Đề tài Thực trạng quản trị nhãn hiệu trong doanh nghiệp Việt Nam

MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU Hình 11: Cam kết nhãn hiệu 15 Hình 21: Tỉ trọng doanh nghiệp thực hiện gắn nhãn hiệu cho sản phẩm 47 Hình 22: Tỉ trọng doanh nghiệp thực hiện các hoạt động thiết kế nhãn hiệu 49 Hình 23: Cách thức thực hiện các hoạt động thiết kế nhãn hiệu 50 Hình 24: Tỉ lệ doanh nghiệp theo thành phần của nhãn hiệu 51 Hình 25: Tỉ lệ doanh nghiệp theo thành phần của dấu hiệu nhãn hiệu 52 Hình 26: Tỉ lệ doanh nghiệp thực hiện các hoạt động khuếch trương nhãn hiệu 55 Hình 27: Cách thức doanh nghiệp thực hiện các hoạt động khuếch trương nhãn hiệu 56 Hình 28: Tỉ lệ doanh nghiệp sử dụng các yếu tố của liên tưởng thứ cấp 57 MỞ ĐẦU Trong một vài năm gần đây, vấn đề xây dựng và quản trị nhãn hiệu sản phẩm thường xuyên được đề cập đến trong các diễn đàn về doanh nghiệp cũng như các phương tiện thông tin đại chúng. Việc xây dựng nhãn hiệu cho sản phẩm cũng đang được coi là mốt của nhiều doanh nghiệp hiện nay. Tuy nhiên, có thể thấy hầu hết những hoạt động nó mới chỉ dừng lại ở bề ngoài mà chưa thực sự đi vào bản chất của xây dựng và quản trị nhãn hiệu. Điều này là do các doanh nghiệp chưa nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của quản trị nhãn hiệu với sự thành bại của mình cũng như chưa có sự quan tâm đúng mức đối với công tác quản trị nhãn hiệu. Xuất phát từ thực tế đó, chuyên đề này nghiên cứu thực trạng xây dựng và quản trị nhãn hiệu trong các doanh nghiệp Việt nam, so sánh với mô hình xây dựng nhãn hiệu lý thuyết để thấy rõ sự khác biệt qua đó đề xuất một số kiến nghị đối với việc xây dựng nhãn hiệu trong các doanh nghiệp Việt nam. Chuyên đề tập trung nghiên cứu 3 vấn đề (1) Hệ thống hoá và phát triển lý luận về quản trị nhãn hiệu sản phẩm có tính đến đặc trưng của các doanh nghiệp Việt nam. Trong đó, tác giả tập hợp, so sánh một số mô hình quản trị nhãn hiệu phổ biến và tổng hợp thành một mô hình lý thuyết cho việc xây dựng và quản trị nhãn hiệu trong doanh nghiệp Việt nam. (2) Đánh giá khái quát thực trạng quản trị nhãn hiệu sản phẩm của một số doanh nghiệp thuộc đối tượng nghiên cứu. Việc đánh giá thực trạng quản trị nhãn hiệu này căn cứ vào mô hình lý thuyết nói trên, bằng cách so sánh để xác định khoảng cách giữa nhận thức, thực trạng và lý thuyết về quản trị nhãn hiệu. (3) Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhãn hiệu trong các doanh nghiệp Việt nam. Các giải pháp này được đề xuất giữa vào việc đánh giá khoảng cách giữa nhận thức và thực trang quản trị nhãn hiệu với mô hình lý thuyết về quản trị nhãn hiệu nhằm giảm thiểu khoảng cách này. Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là công tác quản trị nhãn hiệu sản phẩm trong các doanh nghiệp Việt nam thuộc phạm vi nghiên cứu trong mối quan hệ với uy tín và mức độ thành công của doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu của chuyên đề được giới hạn trong các doanh nghiệp sản xuất và cung ứng một số mặt hàng tiêu dùng như dệt may, giày dép, nước giải khát, rượu bia và bánh kẹo trên thị trường nội địa tại là Hà nội và một số tỉnh lân cận như Hải phòng, Hà Tây. Công tác quản trị nhãn hiệu ở đây ở đây được hiểu là phân tích, thiết kế, bảo vệ và phát triển nhãn hiệu sản phẩm. Chuyên đề không xem xét vấn đề giá trị tài chính của nhãn hiệu. Chuyên đề cũng không đi sâu vào khía cạnh luật pháp của nhãn hiệu. Chuyên đề vận dụng phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, đi từ lý luận đến thực tiễn, sử dụng cả phương pháp diễn giải và quy nạp trong quá trình nghiên cứu. Về phương pháp thu thập dữ liệu, chuyên đề sử dụng cả phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp như điều tra và phỏng vấn chuyên gia. Bên cạnh những nguồn các tài liệu sẵn có về vấn đề nhãn hiệu như sách, tài liệu chuyên ngành, báo, tạp chí, kết quả điều tra được công bố, cơ sở dữ liệu doanh nghiệp, chuyên đề chủ yếu sử dụng những dữ liệu thu thập được từ doanh nghiệp bằng phương pháp điều tra sử dụng bảng câu hỏi. Phương pháp cụ thể nghiên cứu thực trạng quản trị nhãn hiệu trong doanh nghiệp Việt nam được trình bày trong Phần 2. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÃN HIỆU TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÃN HIỆU SẢN PHẨM Phần thứ nhất của chuyên đề trình bày một số vấn đề mang tính lý luận về quản trị nhãn hiệu sản phẩm trong doanh nghiệp. Phần này gồm hai phần: Khái niệm nhãn hiệu và Quản trị nhãn hiệu. Đây chính là cơ sở lý luận cho việc đánh giá thực trạng quản trị nhãn hiệu (Phần 2) và đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả quản trị nhãn hiệu trong các doanh nghiệp (Phần 3). Khái niệm nhãn hiệu Nhãn hiệu là một trong những vẫn đề gây tranh cãi nhiều nhất trong giới kinh doanh và nghiên cứu kinh doanh. Có rất nhiều quan niệm khác nhau về khái niệm của nhãn hiệu và cho đến này vẫn chưa có một định nghĩa nào được chấp nhận một cách chính thống. Một trong những định nghĩa phổ biến nhất là định nghĩa của Hiệp hội Marketing Mỹ từ năm 1960. Theo Hiệp hội Marketing Mỹ (trích trong Philip Kotler, 1997)[47], “nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng hay kiểu dáng hoặc một sự kết hợp những yếu tố đó nhằm xác nhận sản phẩm của một người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh”. Mặc dù bị phê phán là quá thiên về quan điểm sản phẩm, định nghĩa này vẫn được sử dụng khá rộng rãi trong các tài liệu về nhãn hiệu, có thể có hoặc không điều chỉnh. Tương tự, Doyle Peters (1990)[51] định nghĩa “một nhãn hiệu thành công là tên gọi, biểu tượng, thiết kế, hoặc sự kết hợp giữa chúng để phân biệt sản phẩm của một tổ chức cụ thể với một lợi thế khác biệt bền vững”. “Lợi thế khác biệt” đơn giản là khách hàng có lý do để thích nhãn hiệu đó hơn các nhãn hiệu cạnh tranh. “Bền vững” nghĩa là lợi thế nói trên khó có thể bị sao chép bởi các đối thủ cạnh tranh. Nói cách khác, doanh nghiệp tạo ra các rào cản đối với sự xâm nhập của các đối thủ khác bằng cách tạo ra danh tiếng hoặc hình ảnh nổi bật về chất lượng, dịch vụ hoặc mức độ tin cậy. Tuy nhiên, nhãn hiệu không chỉ là một yếu tố cấu thành lên một sản phẩm, không chỉ bao gồm tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng hay kiểu dáng hoặc một sự kết hợp những yếu tố đó mà quan trọng hơn là những cam kết hay lời hứa của nhà cung cấp đối với khách hàng thông qua những liên tưởng và ý nghĩa kèm theo mà một nhãn hiệu truyền tải đến khách hàng mục tiêu (Larry Light, 1997) [48]. Brad Vanauken (2002) [58] cũng xác định nhãn hiệu bao gồm những yếu tố trong định nghĩa của Hiệp hội Marketing Mỹ và yếu tố cam kết hay lời hứa đối với khách hàng. Theo Larry Light (1997) [48] thì khi xác định cam kết của nhãn hiệu, doanh nghiệp phải cân nhắc hai yếu tố quan trọng nhất là sự phù hợp (relevance) và sự khác biệt (diferentiation). Nghĩa là cam kết của doanh nghiệp về nhãn hiệu phải khác biệt với những nhãn hiệu khác – lý do khiến khách hàng chọn nhãn hiệu của doanh nghiệp mà không chọn đối thủ cạnh tranh, và được truyền tải đến cho khách hàng một cách phù hợp. Trong chuyên đề này, tác giả sử dụng quan niệm về nhãn hiệu của Larry Light (1997) [48] và Brad Vanauken (2002) [58], nghĩa là nhãn hiệu gồm cả những yếu tố cấu thành bề ngoài của nhãn hiệu nhằm phân biệt với đối thủ cạnh tranh và cam kết của nhãn hiệu đối với khách hàng. Theo đó, khái niệm nhãn hiệu được hiểu như sau: “Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tượng hay kiểu dáng và những yếu tố khác hoặc một sự kết hợp những yếu tố đó nhằm xác nhận sản phẩm của một người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và truyền tải cam kết của doanh nghiệp đến khách hàng.” Quản trị nhãn hiệu Quản trị nhãn hiệu bao gồm các quyết định về nhãn hiệu, hoạt động phân tích môi trường, thiết kế nhãn hiệu, bảo hộ nhãn hiệu và phát triển nhãn hiệu. Phân tích môi trường Theo cuốn Marketing của Bộ môn Marketing, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân tái bản lần thứ 3 năm 1999 PGS. TS. Trần Minh Đạo chủ biên [1], “môi trường marketing là tổng hợp tất cả các yếu tố, những lực lượng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động hoặc ra các quyết định của bộ phận marketing trong doanh nghiệp, đến khả năng thiết lập hoặc duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng.” Cũng theo cuốn sách này thì môi trường marketing bao gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô trong đó “môi trường vi mô bao gồm các yếu tố có liên quan chặt chẽ đến doanh nghiệp và nó ảnh hưởng để khả năng của doanh nghiệp khi phục vụ khách hàng”. Cụ thể, môi trường vi mô bao gồm các lực lượng như nội bộ doanh nghiệp, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, các trung gian marketing và khách hàng. Để phục vụ mục tiêu xây dựng và phát triển nhãn hiệu, trong phần này tác giả đề cập đến việc phân tích nội bộ doanh nghiệp và phân tích hai lực lượng thuộc môi trường vi mô bên ngoài doanh nghiệp là khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh. Phân tích nội bộ doanh nghiệp Phân tích nội bộ doanh nghiệp có thể được coi là việc phân tích khả năng về nguồn lực, năng lực và sự quyết tâm cung cấp những gì đã hứa về nhãn hiệu. Phân tích năng lực của doanh nghiệp cần được thực hiện ở các khía cạnh nguồn lực tài chính, nhân sự, quản lý cũng như những quy trình khác nhau trong các công đoạn của chuỗi giá trị. Việc phân tích năng lực này là một trong những căn cứ cơ bản để xác định năng lực nổi bật của doanh nghiệp, từ đó lựa chọn yếu tố khác biệt hoá cho nhãn hiệu. Phân tích doanh nghiệp cũng nhắm tới việc phân tích các yếu tố được thừa kế về nhãn hiệu, hình ảnh hiện tại, điểm mạnh, điểm yếu, hạn chế, chiến lược và giá trị của doanh nghiệp nói chung để đảm bảo bất kỳ liên tưởng nhãn hiệu nào cũng phù hợp với hoạt động của toàn doanh nghiệp. Một lời hứa về nhãn hiệu phải được theo đuổi đến cùng và chiến lược kinh doanh và chiến lược nhãn hiệu phải kết hợp chặt chẽ với nhau. Việc phân tích sẽ xác định những liên tưởng có ý nghĩa và phù hợp với khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp có thể và mong muốn cung cấp sản phẩm hay dịch vụ một cách nhất quán. Văn hoá doanh nghiệp và các giá trị văn hoá cũng là một khía cạnh cần quan tâm. Thông thường, nhiều nhãn hiệu kế thừa một số nét văn hoá hay giá trị của doanh nghiệp. Khi phân tích nội bộ doanh nghiệp ở bất cứ khía cạnh nào cần xác định điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp trong mối tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Khi phân tích điểm mạnh của doanh nghiệp, cần đặc biệt lưu ý những năng lực bền vững của doanh nghiệp, những năng lực khó có thể bị đối thủ cạnh tranh bắt chước. Những năng lực bền vững này sẽ là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn yếu tố khác biệt hoá. Bên cạnh việc xác định điểm mạnh và xác định năng lực bền vững của doanh nghiệp, phân tích điểm yếu của doanh nghiệp nhằm mục đích trách cho doanh nghiệp khỏi việc xây dựng chiến lược định vị nhãn hiệu của mình trên những thuộc tính hay lợi ích mà doanh nghiệp không có lợi thế hoặc yếu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích khách hàng mục tiêu Khách hàng mục tiêu là một căn cứ quan trọng cho việc thiết kế nhãn hiệu cũng như thực hiện các biện pháp phát triển nhãn hiệu sau này. Nhu cầu của khách hàng mục tiêu chính là những tiêu chí quan trọng để xác định giá trị cốt lõi, những liên tưởng về nhãn hiệu cũng như các cam kết đối với khách hàng. Việc xác định chính xác ai là khách hàng mục tiêu cũng như những nhu cầu cơ bản của họ sẽ giúp cho việc định vị sản phẩm chính xác hơn, từ đó dẫn đến hiệu quả chung của các hoạt động phát triển nhãn hiệu sau này. Về cơ bản, việc phân tích khách hàng trong xây dựng nhãn hiệu tương tự như trong nghiên cứu thị trường thông thường. Mục tiêu cụ thể của việc phân tích khách hàng ở đây là phân đoạn thị trường, qua đó xác định thị trường mục tiêu cho nhãn hiệu và những lợi ích mong muốn của khách hàng mục tiêu, bao gồm cả lợi ích về chức năng, kinh nghiệm hay lợi ích biểu tượng. Để xác định được khách hàng mục tiêu, trước tiên doanh nghiệp cần tiến hành phân đoạn thị trường. Phân đoạn thị trường được định nghĩa trong cuốn Marketing của Bộ môn Marketing, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân năm 1999 [1] là “quá trình phân chia người tiêu dùng thành nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt nhu cầu, về tính cách hay hành vi”. Nghĩa là, về thực chất, phân đoạn thị trường là phân chia theo những tiêu thức nhất định thị trường tổng thể quy mô lớn, không đồng nhất, muôn hình muôn vẻ về nhu cầu thành các nhóm (đoạn) nhỏ hơn tương đối đồng nhất về nhu cầu. Để phân đoạn thị trường, người ta thường chọn một số đặc trưng tiêu biểu và làm cơ sở để phân chia một thị trường tổng thể thành làm các đoạn thị trường đồng nhất hơn. Việc phân đoạn thị trường cần căn cứ vào mục tiêu chung của nhãn hiệu để lựa chọn tiêu thức phân đoạn cho thích hợp. Sau khi đã tiến hành phân đoạn thị trường, doanh nghiệp đánh giá những đoạn thị trường này dựa trên quy mô của nhu cầu của đoạn thị trường, tiềm năng phát triển, tính hấp dẫn về tỉ suất lợi nhuận thu được cũng như sự phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn một hoặc một số đoạn thị trường có nhu cầu tương đối đồng nhất những khách hàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà công ty có khả năng đáp ứng đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh làm đối tượng cung cấp sản phẩm – dịch vụ. Đó chính là đoạn thị trường mục tiêu hay nói cách khác – khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. Sau khi đã xác định được khách hàng mục tiêu của nhãn hiệu, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích đặc điểm hành vi của những nhóm khách hàng mục tiêu này. Về cơ bản, việc phân tích hành vi của khách hàng mục tiêu có thể tiến hành trên một số khía cạnh sau: Thứ nhất, doanh nghiệp cần xác định ai là khách hàng mục tiêu. Cụ thể, doanh nghiệp cần xác định ai sẽ là người mua, ai là người sử dụng, cũng như ai là người có khả năng gây ảnh hưởng đến quyết định mua. Thứ hai, doanh nghiệp cần xác định lợi ích mà khách hàng mục tiêu tìm kiếm khi mua sản phẩm. Hay nói cách khác, doanh nghiệp cần trả lời câu hỏi: khách hàng mục tiêu tìm kiếm điều gì ở nhãn hiệu. Đây chính là một trong những căn cứ quan trọng để định vị nhãn hiệu và xác định những liên tưởng cần có của nhãn hiệu để truyền tải đến khách hàng. Tiếp theo, doanh nghiệp cần xác định được lý do khiến khách hàng mục tiêu quan tâm đến nhãn hiệu hay sản phẩm. Hay nói cách khác, họ mua sản phẩm để làm gì, để sử dụng ngay hay dự trữ, dự phòng, để tặng hay mua cho việc sử dụng của bản thân. Hơn nữa, những thông tin về địa bàn sinh hoạt hay làm việc của khách hàng mục tiêu cũng có vai trò quan trọng đối với những biện pháp phát triển nhãn hiệu sau này. Nói cách khác, doanh nghiệp cần trả lời câu hỏi khách hàng mục tiêu ở đâu và họ thương mua sắm ở những địa điểm mua sắm nào. Cuối cùng, doanh nghiệp cần xác định khách hàng mục tiêu của mình thường mua sắm sản phẩm cùng loại vào thời điểm nào cũng như tần suất mua sắm của họ. Đây chính là căn cứ để doanh nghiệp lập các kế hoạch sản phẩm và các hoạt động marketing hỗ trợ khác. Phân tích đối thủ cạnh tranh Mục tiêu của định vị là tạo ra cho nhãn hiệu một vị trí trong tâm trí khách hàng. Tuy nhiên, doanh nghiệp không phải là đơn vị duy nhất thực hiện điều này mà các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp cũng cố gắng tiến hành những động thái tương tự, có thể trước, cùng lúc hoặc sau khi doanh nghiệp đã tiến hành định vị. Do đó, trước khi tiến hành định vị, doanh nghiệp cần tìm hiểu vị trí hiện tại mà các nhãn hiệu cạnh tranh đang nắm giữ hoặc định nhắm vào để lựa chọn cho nhãn hiệu của mình một vị trí đảm bảo sự khác biệt. Doanh nghiệp phải hiểu đối thủ cạnh tranh để hiểu được những hoạt động hiện tại, chiến lược hiện tại và tương lai của họ để chọn chiến lược nhằm tạo ra sự khác biệt có ý nghĩa trong suy nghĩ của khách hàng so với nhãn hiệu cạnh tranh. Phân tích đối thủ cạnh tranh là cơ sở để định vị nhãn hiệu cụ thể của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh chung để đảm bảo những liên tưởng đó cho phép nhãn hiệu của doanh nghiệp có được một vị trí trên thị trường khác biệt với những nhãn hiệu khác hiện có và những nhãn hiệu có thể sẽ xuất hiện trên cùng thị trường. Khác biệt hoá có thể được tạo ra bởi chất lượng sản phẩm, bởi những đặc tính cụ thể mà sản phẩm cung cấp hay dịch vụ đi kèm với sản phẩm. Một trong những công cụ giúp cho việc phân tích đổi thủ cạnh tranh phục vụ cho chiến lược định vị là sử dụng đồ thị định vị. Đây thường là một đồ thị hai chiều trong đó mỗi chiều thể hiện một thuộc tính của nhãn hiệu - thuộc tính này thường là thuộc tính mà doanh nghiệp muốn lựa chọn làm tiêu chí định vị cho nhãn hiệu của mình hay thuộc tính mà khách hàng mục tiêu quan tâm. Mỗi nhãn hiệu cạnh tranh với nhãn hiệu của doanh nghiệp sẽ xuất hiện trên đồ thị này tại một vị trí tương ứng với mức độ của nhãn hiệu đó theo hai thuộc tính kể trên, cao hay thấp. Từ đó, căn cứ vào sự phân bố của các nhãn hiệu cạnh tranh, nhu cầu của khách hàng và khả năng của doanh nghiệp hay để lựa chọn một vị trí phù hợp cho nhãn hiệu trên đồ thị định vị. Các quyết định về nhãn hiệu Theo Philip Kotler (1997) [47], khi hoạch định chiến lược marketing cho một sản phẩm, doanh nghiệp phải đứng trước việc quyết định nhãn hiệu. Các quyết định về nhãn hiệu này bao gồm quyết định gắn nhãn hiệu, quyết định người bảo trợ nhãn hiệu, quyết định chiến lược tên nhãn hiệu, quyết định mở rộng nhãn hiệu và quyết định tái định vị nhãn hiệu, trong đó ba quyết định đầu tiên liên quan đến việc xây dựng nhãn hiệu. Quyết định gắn nhãn hiệu Quyết định đầu tiên mà doanh nghiệp phải đưa ra là có cần phát triển một nhãn hiệu cho sản phẩm của mình hay không. Trước đây, đa số hàng hóa bán trên thị trương dưới dạng không có nhãn hiệu. Ở Việt nam, cho đến thời điểm này vẫn có rất nhiều sản phẩm được bán ra thị trường mà không có nhãn hiệu. Trước thời điểm ra đời của một số nhãn hiệu máy tính do một số công ty trong nước lắp ráp tại Việt nam như Mekong Green hay CMS, máy tính không nhãn hiệu lắp ráp từ linh kiện nhập từ các nước Đông Nam Á chiếm thị phần rất lớn trên thị trường Việt nam. Tuy nhiên, do những lợi ích mà nhãn hiệu mang lại cho doanh nghiệp cũng như khách hàng, ngày càng có nhiều doanh nghiệp quyết định gắn nhãn hiệu cho sản phẩm của mình mặc dù điều này khiến cho giá thành của sản phẩm cao hơn. Quyết định người bảo trợ nhãn hiệu Quyết định tiếp theo mà doanh nghiệp phải cân nhắc là lựa chọn người bảo trợ nhãn hiệu. Doanh nghiệp có thể quyết định tung sản phẩm ra thị trường như là một nhãn hiệu của nhà sản xuất, nhãn hiệu của nhà phân phối, hay kết hợp nhãn hiệu của cả nhà sản xuất và nhà phân phối. Các nhà sản xuất lớn như Nokia hay LG thường gắn nhãn hiệu của mình – nhãn hiệu của nhà sản xuất cho sản phẩm mà họ sản xuất ra trong khi những nhà sản xuất nhỏ ít tên tuổi có thể phải chấp nhận để cho sản phẩm của họ mang nhãn hiệu của nhà phân phối nổi tiếng hơn như K-Mart hay WalMart. Quyết định chiến lược tên nhãn hiệu Sau khi đã quyết định người bảo trợ cho nhãn hiệu mới, doanh nghiệp phải tiếp tục cân nhắc các chiến lược tên nhãn hiệu. Chiến lược tên nhãn hiệu thứ nhất là tên nhãn hiệu cá biệt cho từng sản phẩm. P&G theo chiến lược nhãn hiệu này với những nhãn hiệu như Tide cho bột giặt, Head&Shoulder cho dầu gội đầu. Doanh nghiệp cũng có thể đặt tên nhãn hiệu chung cho tất cả các sản phẩm như Sony, cho dù đó là máy ảnh số, cassette, tivi, máy tính xách tay hay đầu đĩa DVD. Một chiến lược phổ biến khác là đặt tên nhãn hiệu chung cho từng dòng sản phẩm như Sears với các nhãn hiệu Kenmore cho các thiết bị, Craftsman cho dụng cụ đồ nghề và Homart cho những hệ thống thiết bị chính trong nhà. Một số doanh nghiệp khác đặt tên nhãn hiệu cho sản phẩm bằng tên thương mại của công ty kết hợp với tên cá biệt của sản phẩm như trường hợp của Kellogg’s với các nhãn hiệu Kellogg’s Rice Krispies, Kellogg’s Raisin Bran và Kellogg’s Corn Flakes. Thiết kế nhãn hiệu Định vị nhãn hiệu Định vị, theo cuốn Marketing của Bộ môn Marketing, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân [1], là thiết kế một sản phẩm có những đặc tính khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và tạo cho nó một hình ảnh riêng đối với khách hàng. Đó là những liên tưởng mà doanh nghiệp muốn tạo ra. Như đã trình bày, nhãn hiệu là m