Đề tài Văn hóa doanh nghiệp, những điều cần quan tâm

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Khoa Quản Trị Kinh Doanh ----------˜¯™---------- Bài tiểu luận môn Quản trị học Đề tài: GVHD: Thầy Lê Việt Hưng SVTH: Nguyễn Quang Vinh MSSV: 107202446 Lớp: Ngoại thương 2- K33LỜI MỞ ĐẦU Hợp tác kinh tế quốc tế mang lại lợi ích vô cùng to lớn cho nền kinh tế toàn cầu chúng ta. Bên cạnh những nguồn vốn đầu tư mang vào nước khác, các doanh nhân còn mang theo cả những thứ vô hình khác, mà một trong những thứ đó chính là văn hóa dân tộc mà cụ thể là văn hóa kinh doanh. Những cú sốc văn hóa không phải là một từ ngữ xa lạ đối với người Việt Nam nữa. Chúng ta đang tiế hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước., mà một trong những nguồn lực thúc đẩy bánh xe kinh tế đến từ nước ngoài. Bất đồng ngôn ngữ, văn hoá làm cho chúng ta có một khoản cách với các nhà đầu tư. Từ đó có thể ảnh hưởng không tốt trong công việc. Bài tiểu luận này xin đề cập tới một mản rộng của Quản trị, đó là “Văn hóa doanh nghiệp” mà phân tích chủ yếu là sự khác biệt giữa văn hoá doanh nghiệp Đông Tây là nền tảng, bên cạnh đó còn gợi mở những bước để phát triển văn hoá doanh nghiệp sao cho cùng nhịp độ với nhịp phát triển của công ty. Với kiến thức hạn hẹp cùng thời gian giới hạn, không thể tránh khỏi những sai sót. Chính vì vậy rất mong sự góp ý của thầy để bài làm được tốt hơn, mang tính khoa học logic hơn. Chân thành cảm ơn sự nhận xét của Thầy. Mục lục: Lời mở đầu ………………………………………………..2 Văn hóa doanh nghiệp là gì ….......................................................................4 Văn hóa Đông Tây và những ảnh hưởng của nó vào văn hóa doanh nghiệp……..5 Văn hóa và chiến lược phát triển ………………………………………………10 Kết luận …………………………………………………………………………….16 Văn hóa doanh nghiệp là gì? Văn hóa doanh nghiệp là cách thức tổ chức làm việc, là tác động của cơ cấu, bộ máy tổ chức đến chiến lược kinh doanh, và cuối cùng, đó là cách mà một công ty thực hiện để thu hút cũng như giữ chân các khách hàng và đội ngũ nhân viên tài năng của mình. Có thể chia các giá trị của doanh nghiệp thành hai phần. Phần thứ nhất là các giá trị tồn tại một cách tự phát. Một số trong các giá trị đó được coi là đương nhiên, chúng ta gọi là các ngầm định. Phần thứ hai là các giá trị mà nhà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp.  Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ tiếp tục duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên. Tuy nhiên, các thành viên trong doanh nghiệp rất nhạy cảm với sự thay đổi môi trường làm việc và các giá trị mà lãnh đạo đưa vào. Thông thường, sự thay đổi này thường bị từ chối. Các giá trị không được nhân viên thực hiện sẽ phải thay đổi hoặc loại bỏ khỏi danh sách các giá trị cần đưa vào. Các ngầm định thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, các quyết định, cách giao tiếp và đối xử. Nếu một giá trị đã được kiểm nghiệm qua phong cách làm việc, việc ra quyết định, cách giao tiếp và đối xử, thì dần dần được coi là đương nhiên và trở thành ngầm định. Đến đây, việc đưa một giá trị mong muốn vào doanh nghiệp được coi là thành công. Một điều thú vị là chúng ta có thể nhận ra những đặc điểm văn hóa của một công ty một cách dễ dàng và nhan chóng . Ví dụ, nếu đi trong công ty sản xuất áo lướt sóng Qicksilver tại bờ biển Huntington, California, trong một bộ complê và thắt cà vạt, bạn sẽ thấy mình không thuộc về thế giới này . Văn hóa doanh nghiệp là điều chắc chắn tồn tại trong một doanh nghiệp, nó được hình thành dựa trên những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Có phải doanh nghiệp thiết lập văn hóa doanh nghiệp với một niềm say mê và có mục đích – hay nó xuất hiện bởi sự ngầm định? Khi mới hình thành doang nghệp, những thành viên ban đầu mang vào tổ chức những giá trị và niềm tin, những tác phong và thái độ ứng xử mang tính phổ biến trong xã hội. Đó chính là sự ngầm định. Ví dụ như một doanh nhân Hàn Quốc sẽ luôn thể hiện sự quyết đoán và quyền uy của mình trước nhân viên của anh ta để đổi lại sự tôn trọng và phục tùng từ những người cấp dưới. Trong quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp, nhà lãnh đạo mang khuynh hướng đổi mới, thường đưa vào hệ thống chuẩn mực chung những nét mới, đó là các giá trị mà nhà lãnh đạo mong muốn đưa vào doanh nghiệp. Chúng ta có thể lấy ví dụ một ông chủ Nhật Bản đầu tư ở Thái Lan đã thay đổi cách chào hỏi của nhân viên từ cách chào chấp tay truyền thống của người Thái sang kiểu cúi người của người Nhật đối với cấp trên cũng như đối tác. Văn hóa Đông Tây và ảnh hưởng của nó vào văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa phương Đông (nông nghiệp) Văn hóa phương Tây (du mục) -Trọng tĩnh: tránh những yếu tố bất định, ít tư duy mạo hiểm -Mê tín thần bí -Có lối sống cộng đồng và đề cao lợi ích chung -Đất chật người đông -Trọng tình cảm -Đề cao kinh nghiệm -Thích nhìn về những giá trị quá khứ -Thích mạo hiểm, khát vọng chinh phục thiên hiên -Niềm tin tôn giáo (khác với mê tín) -Khuynh hướng cá nhân, đặt lợi ích của mình lên trên hết Đất rộng người thưa -Trọng tiền bạc, vật chất. -Đề cao tính sáng tạo khoa học -Hướng đến tương lai Từ những so sánh ban đầu trên, ta có thể dễ dàng hình dung được phần nào văn hóa của doanh nghiệp phương Đông và phương Tây khác nhau như thế nào. Bước vào một công ty ở Trung Quốc, hình tượng đầu tiên mà chúng ta thấy được là hình ảnh hai chú lân (hay sư tử) ngự ở cửa ra vào. Đó là niềm tin thần bí. Và chúng ta cũng thường xuyên nhắc đến “phong thủy” cũng như là yếu tố đầu tiên được người chủ doanh nghiệp nghĩ đến khi thành lập doanh nghiệp của mình. Còn khi bước vào doanh nghiệp Tây phương, chúng ta thấy sự bố trí bàn ghế làm việc có phần bừa bộn, thường là bộ phận này hòa lẫn vào bộ phận khác. Điều đó chứng minh được tính chất làm việc nhóm là không thể thiếu được trong các doanh nghiệp này mặc dù người phương tây thì thích mình nổi bật hơn người khác. Hay khi chúng ta quan sát thấy công ty có nhiều cửa, cây xanh thì chúng ta có thể thầm mừng vì ông chủ ắc hẳn là người rất “thoáng”, dễ gần. Còn chúng ta nhận thấy sự tĩnh lặng thì có thể chúng ta sẽ gặp khó khăn khi thể hiện ý tưởng mới. Một điều cũng dễ dàng nhận thấy là sự khác nhau trong chiến lược phát triển doanh nghiệp của hai nền văn hóa này. Một doanh nhân người Mỹ sẽ luôn trăn trở xem những gì sẽ tạo nên sự đột phá trong thời gian tới. Còn một ông chủ người Nhật sẽ cùng các nhà khoa học nghiên cứu sao cho sản phẩm của mình ngày càng hoàn thiện về chất lượng và kiểu dáng. Nói như vậy không có nghĩa là các doanh nghiệp châu Á không có sự sáng tạo, mà nói như thế để nhấn mạnh tính chắc chắn trong cách làm ăn của họ. Có thể nói câu nói “thương trường như chiến trường” luôn đúng ở mọi lúc mọi nơi nhưng có lẽ nó được thể hiện rõ nhất trong văn hóa kinh doanh phương Tây. Chúng ta có những tập đoàn, công ty thành công với sự góp sức của người thân như chồng hoặc vợ, anh chị em. Thế nhưng, đó lại là một hình ảnh hiếm thấy ở thế giới phương Tây. Họ cho rằng chính những tình cảm cá nhân có thể làm cản trở công việc của họ nên càng tránh xa những mối ràng buộc đó càng tốt. Kinh nghiệm là không thể thiếu trong kinh doanh. Khi một người đi phỏng vấn, chắc chắn họ luôn quan tâm đến vấn đề này. Nếu như bạn nộp đơn vào một chức vụ cao của bất kỳ một doanh nghiệp châu Á nào, bạn sẽ phải điền vào mục “số năm kinh nghiệm”. Nhưng thủ tục đó có thể không thấy có ở các doanh nghiệp Âu Mỹ. Họ luôn có những cách kiểm tra “kinh nghiệm thực sự” (ở đây có thể thay bằng chữ “tài năng”) của bạn. Những bài toán hóc búa, những tình huống nan giải thường được các nhà tuyển dụng phương Tây dành cho các ứng viên. Còn một vấn đề mà chúng ta cần quan tâm nữa là khoảng cách giữa “chủ” và “tớ” trong công ty. Vấn đề này sẽ được phân tích kỹ bằng những số liệu ở phần sau. Ở đây, với cái nhìn tổng quát thì có sự khác biệt rất lớn giữa hai nền văn hóa trong góc độ này. Một nhân viên nhất thiết phải cúi đầu chào cấp trên của mình dù ở bất cứ đâu: công ty, trên đường, siêu thị… Đặc biệt là ở các nước Đông Bắc Á như Hàn Quốc, Nhật Bản thì cấp trên cũng đồng nghĩa là “bề trên” của mình. Một sự thật bất ngờ là ở Hàn Quốc, việc dùng bạo lực chỉ huy cấp dưới của mình là một chuyện hết sức bình thường. Còn ở phương Tây thì khoảng cách quyền lực đôi khi rất mỏng manh, điều khiến họ quan tâm không phải là địa vị của họ trong công ty cao đến mức nào mà là số tiền họ nhận được từ những gì họ bỏ ra là bao nhiêu. Qua góc độ này chúng ta cũng có thể thấy được hai khía cạnh khác nữa cũng liên quan đến văn hóa danh nghiệp từ sự khác biệt giữa văn hóa Đông Tây: sự coi trọng địa vị hay tiền bạc; sự bền vững trong công việc. Nếu như mục bạn nói rằng bạn đi làm vì sở thích thì xin bạn hãy xem lại sự thật của vấn đề. Mỗi chúng ta làm việc chỉ vì một trong hai thứ: tiền bạc và danh vọng. Một người có địa vị cao trong xã hội chưa chắc đã có thu nhập cao và ngược lại. Người Á Đông, đặc biệt là người Việt Nam và Trung Quốc thường thích có địa vị cao trong công ty cũng như trong xã hội. Danh tiếng có thể lấp đi khoảng cách về tiền bạc? Điều này là không chắc chắn, và nó cũng vô cùng nguy hiểm khi người ta chọn con đường thăng tiến địa vị để mở đường cho việc mở rộng hầu bao. Nhưng một anh kỹ sư người Mỹ sẽ luôn tự hào vì mình luôn là người có mức lương ngất ngưỡng trong công ty. Không hẳn là anh ta không màn đến vị trí của mình mà anh ta sẽ có thể kiếm được nhiều tiền hơn khi anh ta chú tâm vào công việc kỹ thuật của mình hơn là vào công tác quản lý. Trong chính trị, ở Liên bang Xô Viết có một vị Thủ tướng đã cống hiến cuộc đời mình cho 3 đời Tổng Bí Thư, quả thật là một sự gắn bó lâu dài. Thế nhưng vấn đề đặt ra là những gì ông ta đã cống hiến cho đất nước có dày như khoảng thời gian đó không? Trong kinh doanh cũng vậy, bạn sẽ có lúc ngán ngẫm của công việc của mình. Tại sao chúng ta lại ràng buộc mình vào công việc hiện tại mà không thử sức cùng những công việc khác. Một nhà kinh tế có kiến thức sâu rộng, đang là giảng viên của một trường đại học danh tiếng có thể thành lập công ty riêng, nó hứa hẹn sẽ là một bước đi không sợ hụt chân. Hay một doanh nhân có thể thử sức mính trong công tác giảng dạy. Anh ta có thể đúc kết những kinh nghiệm thực tiễn thành một giáo trình sống động mà ít có sách giáo khoa nào cập nhật đầy đủ. Người châu Á có quan niệm gắn bó công việc lâu dài, ổn định nhưng đối với một người châu Âu - Mỹ, việc xin nghỉ việc giữa chừng là một điều bình thường. Ngoài những khác biệt cơ bản trên, trong mỗi loại hình văn hóa còn có những khác biệt về giới tính và khoảng cách quyền lực.Chúng ta có thể lấy một số thống ke sau để minh họa sự khác biệt này: 1. Tiêu chí mức độ khoảng cách quyền uy Nếu mức độ khoảng cách quyền uy càng ít thì càng thuận tiện cho sự trao đổi giữa cấp trên và cấp dưới, thông tin "lên - xuống" sẽ tốt. Hơn nữa nhà quản lý khi ra quyết định sẽ chú ý tham khảo ý kiến cấp dưới vì vậy thời gian ra quyết định chậm nhưng thi hành lại thuận lợi. Ngược lại khoảng cách quyền uy lớn thì cấp dưới thường thụ động.  Tên nước PDI Tên nước PDI  Trung Quốc 80 Malaysia 104 Nhật Bản 54 Anh 35 Thái Lan 64 Pháp 68 Indonesia 78 Mỹ 40 Việt Nam 70 Đan Mạch 18 Hàn quốc 60 Nga 93 Phillipines 94 Ba Lan 68 PDI: Chỉ số đánh giá khoảng cách quyền uy của các nước được lựa chọn nghiên cứu. Nguồn: ITIM- Culture and Management consultants. Việt Nam được đánh giá là nước có khoảng cách quyền uy khá lớn với số liệu định lượng là 70 và về định tính có thể thấy do Việt Nam mới thoát khỏi ách thực dân phong kiến mới trên nửa thế kỷ, tàn dư của nó vẫn còn trong thói quen, nếp nghĩ. Ví dụ, ngày nay vẫn còn nhiều người ôm mộng làm quan. Ông quan vẫn được xem là con người danh giá, quyền uy nhất trong xã hội. Quan ở những nước mới công nghiệp hóa thường có nhiều quyền và có xu hướng tập trung tập trung quyền lực. Đặc điểm này có thể sẽ là trở ngại khi muốn xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo hướng huy động sự tham gia của mọi thành viên. 2. Tiêu chí mức độ quan hệ giữa cá nhân và cộng đồng Mức độ đề cao vai trò cá nhân hay vai trò cộng đồng trong văn hóa các dân tộc rất khác nhau. Nước Mỹ đứng đầu trong nhóm các nước đề cao giá trị cá nhân. Việt Nam thuộc nhóm nước đề cao giá trị cộng đồng. Đặc biệt trong chiên tranh, trong chống lũ lụt.. sự cố kết cộng đồng được xem là một giá trị của văn hóa truyên thống Vịêt nam. Trong nền văn  hóa này mỗi con người đều thuộc về một cộng đồng (gia đình, dòng họ, làng xã, cơ quan.. ). Chẳng hạn, người con trai lấy vợ trước hết là lấy theo tiêu chuẩn của gia đình, của dòng họ. Tên nước IDV Tên nước IDV  Trung Quốc 20 Malaysia 26 Nhật Bản 46 Anh 89 Thái Lan 20 Pháp 71 Indonesia 14 Mỹ 91 Việt Nam 20 Đan Mạch 74 Hàn Quốc 18 Nga 39 Phillipines 32 Ba Lan 60 IDV: Chỉ số đánh giá xu hướng cá nhân của các nước được lựa chọn nghiên cứu.Nguồn: ITIM- Culture and Management consultants. Đặc điểm đề cao giá trị cộng đồng sẽ có ảnh hưởng sâu sắc mô hình văn hóa doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp sẽ thường được hiểu là quản lý một nhóm người. Quan hệ trong ngoài của doanh nghiệp thường chịu ảnh hưởng của thân tộc, dòng họ, trên dưới. Ngay cách sử dụng ngôn từ để xưng hô trong giao tiếp người ta thường xưng chú, bác, anh, em, con cháu... mà ít sử dụng cách xưng hô tôn trọng cái cá nhân của mỗi người như: anh - tôi, ông - tôi. Môi trường văn hóa đề cao cái cộng đồng sẽ khiến các thành viên trong doanh nghiệp trước khi nói gì, làm gì thường phải trông trước trông sau để cái điều mình nói, cái việc mình làm không khác với mọi người. Do đó, những người có cá tính, thích tìm tòi thường phải tự đõi gọt mình cho vừa với khuôn khổ của cộng đồng mà họ là thành viên trong đó. (Trong khi nhóm nước có xu hướng đề cao vai trò cá nhân thì giá trị xã hội dựa trên cơ sở tính cá nhân rất cao; thường coi quản lý doanh nghiệp là quản lý cá nhân, tôn trọng cá tính - đặc điểm riêng của cá nhân). Môi trường văn hóa đề cao cộng đồng có ưu điểm là yên ổn nhưng lại ít thuận tiện cho sự nảy nở cái mới, nhất là khi cần tiến hành cải cách. Song trong một môi trường thiên về khoảng cách quyền uy, thiên về cộng đồng, nếu cái mới được người đứng đầu doanh nghiệp đề xướng, rồi bằng sức ép của cộng đồng thành viên, của vận động phong trào, lại có “giá đỡ” của những quy định sẽ tạo ra những thay đổi có tính bền vững trong doanh nghiệp. 3. Tiêu chí mức độ  “nam quyền và nữ quyền” Chỉ số này phản ánh tính mạnh mẽ (được ví với đặc tính của nam) của một doanh nghiệp, thể hiện qua việc coi trọng cấp bậc, uy tín cá nhân, khuynh hướng cạnh tranh và khả năng đối mặt, giải pháp cho những khó khăn, bất đồng... trong doanh nghiệp.  Tên nước MAS Tên nước MAS  Trung Quốc 66 Ấn Độ 56 Nhật Bản 95 Anh 66 Thái Lan 34 Pháp 43 Indonesia 48 Mỹ 62 Việt Nam 40 Đan Mạch 16 Hàn Quốc 39 Đức 66 Phillipines 64 Nga 36 MAS: Chỉ số đánh giá xu hướng nam quyền của các nước được lựa chọn để nghiên cứu. Nguồn: ITIM- Culture and Management consultants. Chỉ số này của Việt Nam được đánh giá ở mức trung bình thấp, có nghĩa, dường như mang yếu tố của “nữ quyền” hơn của “nam quyền”. Truyền thống của văn hóa Việt Nam theo xu hướng khiêm tốn và nhường nhịn. Các tổ chức của Việt Nam coi trọng tính ổn định, tránh xung đột trong quan hệ. Xuất phát từ nhận thức “giữ thể diện” nên cách thể hiện của cá nhân và tổ chức Việt Nam nói chung muốn tránh sự từ chối và sự chỉ trích mạnh mẽ một cách trực diện một công việc hay một hành động nào đó. Họ cho rằng nói “không” một cách thẳng thắn sẽ làm tổn thương đến đối tác và ảnh hưởng đến mối quan hệ lâu dài. Các tổ chức lấy tiêu chí đoàn kết, thống nhất hơn là nhấn mạnh vào sự ganh đua mạnh mẽ để tạo ra hiệu quả cao. Việc lựa chọn các giải pháp để giải quyết các bất hòa thường hướng theo lối thỏa hiệp, thương lượng để đi đến sự đồng thuận, tránh những giải pháp mạnh, quyết liệt. Các mâu thuẫn trong tổ chức được giải quyết thiên về “dĩ hòa vi quý”, không triệt để, nhiều khi theo lối “hòa cả làng”, đúng sai không rõ ràng. Đặc điểm này khiến văn hóa trong các tổ chức Việt Nam nói chung, doanh nghiệp nói riêng mang nữ tính nhiều hơn, không “nam tính, mạnh mẽ” như chú trọng nhiều vào cạnh tranh và hiệu quả như Nhật, Anh, Mỹ hay thậm chí Trung Quốc, Ấn Độ. Cạnh đó, việc coi trọng cấp bậc giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa người nhiều tuổi có kinh nghiệm và người trẻ tuổi có thời gian công tác ít hơn, địa vị xã hội, và uy tín cá nhân của lãnh đạo dường như bao trùm mọi mặt cũng là xu hướng của văn hóa Việt Nam. 4. Tiêu chí mức độ xu hướng dài hạn và ngắn hạn Cũng như một số nước Hong Kong, Nhật Bản và vài nước châu Á khác chịu ảnh hưởng triết lý Khổng tử của Trung Quốc cho rằng: sự ổn định là dựa trên sự tôn trọng tôn ti trật tự của xã hội và gia đình được coi là khuôn mẫu cho tổ chức xã hội. Điều này chi phối cách xây dựng chiến lược của các tổ chức thường theo xu hướng lâu dài: nhấn mạnh đến truyền thống và đạo đức xã hội, khác với nhóm nước có xu hướng ngắn hạn thể hiện trong tầm nhìn: chú trọng đến tiêu dùng và hiệu quả. Mức độ chịu ảnh hưởng này của Việt Nam ở mức trên trung bình trong các nước được nghiên cứu. Tên nước LTP Tên nước LTP  Trung Quốc 118 Mỹ  29 Nhật Bản 80 Anh 25 Thái Lan 56 Đức  31 Việt Nam 80 Hàn quốc 75 Phillipines 19 LTP: Chỉ số đánh giá xu hướng theo thuyết Khổng tử của các nước được lựa chọn nghiên cứu.  Nguồn: ITIM- Culture and Management consultants.  Tuy nhiên đặc điểm này hiện cũng đang bị thử thách do Việt Nam hiện chịu tách động mạnh của văn hóa tiêu dùng từ bên ngoài xâm nhập thông qua vệ tinh viễn thông, buôn bán quốc tế... và sự yếu kém của năng lực thể. Hiện tượng chụp giật, thiếu ổn định, ít quan tâm đến đạo đức.. đang là “vấn đề" trong nhiều hoạt động của Việt Nam.  Văn hóa và chiến lược phát triển: Môi trường kinh doanh đầy biến động cùng với tình hình phát triển nhảy vọt của thị trường đòi hỏi các công ty phải nắm bắt được nhu cầu để thay đổi, thích nghi và tận dụng các cơ hội có thể để vươn tới những chân trời phía trước. Bằng cách thiết lập và nuôi dưỡng một nền văn hoá cộng đồng trong sáng, phù hợp với tổ chức,doanh nghiệp mới có thể thực hiện các mục tiêu chiến lược, gia tăng lợi nhuận, đồng thời biến công ty trở thành một ngôi nhà thứ hai mà mọi nhân viên đều là thành viên trong một gia đình lớn. Họ thực sự muốn làm việc, muốn cống hiến và gắn bó một cách trung thành để xây dựng ngôi nhà đó ngày càng lớn mạnh. Nền kinh tế thế giới trong thế kỷ XX đã chứng tỏ một điều mà không ai có thể chối cãi được: từ Sony của Châu Á, đến Coca Cola của Mỹ, tạo dựng được vị thế và sức mạnh hùng cường như ngày nay chính là nhờ họ đã dày công xây dựng một nền văn hoá cộng đồng có bản sắc riêng. Các chuyên gia cho rằng, trong các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, ít có yếu tố nào có được sức mạnh to lớn và tạo ra hướng đi đúng đắn trong việc nâng cao năng suất lao động, chỉnh đốn quy trình làm việc và phát triển lợi nhuận, như yếu tố văn hoá.  Về cơ bản, nền văn hoá sẽ cung cấp một bộ khung có tác dụng như bộ xương sống của cơ thể, giúp thực hiện và tối ưu hoá các chiến lược kinh doanh của công ty. Ba yếu tố văn hóa cần đưa vào chiến lược phát triển: 1. Văn hoá sáng tạo  Cho dù đặt ra mục tiêu nào, thì điều mà các công ty đều hướng đến chính là yếu tố văn hoá sáng tạo, năng động trong tổ chức. Để biết được thực trạng văn hoá sáng tạo trong tổ chức mình, hãy giải đáp một số vấn đề sau: - Doanh nghiệp đã cơ cấu, sắp xếp công việc, đội ngũ lao động như thế nào để thực hiện thắng lợi mục tiêu của công ty?  - Các nhân viên có được sống trong một môi trường làm việc thông thoáng và có đủ các điều kiện cần thiết để thoải mái đề ra những ý kiến, quan điểm sáng tạo, mang lại lợi ích cho công việc chung hay chưa?  - Doanh nghiệp đã thực sự khuyến khích các cuộc thảo luận mở giữa sếp và nhân viên hay chưa?  Nhiều công ty khẳng định đã áp dụng cơ chế khuyến khích các nhân viên trong việc đề xuất các sáng kiến trong công việc. Nhưng thực tế, rất ít trong số các cơ chế khuyến khích đó được vận hành một cách đúng nghĩa trong công việc hàng ngày. Do đó, để kết hợp văn hoá vào chiến lược kinh doanh, trên phương diện khuyế