Đề tài Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong phân tích môi trường kinh doanh và chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Greencoss Việt Nam giai đoạn 2005 - 2010

LỜI MỞ ĐẦU Trong quan điểm xem xét doanh nghiệp như là một hệ thống thì môi trường kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đều chứa đựng những thời cơ và nguy cơ nhất định. Mỗi doanh nghiệp cần xác định rõ môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó tận dụng phát huy thế mạnh đồng thời khắc phục những yếu kém để tồn tại và phát triển. Là một người chơi mới, để giành được thị phần trên thị trường là một vấn đề khó song cũng là yếu tố quyết định sự sống còn của công ty Greencross Việt Nam trong cuộc chơi với những đối thủ cạnh tranh kỳ cựu đáng gờm như Unilever, P&G.. đối với mặt hàng kinh doanh nước xả vải. Vì vậy ngay từ khi hoạt động công ty Greencross Việt Nam khá thận trọng trong việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp tại Việt Nam trong giai đoạn 2005 – 2010. Xuất phát từ tình hình thực tế của công ty, em xin chọn đề tài Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong phân tích môi trường kinh doanh và chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Greencoss Việt Nam giai đoạn 2005 - 2010 vì tính hữu ích khi đi sâu phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh công ty trên quan điểm hệ thống từ thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty; những kết quả đã đạt được; những tồn tại, vướng mắc cần khắc phục và những nguyên nhân chủ yếu. Từ đó định hướng những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh một cách hệ thống, hiệu quả. Những giải pháp sẽ góp phần giúp công ty phát triển bền vững hơn trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THEO QUAN ĐIỂM LÝ THUYẾT HỆ THỐNG Môi trường kinh doanh và quan điểm hệ thống. 1.1 Môi trường kinh doanh Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và môi trường Xuất phát từ điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng thời cơ và hạn chế nguy cơ từ môi trường của doanh nghiệp.(từ trong ra ngoài) Xuất phát từ những thời cơ và nguy cơ của môi trường để phát huy các điểm mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp.(từ ngoài vào trong) Các giải pháp thực hiện - Xác định rõ các yếu tố cấu thành môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. - Nắm bắt tốt thời cơ kinh doanh. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: Bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. * Môi trường vĩ mô: Các yếu tố kinh tế, chính trị - pháp lý, văn hóa - xã hội, khoa học - kỹ thuật, tự nhiên. * Môi trường vi mô: Khách hàng, đối thủ, nguồn cung cấp (nguyên vật liệu, tài chánh, nhân sự), nội bộ doanh nghiệp (nguồn nhân lực; nghiên cứu và phát triển; sản xuất; tài chính kế toán; marketing; văn hóa tổ chức) Phân tích ma trận SWOT * S : Strenghts (các mặt mạnh). * T : Threats (các nguy cơ). * O : Opportunities (các cơ hội). * W : Weaknesses (các mặt yếu). Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và nguy cơ hình thành ma trận SWOT và các phương án chiến lược có thể lựa chọn. Thời cơ kinh doanh “Thời cơ kinh doanh = Khả năng của doanh nghiệp + Cơ hội có được trên thị trường” Thời cơ kinh doanh thường sẽ xuất hiện khi doanh nghiệp hội tụ được đủ các điều kiện cần ở đầu ra và các điều kiện đủ nhất định ở đầu vào. Doanh nghiệp sẽ có cơ hội, nếu biết khai thác tốt các yếu tố sau đây: * Các điều kiện thuận lợi của doanh nghiệp. * Các sự kiện không bình thường xảy ra như: thiên tai, lạm phát, khủng hoảng kinh tế… * Các sự kiện sắp xảy ra theo dự đoán như: Đại hội Thể thao sắp tổ chức, dự đoán về nhu cầu gạo trên Thế giới trong những năm tới.. Việc xác định một thời cơ kinh doanh là một việc rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn luôn dò tìm cơ may trong kinh doanh trong thế chủ động tạo thời cơ bằng nhiều cách khác nhau và để hạn chế những bất trắc của môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống thu thập thông tin kịp thời với độ tin cậy đảm bảo và quan tâm đúng mức đến công việc dự báo, biết sử dụng linh hoạt và hiệu quả các phương pháp hạn chế bất trắc từ môi trường kinh doanh và khai thác tối đa những thời cơ, cơ hội trong kinh doanh. 1.2 Quan điểm hệ thống Khi nghiên cứu giải quyết các vấn đề cần phải tôn trọng mối quan hệ biện chứng giữa vật chất và ý thức, tức là vật chất có trước và quyết định ý thức. Các sự vật hiện tượng luôn có sự tác động qua lại và chi phối lẫn nhau. Các sự vật luôn biến đổi không ngừng. Động lực phát triển của các sự vật hiện tượng luôn là các động lực bên trong, động lực nội tại của hệ thống đó. CHƯƠNG 2:  THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY GREENCROSS VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Greencross Việt Nam Công ty TNHH Green Cross Việt Nam được thành lập từ tháng 10 năm 2005, là công ty con của tập đoàn Green Cross Philipine chuyên sản xuất và kinh doanh ngành hàng hóa mỹ phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình như nước xả vải, nước tẩy rửa đa năng, nước hoa cho em bé… Trong giai đoạn 2005 – 2010, Greencross Việt Nam xác định mục tiêu: Xây dựng và phát triển thương hiệu mạnh về nước xả vải tại thị trường Việt Nam. 2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh và thị trường kinh doanh nước xả vải của công ty Greencross Việt Nam. Nước xả vải Vel được công ty tung ra thị trường cùng với nhiều chương trình quảng cáo, khuyến mãi hấp dẫn đã hơn 2 năm song thị phần của công ty đối với mặt hàng này vẫn hết sức khiêm tốn (chưa đến 5%). Theo nghiên cứu sơ bộ của công ty trong năm 2006, Vel tuy là mặt hàng chủ lực chiếm hơn 65% doanh thu nhưng Vel vẫn chưa thực sự phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng Việt Nam. Tuy doanh thu mỗi năm đều tăng nhưng công ty vẫn chưa thu lại được lợi nhuận cho những chi phí đầu tư ban đầu. Năng lực sản xuất hiện nay của công ty: Hiện nay mỗi năm công ty sản xuất được khoảng trên 600 000 thùng nước xả vải các loại. Công ty có 03 xưởng sản xuất với hơn 200 công nhân, dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại. Ngoài ra còn có 01 phòng KCS kiểm tra từ bán thành phẩm đến hoàn chỉnh xuất xưởng, 01 đơn vị vận tải chuyên chở hàng đến hệ thống nhà phân phối trong cả nước. Năng lực sản xuất hiện nay của công ty có thể sản xuất được 800 000 thùng các loại/ 1 năm, đảm bảo đầy đủ hàng hóa cho hoạt động kinh doanh của công ty. Tình hình kinh doanh và tài chính của Công ty trong thời gian vừa qua: Tình hình kinh doanh của công ty đang có xu hướng tăng lên, doanh thu của công ty năm sau luôn cao hơn năm trước. Tuy nhiên tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu còn thấp, thậm chí lỗ nguyên nhân là do nguồn lực và thương hiệu của công ty chưa mạnh làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty, cụ thể: + Vốn kinh doanh còn hạn chế, tỷ lệ vốn lưu động so với doanh thu còn rất thấp, do đó để đạt được doanh thu đề ra, công ty phải vay nhiều vốn, tức là phải trả lãi ngân hàng nhiều làm giảm hiệu quả kinh doanh. + Thương hiệu của công ty chưa mạnh, nên giá bán sản phẩm không cao, bên cạnh đó giá thành sản xuất cũng cao làm giảm hiệu quả kinh doanh. 2.3 Phân tích ma trận SWOT đối với sản phẩm của công ty: Để có thể hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn, công ty cần phải nắm được các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và nguy cơ của công ty. Công cụ để phân tích là ma trận SWOT: Các yếu tố môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường bên trong CƠ HỘI: O (OPPORTUNITY) Thị trường ngành hàng tiêu dùng không ngừng tăng trưởng. Thu nhập người dân ngày càng cao Hội nhập kinh tế của VN NGUY CƠ: T (THREATEN) Cạnh tranh ngày càng gay gắt. Đối thủ cạnh tranh mạnh Giá cả vật tư luôn biến động, bị động trong sản xuất 3. Yêu cầu ngày càng khắc khe về chất lượng sản phẩm ĐIỂM MẠNH: S (TRONG) Đội ngũ CBCNV có nhiều kinh nghiệm trong SXKD nước xả vải. Công nghệ sản xuất tiên tiến Hệ thống nhà phân phối mạnh KẾT HỢP S + O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng thời cơ KẾT HỢP S + T : Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ ĐIỂM YẾU: W (WEAK) Sản phẩm chưa có thị trường, chưa phù hợp thị hiếu người VN Sản phẩm chưa đa dạng Hoạt động marketing yếu kém Hạn chế vốn lưu động KẾT HỢP W + O : Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu KẾT HỢP W + T : Khắc phục điểm yếu hạn chế đe dọa Điểm mạnh: - Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên có kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh nước xả vải. - Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm rộng khắp các tỉnh trong cả nước thông qua hệ thống đại lý, hệ thống siêu thị, nhà sách và mạng lưới nhân viên kinh doanh toàn quốc. - Công ty đầu tư ban đầu cho hệ thống sản xuất mạnh với dây chuyền công nghệ sản xuất tiên tiến hiện đại nhất Điểm yếu: - Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều loại nước xả vải với tên gọi, bao bì, và nhiều hoạt động chiêu thị hấp dẫn nhằm thu hút được thị hiếu của người tiêu dùng tại Việt Nam. Green Cross Việt Nam mới gia nhập vào thị trường vì thế mất đi một số lợi thế nhất định như: người tiêu dùng chưa nhận biết về các sản phẩm của công ty, người tiêu dùng cũng đã quen với việc sử dụng các sản phẩm khác. Ngoài ra, sản phẩm nước xả vải Vel của công ty vẫn chưa phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Việt Nam về mùi hương, độ thơm lâu, mẫu mã sản phẩm chưa hấp dẫn.. - Công ty thiếu vốn để mở rộng qui mô sản xuất. - Sản phẩm còn đơn điệu, không đa dạng cho sự lựa chọn của khách hàng - Công ty còn nhiều bất cập trong hoạt động marketing dẫn đến sản phẩm kém hấp dẫn đối với người tiêu dùng. Nhiều chương trình marketing tổ chức nhằm thu hút khách hàng nhưng không đem lại hiệu quả như mong đợi, sản phẩm vẫn chưa được nhiều người tiêu dùng biết đến. Cơ hội: - Thị trường ngành hàng tiêu dùng trong nước và các nước trong khu vực không ngừng gia tăng, giúp cho công ty có thể mở rộng thị trường nội địa và xuất khẩu nước xả vải. - Kinh tế Việt Nam đang phát triển và hội nhập mạnh vào nền kinh tế khu vực và thế giới, đây vừa là thách thức nhưng cũng là cơ hội để công ty mở rộng thị trường ra nước ngoài. - Thu nhập người dân ngày càng cao, cơ hội tiêu dùng nước xả vải tăng Nguy cơ: - Tình hình cạnh tranh trên thị trường nước xả vải ngày càng gay gắt, nhiều công ty sản xuất nước xả vải mới đã ra đời bên cạnh nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh đang hiện hữu trên thị trường này như P&G , Unilever, Mỹ Hảo.. - Yêu cầu về chất lượng và mẫu mã nước xả vải của thị trường đòi hỏi ngày càng cao, trong khi chất lượng vật liệu do các nhà cung cấp chưa được cải thiện. - Giá cả vật tư sản xuất nước xả vải luôn biến động dẫn đến bị động trong sản xuất 2.4 Định hướng xây dựng chiến lược qua phối hợp các yếu tố ma trận SWOT Phối hợp S + O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng thời cơ. Công ty cần phải phát huy thế mạnh về kinh nghiệm và khả năng sản xuất để đẩy mạnh sản xuất tận dụng cơ hội nhu cầu đang gia tăng mạnh của thị trường và sự ủng hộ của các đơn vị trong ngành để tranh thủ chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. Phối hợp S + T : Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ. Công ty cần phải phát huy thế mạnh về kinh nghiệm sản xuất, công nghệ sản xuất hiện đại để cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm.. nâng cao tính cạnh tranh nhằm né tránh các nguy cơ về cạnh tranh đang gay gắt trên thị trường. Phối hợp W + O : Tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu. Tận dụng cơ hội về nhu cầu tăng cao của thị trường để đẩy mạnh doanh thu và lợi nhuận, khắc phục các điểm yếu: thiếu vốn kinh doanh, đầu tư xây dựng cơ sở , mở rộng sản xuất.. - Phối hợp W + T : Khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ Khắc phục các điểm yếu về vốn lưu động, cải thiện đồng bộ sản xuất,.. để hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài như: cạnh tranh gay gắt, cải thiện sự nhìn nhận của khách hàng đối với sản phẩm.. Xuất phát từ tình hình công ty và thị trường, cần thấy phải xây dựng mục tiêu cho công ty trong giai đoạn 2005 – 2010 như sau: - Tiếp tục củng cố và phát triển thị trường truyền thống là các tỉnh phía Nam, nâng thị phần từ 20% hiện nay lên 30%, tương ứng doanh thu tăng gấp 3 lần so với năm 2006 (khoảng 250 tỷ đồng) vào năm 2010. Phát triển mở rộng thị trường mới ở các tỉnh phía Bắc và miền Trung. Phấn đấu đạt doanh thu ở 02 thị trường này khoảng 150 tỷ đồng vào năm 2010 - Củng cố và nâng cao nguồn lực sản xuất kinh doanh, định vị và phát triển thương hiệu, đưa thương hiệu VEL trở thành một thương hiệu mạnh ngang tầm với các đối thủ P&G, Unilever. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CÔNG TY GREENCROSS VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2005 - 2010 Từ phân tích môi trường kinh doanh của công ty Greencross Việt Nam, để đạt được các mục tiêu phát triển công ty giai đoạn 2005 – 2010 trong bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, công ty cần xây dựng và thực hiện các chiến lược như sau: 3.1 Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty Greencross Việt Nam 3.1.1 Chiến lược sản phẩm: Sản phẩm có một vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Sản phẩm chỉ có thể được người tiêu dùng chấp nhận khi nó đáp ứng được các yêu cầu của họ. Do đó trước hết công ty phải nắm bắt được các yêu cầu của khách hàng, của từng thị trường, để thiết kế và sản xuất cho phù hợp. Hiện nay sản phẩm nước xả Vel của công ty đáp ứng chưa tốt các yêu cầu của khách hàng về chất lượng, mẫu mã, sự đa dạng.. Vì vậy công ty cần phải thực hiện các chính sách như sau: - Tiếp tục nghiên cứu cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo sự tiện lợi, nhiều lựa chọn và an toàn cho người sử dụng. - Sản xuất chủng loại và mẫu mã phù hợp cho từng thị trường, trong đó đặc biệt chú trọng đến thị trường truyền thống của công ty là các tỉnh phía Nam. - Quan tâm đặc biệt đến việc hợp lý hóa sản xuất để hạ giá thành sản phẩm nhằm nâng cao tính cạnh tranh cho sản phẩm. - Căn cứ tình hình bán hàng thực tế, xây dựng kế hoạch sản xuất sẵn các chủng loại hàng hóa thông dụng để kịp thời cung cấp cho thị trường, tránh tình trạng khi khách hàng đặt hàng mới tiến hành sản xuất có thể dẫn tới mất cơ hội kinh doanh. - Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng cùng nhóm tiêu dùng như nước giặt, nước tẩy rửa đa năng, nước xịt ủi thơm.. trong đó đặc biệt là sản xuất kinh doanh thêm mặt hàng mà nguyên liệu có thể tận dụng từ vật liệu thừa khi sản xuất nước xả vải. Vừa đa dạng hóa sản phẩm vừa tận dụng nguồn nguyên vật liệu cùng loại. 3.1.2 Chiến lược giá: Giá cả cũng là một yếu tố quan trọng trong cạnh tranh trên thị trường. Để nâng cao tính cạnh tranh về giá, công ty cần phải định giá phù hợp và thiết lập nhiều hình thức thanh toán một cách linh hoạt linh hoạt, cụ thể như sau: - Đối với thị trường truyền thống là các tỉnh phía Nam: Việc định giá hiện nay là tương đối phù hợp (định giá dựa trên cơ sở cân nhắc chi phí sản xuất và giá của các đơn vị cạnh tranh trên thị trường), đáp ứng được nhiều đối tượng khách hàng, do đó công ty tiếp tục sử dụng cách định giá như hiện nay. Bên cạnh đó để nâng cao tính cạnh tranh thì cần nghiên cứu và áp dụng thêm các hình thức thanh toán mới, như: + Phương thức thanh toán nhanh (thanh toán trước khi nhận hàng): Khách hàng được giảm giá 2% nếu thanh toán trước khi nhận hàng. + Phương thức thanh toán có kết hợp với Ngân hàng: Bán hàng có ngân hàng đứng ra cam kết thanh toán (Ngân hàng cho khách hàng vay để thanh toán). - Đối với thị trường mới là các tỉnh miền Trung và miền Bắc: Vì là thị trường mới nên trong giai đoạn đầu thâm nhập cần có nhiều ưu đãi bằng nhiều chương trình khuyến mãi cho các đại lý tiêu thụ cho đến khi thị trường đã tương đối ổn định, khách hàng đã biết và tin dùng sản phẩm. 3.1.3 Chiến lược phân phối: Với đặc điểm là sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh có giá trị tương đối thấp, nên hình thức phân phối thông qua 02 kênh như hiện nay: bán hàng qua các hệ thống đại lý trên toàn quốc và kênh bán hàng trực tiếp từ hệ thống siêu thị, nhà sách.. là tương đối phù hợp. Tuy nhiên để mở rộng thị trường cần thiết lập hỗ trợ cho hệ thống các kênh phân phối này bằng hệ thống nhân viên bán hàng hay hệ thống cộng tác viên bán hàng ở nhiều nơi trên thị trường, cụ thể: - Đối với thị trường truyền thống là các tỉnh phía Nam: Tiếp tục xây dựng và củng cố hệ thống các đại lý tiêu thụ, đặc biệt là các vùng trọng điểm tại các trung tâm đô thị lớn, là những nơi có nhu cầu cao về nước xả vải. Bên cạnh đó luôn phải quan tâm để kịp thời hỗ trợ các đại lý trong việc bán hàng khi cần thiết. Xây dựng và hoàn thiện chế độ, quyền lợi, trách nhiệm cho các đại lý một cách rõ ràng, minh bạch để họ yên tâm bán hàng. Ngoài ra phải thực hiện nghiên cứu, thiết lập hệ thống các cộng tác viên tiêu thụ sản phẩm, đó là các cá nhân, đơn vị có thể tiếp xúc và nắm được nhu cầu của khách hàng về nước xả vải. Để làm cần phải có chế độ hỗ trợ và hoa hồng bán hàng phù hợp đủ để tạo điều kiện và khuyến khích các cộng tác viên tích cực giới thiệu khách hàng cho công ty. - Đối với thị trường mới là các tỉnh miền Trung và miền Bắc: Do đặc thù là xa nơi sản xuất, nên hình thức phù hợp nhất là thiết lập hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm. Các đơn vị có thể làm đại lý cho công ty ở thị trường mới này là các công ty, cửa hàng đang kinh doanh ngành hàng tiêu dùng hiệu quả. - Xây dựng và phát triển thêm một hình thức bán hàng mới, đó là bán hàng qua mạng internet. Công ty thiết lập một trang web giới thiệu về công ty, sản phẩm, giá cả, phương thực mua bán.. và khách hàng có thể đặt hàng qua mạng. Đây là một kênh phân phối còn tương đối mới mẻ ở Việt Nam, nhưng trong thời gian sắp tới nó sẽ trở thành phổ biến vì tính tiện lợi và hiệu quả của nó. 3.1.4 Chiến lược chiêu thị: Chiến lược chiêu thị có một vai trò quan trọng trong xây dựng và phát triển thương hiệu, thúc đẩy bán hàng và tạo sự chú ý và niềm tin của khách hàng vào sản phẩm. Công ty có thể thực hiện chiến lược này qua các hình thức như sau: - Quảng cáo để khách hàng biết đến sản phẩm qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp qua các đại lý, nhân viên bán hàng, cộng tác viên tiêu thụ sản phẩm. Chuẩn bị sẵn các tài liệu giới thiệu về công ty, về sản phẩm, tính năng của sản phẩm, bảng giá, chế độ hậu mãi,… để cung cấp ngay cho khách hàng khi cần. - Cải tiến thủ tục bán hàng sao cho nhanh chóng, tiện lợi, không gây phiền hà cho khách hàng. - Thiết lập một trang web giới thiệu về công ty, sản phẩm, phương thức mua bán.. và khách hàng có thể đặt hàng qua trang web này. - Tiếp tục hoàn thiện công tác hậu mãi sau bán hàng, kịp thời giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng khi có yêu cầu. - Thường xuyên quan tâm thăm hỏi các khách hàng truyền thống: Nhất là các đơn vị đại lý bán hàng, hệ thống siêu thị, nhà sách.. để luôn giữ được mối quan hệ tốt giữa nhà sản xuất, tiêu thụ và tiêu dùng sản phẩm. 3.1.5 Chiến lược nhân sự: Với những khó khăn và thuận lợi khi từ một doanh nghiệp nước ngoài mới hoạt động tại Việt Nam, Công ty Greencross Việt Nam hết sức quan tâm xây dựng chiến lược nhân sự như sau: - Đối với quản trị cấp cao (như Ban Tổng Giám, thành viên Hội đồng Quản trị): Tổ chức tham gia các lớp học cấp cao về điều hành, quản lý doanh nghiệp như Lớp Giám đốc điều hành (CEO), Giám đốc Tài chính (CFO), lớp anh văn, tin học dành cho Giám đốc và thường xuyên tổ chức tham quan học tập kinh nghiệm ở một số đơn vị trong và ngoài ngành về quản lý doanh nghiệp. - Đối với quản trị cấp trung gian (Giám đốc, Trưởng Phó Phòng/Ban/Bộ phận) và cấp thấp – cấp cơ sở (Tổ trưởng/Đội trưởng/Quản đốc): + Tiếp tục tổ chức bồi dưỡng học tập các lớp về chuyên môn nghiệp vụ như: tham dự lớp quản lý doanh nghiệp, lớp quản lý theo tiêu chuẩn ISO, xây dựng quy chế, quy trình quản lý ISO cho toàn công ty mà lấy nồng cốt là số cán bộ quản lý này.. + Tổ chức các đợt đi tham quan kết hợp học tập kinh nghiệm ở một số đơn vị trong và ngoài ngành về điều hành sản xuất và quản lý doanh nghiệp. + Xây dựng và áp dụng chính sách ưu đãi về lương, thưởng gắn với hiệu quả lao động và khuyến khích họ hết sức đóng góp nhiều công sức vì sự phát triển của công ty.. - Đối với bộ phận lao động trực tiếp (nhân viên thừa hành, người lao động): + Vận dụng chính sách về lương, thưởng gắn với hiệu quả lao động và khuyến khích họ hết sức đóng góp nhiều công sức vì sự phát triển của công ty,... + Hàng năm tổ chức thi tay nghề và thi nâng bậc cùng với khuyến khích tăng lương, thưởng nếu đạt yêu cầu. + Tổ chức cho người lao động đi tham quan, nghỉ mát, đặc biệt là những lao động giỏi, xuất sắc cho đi nước ngoài tham quan, học tập kinh nghiệm. 3.2 Các giả