi nhân rõ trách nhiệm, mỗi người mới tận tâm tận lực, dám nghĩ dám làm và chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện. Và do đó, chỉ giao nhiệm vụ khi xét thấy người thực hiện có khả năng đảm đương. Có bốn loại trách nhiệm: trách nhiệm tập thể trách nhiệm cá nhân, trách nhiệm liên đới và trách nhiệm cuối cùng. Trách nhiệm tập thể thực hiện trong cơ chế quyết định tập thể ( vd chế độ làm việc cua hội đông quản trị), trong đó mọi thành viên tham gia quyết định phải cùng chịu trách nhiệm , kể cả thiểu số bất đồng. Trong chế độ thủ trưởng( hệ thống điều hành) phải xác định trách nhiệm cá nhân của người phụ trách cũng như người đựoc phân công. Đối với những bộ phân , những người có liên quan cần xác định trách nhiệm liên đới tức là môt phần trách nhiệm gián tiếp .Trách nhiệm cuối cùng là sự chia sẻ trách nhiệm chung đối với kết quả thực hiện cuối cùng theo mục tiêu cuả cả doanh nghiệp, chủ yếu nhằm động viên tinh thần và ý thức làm chủ hơn là chịu trách nhiệm cụ thể. Trách nhiệm cụ thể có nghĩa là phải chịu sử lý về hành chính hoặc về pháp lý; có trường hợp phải bồi thương thiệt hại đã gây ra. b. Quyền hạn là một phần quyên lực được giao để thực thi nhiệm vụ với trách nhiệm phải đảm bảo hoàn thành. Giao quyền hạn có nghĩa là sự phân định quyền lực tương xứng với trách nhiệm phải vừa đủ( không thiếu không thừa) và phải rõ ràng. Giao quyền hạn không đủ sẽ không quy trách nhiệm,hậu quả là cấp trên phải tự gánh trách nhiệm lẽ ra phải san sẻ; tao ra sự tập trung quá mức , han chế tính chủ động sáng tạo của cấp dưới dễ sinh tệ nạn quan liêu và lỏng lẻo kỷ cương. Giao quá nhiều quyền hạn ( thả nổi quyên lực) là tình huống xấu nhất, tạo ra tình trạnh không kiểm soát được hành động của cấp dưới; hậu quả có thể theo hai hướng: hoặc là không hoàn thành được nhiệm vụ, không quy được trách nhiệm (do không sử dụng quyền hạn cần có), hoặc là tuỳ tiện lạm dụng quyền lực, “lấn sân” và can thiệp vượt cấp. Một nhà nghiên cứu về quản lý đã nhấn mạnh: “lãnh đạo chính là biết phân định quyền lực”. Người quản lý cần tự đặt ra các câu hỏi kiểm nghiệm: Đã giao cho cấp dưới đủ quyền hạn cần thiết chưa , còn thiếu quyền hạn gì để họ có thể hoàn thành được trách nhiệm ? Có quyền hạn nào giao quá mức không? Cấp dưới đã biết sử dụng đúng các quyền hạn được giao chưa, những điềm nào quy định chưa đủ rõ? Khi thấy cấp dưới vượt quá quyền hạn , có kiên quyết sử lý ngăn chặn và khắc phục hậu quả không? Bản thân có cho phép mình vượt quá quyền hạn được giao không ? Nguyên tắc trên đây đặt ra vấn để phải xây dựng chế độ trách nhiệm với nội dung va giới hạn rành mạch; gắn chặt với việc quy định quyền hạn cho mỗi cấp mỗi chức danh quản lý. Đó là cơ sở duy trì kỉ cương và để làm tốt công tác cán bộ tạo ra sức mạnh của tổ chức. Từ nguyên tắc: 3 Trách nhiệm và quyền hạn của giám đốc: Tìm kiếm các hợp đồng ,tạo công ăn việc làm cho công nhân viên… Đối với các quản đốc thì giám đốc giao cho nhiệm vụ là phải hoàn thành các kế hoạch và chi tiêuơng đương với nó là các quyền hạn để thực hiện được trách nhiệm. Đối với từng cán bộ trong công ty cũng phải thực hiện tốtcác nhiệm vụ của mỗi cá nhân và phải chiụ trách nhiệm trước cấp trên quản lý trực thuộc…. Nguyên tắc 4 Cần xác lập và sử lý đúng các mối quan hệ chức năng, chế độ công tác lề lối làm việc. - Quan hệ về chức năng là một yếu tố trọng yếu trong cơ chế vận hành ( phần mềm) của tổ chức, thể hiện trạng thái động của tổ chức. Xác lập và sử lý đúng sẽ đảm bảo quá trình vận hành đồng bộ, hài hoà của guồng máy hoạt động; không chông chéo, vướng mắc, mâu thuẫn nhau. Cần nắm vững những đặc điểm của tổ chức để vận dụng phù hợp, trên cơ sở một số đặc điểm chung sau: - Trước hết,cần nhận thức được bộ phận do mình phụ trách thuộc tuyến nào (ngang hay dọc) trong mối quan hệ sử lý. Từ đó thấy được cụ thể đối tác quan hệ (liên quan đến bộ phận khác như thế nào); những hình thức thực hiện mối quan hệ (qua văn bản, qua điện thoại hoặc gặp trực tiếp). - Cần phân biệt các mối qua hệ lâu dài, thường xuyên và mối quan hệ đột xuất, tạm thời để sử lý đúng. Với các quan hệ lâu dài phải duy trì liên tục ( thường có định kỳ), tránh đứt quãng lâu. Với các quan hệ đột xuất, cần xử lý kịp thời và dứt điểm. Chế độ công tác và lề lối làm việc là các quy định nhằm điều trỉnh hành vi của các đối tượng tham gia mối quan hệ chức năng, được xây dựng thành lề nếp và thói quen; thể hiện sự ràng buộc của tổ chức. Chế độ công tác mang tính ổn định tương đối và tính thể chế; đó là các chế độ sinh hoạt tập thể ( hội nghị, hội ý hội báo), chế độ thông tin ( báo cáo, truyền đạt, thông báo, thỉnh thị) chế độ kiểm tra, đôn đốc, ( thường xuyên, định kỳ), chế độ trách nhiệm ( đánh giá, sử lý trách nhiệm), chế độ khen thưởng, kỷ luật, .v.v…Lề lối làm việc cần được không ngừng sửa đổi, cải tiến để phù hợp với điều kiện mới. Cơ sở của việc sử lý các mối quan hệ chức năng chính là chức năng của từng bộ phận, từng chức danh với đường ranh giới đúng và rõ, song không biệt lập. Trên thực tế, các “vùng trách nhiệm” thường có sự “giao thoa” “chống lấn”, thể tính mềm dẻo của tổ chức. Có những tình huống đặc biệt buộc phải vượt ranh giới trong chừng mực nào đó, thậm chí can thiệp vượt cấp; song không được lạm dụng và ngay sau khi can thiệp phải có sự giải thích để đối tác thông cảm, tránh nảy sinh thắc mắc, ghi kỵ, phá vỡ nề nếp quan hệ bình thường. Nếu quá câu nệ, cứng nhắc, có thể làm hỏng việc và làm nảy sinh tệ nạn quan liêu. Nguyên tắc 5 Bảo đảm sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ và kìp thời, trung thực và có độ tin cậy cao. Sự quản lý điều hành thông suốt và có hiệu lực thường xuyên đòi hỏi sự trao đổi thông tin theo chiều dọc và chiều ngang về môi trường hoạt động; về tình hình, chủ trương, biện pháp và về kinh nhiệm. Những thông tin đó giúp cho việc đánh giá đúng tình hình thực tế đề ra đúng đắn, sát hợp nhất. Đây là hệ thống thần kinh của cơ thể tổ chức, cần có phản ứng nhanh nhạy với các tín hiệu chính xác. Người phụ trách ở mỗi cấp, mỗi bộ phận cần tự đặt ra và tìm cách giải đáp các câu hỏi: Nhưng thông tin gì cần được biết để quản lý, điều hành tốt? Cấp dưới có phản ánh, báo cáo thường xuyên, kịp thời không? Các thông tin nhận được có chính xác, trung thực, đáng tin cậy không? Cần thẩm tra lại thông tin gì? Qua các thông tin đã nhận được, cần phân tích để rút ra nhữn kết luận thiết thực gì cho việc quản lý, điều hành? Bản thân mình đã báo cáo tình hình đơn vị lên cấp trên một cách kịp thời, đầy đủ và đúng thực chất chưa? Các bộ phận cùng cấp có thường xuyên chủ động trao đổi ý kiến và kinh nhiệm cho nhau không? Cần chấn chỉnh, củng cố khâu nào trong hệ thống thông tin để đảm bảo thông suốt và có hiệu quả. Từ nguyên tắc 5. Do yêu cầu công việc đòi hỏi phải có sự cung cấp thông tin qua lại đầy đủ,và kịp thời ,trung thực và có độ tin cậy cao . Phòng kế hoạch có thể coi là trung tâm của các kênh thông tin ,từ việc lập kế hoạch sản xuất ,hoàn thiện, cơ cấu khí,… Để các phân xưởng nắm rõ được thông tin từ đó các phân xưởng cũng có các thông tin qua lại theo chiều ngang đẻ phục vụ sản xuất Nguyên tắc 6 Có sự kiểm tra kịp thời để kiểm chứng việc thực hiện mọi nhiệm vụ; qua đó xử lý các vấn đề phát sinh, thúc đẩy tiến độ và đúc kết kinh nhiệm. Theo H.Fayol, kiểm tra là khâu cuối cùng và then chốt của quá trình tổ chức thực hiện các quyết định quản lý, nhằm kiểm chứng xem moi việc diễn ra có đúng kế hoạch đã định và theo các nguyên tắc đề ra hay không. Qua đó, phát hiện những sai sót, chậm trễ để kịp thời sửa chữa, giải quyết hậu quả và ngăn ngừa hậu quả lớn hơn. Qua kiểm tra, cũng xác định rõ được trách nhiệm của từng cấp, từng người để đôn đốc, uốn nắn hoặc bố trí lại cán bộ, điều chỉnh các mối quan hệ, cải tiến lề lối làm việc; thậm chí cả tổ chức bộ máy. Trên nguyên tắc, người ra quyết định chính là người có trách nhiệm và thẩm quyền kiểm tra. Có thể tự mình kiểm tra, cũng có thể sử dụng bộ máy để kiểm tra. Bộ máy kiểm tra phải có khả năng phát hiện vấn đề, phân tích sự việc, cung cấp thông tin đầy đủ, chính xác và kịp thời phản hồi về trung tâm chỉ đạo để đánh giá, kết luận và sử lý. Trên nguyên tắc, người ra quyết định chính là người có trách nhiệm và thẩm quyền kiểm tra. Có thể tự mình trực tiếp kiểm tra, cũng có thể sử dụng bộ máy để kiểm tra. Bộ máy kiểm tra phải có khả năng phát hiện vấn đề. Phân tích sự việc, cung cấp thông tin đấy đủ, chính xác kịp thời phản hồi về trung tâm chỉ đạo để đánh giá, kết luận và sử lý. Người điều hành cần biết; cần kiểm tra cái gì, ở đâu khi nào, trong tâm kiểm tra ở đâu, phạm vi và mức độ kiểm tra đến đâu là phù hợp. Buông lỏng kiểm tra hoặc lạm dụng kiểm tra đều có tác hại. Kiểm tra chung chung, dàn đều và hình thức không những vô bổ và còn vô hình dung túng, khuyến khich sai phạm, gây mất hiệu lực của tổ chức. Kiểm tra thái quá dồn dập, tràn lan thường gây không khí căng thẳng thường thiếu tin tưởng lẫn nhau, hạn chế tính chủ động sáng tạo của cấp dưới; hơn nữa còn có thể gây sáo trộn, đình trệ hoạt động của bộ máy. Cần bình thườn hoá hoạt động kiểm tra kiểm tra thường xuyên; khi kiểm tra đột suất có trọng điểm cần tiến hành gọn và nhất thiết phải có kết luận rõ ràng, sử lý dứt điểm và rút kinh nhiệm. Về phía các người bị kiểm tra, phải ý thức được sự cần thiết của sự kiểm tra, sẵn sàng cung cấp các thông tin trung thực tạo điều kiện cho việc kiểm tra được thuận lợi thẳn thắn công nhận các kết luận hoặc chứng minh có đầy đủ cơ sở về những điềm chưa nhất trí. Trong hệ thống điều hành không có sự kiểm tra của cấp dưới đối với cấp trên. Hoạt động thanh tra nhân dân có tính chất khác thể hiện quyền làm chủ tập thể của người lao động được tiến hành có tổ chức, có lãnh đạo, nhằm vào một số mục tiêu nhất định. Nguyên tắc 7 Tạo sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức , giữa người điều hành với tập thể người lao động với mục tiêu chung. Sự hợp tác giữa các thành viên trong tổ chức là nhân tố rất quan trọng, bổ xung cho mối quan hệ chức năng; nhằm khai thác động viên nhiệt tình và trí tuệ của tập thể tăng thêm sức mạnh của tổ chức; tạo ra bầu không khí đồng thuận hứng thú. Sự liên kết trong tổ chức được thực hiện qua hai loại quan hệ: quan hệ chính thức dựa trên sự phân định chức năng và được bảo đảm bằng thể chế ( luật pháp, quy định hành chín và kỷ luật nội bộ) và quan hệ không chính thức dựa trên sự giao tiếp mang tính tin cậy lẫn nhau vi lợi ích chung, không đòi hỏi thủ tục pháp lý hoặc hành chính. Quan hệ chính thức được gọi là quan hệ chức năng, quan hệ không chính thức là sự hợp tác giữa các cá nhân trong tập thể. Quan hệ hợp tác không hoàn toàn mang tính tự phát, và cũng có sự ràng buộc nhất định, qua chế độ làm việc và lề lối làm việc; nhiều khi có tổ chức với cơ cấu không chính thức (do thủ trưởng lập ra và tạo điều kiện hoạt động, do tập thể lao động tự tổ chức với vai trò của công đoàn). Các hội đồng tư vấn từng lĩnh vực các tiểu ban liên tịch, các nhóm chuyên gia là những hình thức hợp tác thường được sử dụng; tuy nhiên cần đi vào thực chất thiết thực trong hoạt động. Người quản lý cần trọng thị, lắng nghe sau khi nêu vấn đề đích đáng và gợi ý cụ thể để thảo luận đúng yêu cầu, có chất lượng. Nguyên tắc 8 Tuyển chọn chặt chẽ và bố trí sử dụng đúng cán bộ, nhân viên, tạo điều kiện cho mọi người phát huy cao khả năng và không ngừng phát triển về năng lực và phẩm chất. Con người với tư cách một loại tài nguyên quý giá là tế bào của tổ chức là nhân tố chủ yếu cấu thành tổ chức. Sức mạnh của tổ chức trước hết phụ thuộc năng lực phẩm chất của từng cá nhân; song sức mạnh đó được nhân lên gấp bội khi được liên kết gắn bó trong tổ chức. Tổ chức quy định vị trí và chức trách của từng người quy định phương hướng và mục tiêu hành động của con người, làm nảy nở và phát triển những tố chất của con người. Khi đã hình thành bộ máy cần phải t