Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty vận tải trường sinh (2008 – 2012)

CHƯƠNG I MỞ ĐẦU Lý Do Hình Thành Đề Tài Trong những năm gần nay, đất nước ta phát triển rất nhanh chóng trên con đường công nghiệp và hiện đại hóa, việc mở cửa thực hiện buôn bán thông thương với nước ngoài giúp cho nhu cầu vận chuyển hàng hóa rất cấp thiết. Chính vì vậy nghành vận tải phát triển rất nhanh chóng, dịch vụ vận tải ngày càng đa dạng hơn. Trước đây hàng hóa đi từ người bán đến người mua thường dưới hình thức hàng lẻ phải qua tay người vận tải và nhiều phương thức vận tải khác nhau. Xác xuất, rủi ro mất hàng là rất lớn, người gửi hàng phải ký nhiều hợp đồng vận tải riêng biệt với từng người vận tải riêng biệt. Trách nhiệm của người vận tải theo đó chỉ giới hạn theo chặn đường hay dịch vụ do anh ta đảm nhiệm mà thôi. Cách mạng Container vào những năm 60 và 70 của thế kỷ đảm bảo an toàn và tin cậy cho việc vận chuyển hàng hóa. Nhiều công ty vận tải ra đời tập trung vào dịch vụ vận chuyển hàng hóa bằng Container vì dịch vụ này mang lại lợi ích cao và không cần trình độ cao.Chính vì vậy, việc cạnh tranh giữa các công ty là không tránh khỏi. Do vậy cần có một chiến lược kinh doanh để phát triển công ty. Công ty trách nhiệm hữu hạn Thương Mại - Dịch Vụ - Vận Tải Trường Sinh là công ty chuyên phục vụ trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa với số lượng xe chuyên chở nhiều, đa số tập trung vào việc vận chuyển hàng hóa từ các cảng Cát Lái, Khánh Hội, Tân Cảng, Vict khắp mọi miền đất nước. Báo cáo kết quả hoạt động công ty luôn cao hơn dự toán của công ty vì công ty luôn giành được những hợp đồng vận chuyển lớn. Bên cạnh những thuận lợi cũng có những khó khăn: Vốn đầu tư để mua xe mới. Mở rộng thị phần. Mở rộng dịch vụ vận tải. Duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng. Mục tiêu đề tài Phân tích môi trường kinh doanh công ty. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty. Phương pháp nguyên cứu: Sử dụng bảng tổng hợp ý kiến của các chuyên gia để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh công ty, ma trận SWOT để hình thành chiến lược và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược. Phương pháp thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp Thu thập từ tài liệu và các bảng báo cáo tài chính, kết quả hoạt động của công ty, các tập chí chuyên nghành và phương tiện thông tin đại chúng. Dữ liệu sơ cấp Thu thập thông tin bằng cách phỏng vấn và xin ý kiến của các chuyên gia và thành viên trong công ty. Mô hình nguyên cứu Aùp dụng mô hình Fred R.David có hiệu chỉnh. Xác định chức năng và nhiệm vụ Phân tích môi trường Đánh giá và kiểm tra Xác định lại chức năng và nhiệm vụ Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược Hình 1.1: mô hình nguyên cứu Yùù nghĩa thực tiễn đề tài Nhằm hoạch định chiến lược cho công ty, giúp cho công ty thấy rõ hướng đi và ban giám đốc làm gì để đạt mục tiêu đó. Giới hạn đề tài Do giới hạn về thời gian cũng như tình hình thực tế nên luận văn chỉ nguyên cứu giai đoạn đầu của quá trình quản trị chiến lược là hoạch định chiến lược cho công ty. Bố cục luận văn Chương 1: Mở Đầu. Chương 2: Cơ Sở Lý Thuyết. Chương 3: Giới Thiệu Tổâng Quan Về Công Ty. Chương 4: Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh. Chương 5: Xây Dựng, Đánh Giá, Lựa Chọn Các Phương Aùn Chiến Lược. Chương 6: Kết Luận Và Kiến Nghị. CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT Tầm quan trọng của quản lí chiến lược: Các khái niệm chiến lược. Chiến lược là gì? Quản trị chiến lược là gì? Lợi ích của quản trị chiến lược. Mô hình quản trị chiến lược: Theo Garry Smith. Theo Fred R.David. Mô hình 5 tác lực. Mô hình Pest. Qui trình hoạch định chiến lược cho công ty: Các giai đoạn quản trị chiến lược. Giai đoạn hình thành chiến lược. Giai đoạn thực thi chiến lược. Giai đoạn đánh giá chiến lược. Các chiến lược đặc thù: Chiến lược kết hợp. Chiến lược chuyên sâu. Chiến lược mở rộng hoạt động. Chiến lược khác. Một số công cụ hỗ trợ cho việc hoạch định chiến lược: Ma trận SWOT. Ma trận QSPM. CHƯƠNG III GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CHƯƠNG IV PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH Phân tích môi trường bên ngoài Mục tiêu: nhận diện các cơ hội, nguy cơ. Phân tích nghành bằng mô hình 5 tác lực. Phân tích các yếu tố vĩ mô bằng mô hình PEST. Ma trận tổng hợp các yếu tố bên ngoài. Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Phân tích nghành: (mô hình 5 tác lực). Đối thủ cạnh tranh. Nhà cung ứng. Khách hàng. Nguy cơ nhập cuộc. Dịch vụ thay thế. Phân tích các yếu vĩ mô bằng mô hình PEST. Tác lực kinh tế. Tác lực chính trị. Tác lực tự nhiên xã hội. Tác lực công nghệ. Phân tích môi trường bên trong Mục đích: Đánh giá những gì tổ chức có và không có. Đánh giá những gì tổ chức có thể làm và không thể làm. Nhận diện các điểm mạnh yếu công ty. Phương pháp: áp dụng phương pháp kiểm toán nội bộ. CHƯƠNG V XÂY DỰNG LỰA CHỌN VÀ ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC. Xây dựng chiến lược: Ma trận SWOT. Giải thích cơ sở hình thành chiến lược. Lựa chọn chiến lựa cho công ty: Ưu nhược các chiến lược. Ma trận QSPM: Xây dựng thang điểm ứng với mỗi chiến lược. Phỏng vấn các chuyên gia và thành viên trong công ty. Các chuyên gia và thành viên trong công ty cho điểm ứng với từng loại chiến lược. Hình thành ma trận QSPM lựa chọn chiến lược có điểm số cao. CHƯƠNG VI KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ THUYẾT TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Hiện nay phần lớn các công ty phải trực diện với môi trường kinh doanh đầy biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, việc làm cho thích nghi với điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết cho thành công. Quản lí chiến lược làm rõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích môi trường và hoạch định các chiến lược trực tiếp liên quan đến điều kiện môi trường. Quản lí chiến lược giúp tổ chức nâng cao kết quả của mình bằng cách tăng cường hiệu năng, hiệu quả làm việc. Các khái niệm chiến lược: Chiến lược là gì? Theo Afred Chandler (thuộc đại học Harvard) định nghĩa: chiến lược bao hàm ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó. Theo định nghĩa của Jame B. Quinn, thuộc đại học Dartmouth: chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, hoặc các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính với nhau. Theo định nghĩa của Micheal E. Potter: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt là sự lựa chọn đánh đổi trong cạnh tranh và là sự tạo ra phù hợp trong các hoạt động của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược là gì? Theo Garry Smith: là các quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức đề ra và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. Theo Fred R. David: quản trị chiến lược có thể định nghĩa như một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định có liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Lợi ích của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược cho phép công ty năng động hơn là phản ứng lại trong việc định hình tương lai. Nó cho phép công ty sáng tạo và ảnh hưởng với môi trường do đó, kiểm soát được số phận mình. Quản trị chiến lược làm tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty vì nó khuyến khích tương hỗ giữa quản trị viên và chức năng. Điểm lợi ích của quản trị chiến lược là giúp công ty tạo ra những chiến lược tốt hơn thông qua việc sửõ dụng phương cách tiếp cận hệ thống hơn, hợp lí hơn và logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược. Greenley nhấn mạnh đến 14 lợi ích của quản trị chiến lược: Nó cho biết sự nhận biết ưu tiên và tận dụng các cơ hội. Nó tạo ra cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị. Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác và kiểm soát được cải thiện đối với các hoạt động. Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và thay đổi có hại. Nó cho phép có những quyết định chính yếu hỗ trợ tốt hơn các mục tiêu đã thiết lập. Nó thể hiện phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên cho các cơ hội đã xác định. Nó cho phép tốn ít thời gian và tài nguyên hơn dành cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt. Nó tạo ra cơ cấu cho việc thông tin nội bộ trong bộ phận nhân sự. Giúp hòa hợp sự ứng xử các cá nhân vào trong nỗ lực chung. Nó cung cấp cho việc làm rõ trách nhiệm cá nhân. Khuyến khích suy nghĩ về tương lai. Tạo ra phương cách hợp tác, hài hòa và nhiệt tình để xử lí các vấn đề và cơ hội phát sinh. Nó khuyến khích thái độ tích cực và đổi mới. Nó cho ta một mức độ kỷ luật và qui cách quản trị doanh nghiệp. MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Các tác giả khác nhau đã đưa ra mô hình về quản trị chiến lược khác nhau nhưng nhìn chung đều thể hiện 3 giai đoạn quản trị chiến lược: Giai đoạn 1: Hình thành chiến lược. Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược. Giai đoạn 3: Đánh giá chiến lược. Theo Garry Smith Hình 2.1 (Mô hình về quản trị chiến lược của Garry Smith) Phân tích môi trường Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu Đánh giá chiến lược Thực hiện chiến lược Mô hình của Garry Smith có đặc điểm là đề cập việc phân tích môi trường trước khi xác định nhiệm vụ và chức năng, mục tiêu công ty. Quan niệm này cho thấy rằng bối cảnh cạnh tranh ngày nay càng gay gắt mãnh liệt, đòi hỏi các nhà quản trị cần phân tích, tìm hiểu những lợi ích và khó khăn của môi trường vĩ mô trước, kế đó mới xét đến hoạt động vi mô trong quan hệ tác nghiệp nhằm xác định các nhiệm vụ và các mục tiêu công ty sao cho phù hợp và thích nghi nhất để tồn tại và phát triển trong môi trường đầy biến động và phức tạp. Theo Fred R. David Đề cập việc xác định nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu trước khi phân tích môi trường kinh doanh nhằm loại bõ một số chiến lược không phù hợp với mục tiêu công ty. Tuy nhiên việc xác định việc nhiệm vụ và mục tiêu trước nó ảnh hưởng đến tiến trình hoạch định chiến lược vì phát sinh tư tưởng chủ quan trong suy nghĩ. Do đó, sau khi phân tích môi trường cần xác định lại mục tiêu công ty. Hình 2.2 (Mô hình Fred R. David) Xác định nhiệm vụ chức năng và mục tiêu Phân tích môi trường Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá và kiểm tra Mô hình nguyên cứu Hình 2.3 (mô hình nguyên cứu) Xác định nhiệm vụ và chức năng Phân tích môi trường Xác định lại mục tiêu và chức năng Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY Trên cơ sở phân tích 2 mô hình trên và các đặc điểm của công ty là công ty chủ yếu phục vụ vận tải nên qui trình hoạch định sẽ theo Fred Daviad có chỉnh sửa gồm các bước sau:Bước 1: Xác định nhiệm vụ, chức năng và mục tiêu công ty. Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh và nhận định các cơ hội và nguy cơ, các điểm yếu và mạnh. Bước 3: Xác định lại mục tiêu công ty. Bước 4: Xây dựng các phương án chiến lược. Bước 5: Đánh giá và lựa chọn các phương án chiến lược. Bước 6: Đưa ra biện pháp. Quá trình quản trị chiến lược 3 giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu trong quản lí chiến lược. Giai đoạn hình thành chiến lược chiến lược là quá trình thiết lập các mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nguyên cứu để xác định các yếu tố cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh yếu bên trong, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Các kỹ thuật quan trọng để hình thành chiến lược có thể hợp nhất thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định. Giai đoan nhập vào: bao gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh (IE), ma trận yếu tố bên trong (IFE). Thông qua các ma trận này, ta rút ra điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của công ty. Các yếu tố này sẽ được đưa vào giai đoạn 2. Giai đoạn kết hợp: bao gồm ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận IE, và ma trận chiến lược chính. Giai đoạn này tập trung đưa ra những chiến lược khả thi bằng cách kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài. Giai đoạn quyết định:Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM. Giai đoạn này sử dụng các yếu tố quan trọng rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan chiến lược khả thi rút ra từ gia đoạn 2. Giai đoạn thực thi Khi công ty đã quyết định theo đuổi một hay nhiều chiến lược thì quá trình quản trị chiến lược không có nghĩa kết thúc. Nó phải có sự chuyển dịch ý nghĩa chiến lược thành hành động chiến lược. Sự chuyển dịch này sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu các quản trị viên và các nhân viên công ty hiểu được công ty, cảm thấy mình là một bộ phận trong đó, thông qua việc tham gia vào các hoạt động thực thi chiến lược trở nên gắn bó với việc giúp công ty thành công. Nếu không có sự hiểu biết và tận tụy đó, những nỗ lực trong việc thực thi chiến lược sẽ gặp nhiều vấn đề. Việc vạch ra chiến lược thành công không có nghĩa là thực thi chiến lược thành công. Giai đoạn đánh giá chiến lược Quá trình quản trị hiến lược dẫn đến kết quả những quyết định có thể mang lại những kết quả lâu dài có ý nghĩa và ngược lại những quyết định chiến lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng. Vì thế, các nhà chiến lược cần thiết phải xem xét lại, đánh giá, điều chỉnh thi hành các chiến lược. Việc đánh giá chiến lược bao gồm các hoạt động cơ bản: Kiểm soát những cơ sở cơ bản chiến lược một công ty. So sánh những kết quả mong muốn với những kết quả thực sự tiếp nhận những hoạt động đúng để đảm bảo là công việc đang thực hiện phù hợp với kế hoạch. Bảng 2.3 (qui trình hoạch đinh chiến lược) Giai đoạn 1: Giai Đoạn Nhập Vào Ma trận đánh giá các Ma trận hình ảnh Ma trận đánh các yếu yếu tố bên ngoài (EFE) Cạnh tranh (IE) tố bên trong (IFE) Giai đoạn 2: Giai Đoạn Kết Hợp Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận cl chính SWOT SPACE BCG IE Giai đoạn 3: Giai Đoạn Quyết Định Ma trận hoạch định có khả năng định lượng QSPM CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẶT THÙ Theo Fred David có 14 chiến lược đặc thù Các chiến lược kết hợp Cho phép một công ty có thể kiểm soát đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh. Kết hợp về trước: tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà phân phối, nhà bán hàng lẻ. Kết hợp về sau: tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát nhà cung cấp của công ty. Kết hợp theo chiều ngang: tìm ra quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh. Các chiến lược chuyên sâu Đòi hỏi nỗ lực tập trung cải tiến vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động tiếp thị hoặc cải tiến sản phẩm hiện có mà không thay đổi các yếu tố khác. Thâm nhập thị trường: tìm kiếm thị phần tăng lên cho những sản phẩm hiện có và dịch vụ trong các thị trường hiện tại có những nỗ lực tiếp thị nhiều hơn. Phát triển thị trường: đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào khu vực mới. Phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi các dịch vụ. 3. Các chiến lược mở rộng hoạt động: Gồm các chiến lược sau: Đa dạng hóa các hoạt động đồng tâm: thêm vào các sản phẩm dịch vụ mới có quan hệ với nhau Đa dạng hóa theo chiều ngang: thêm vào các sản phẩm và dịch vụ mới không quan hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có. Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: thêm vào các sản phẩm và dịch vụ mới không quan hệ gì với nhau. 4.Các chiến lược khác Liên doanh: hai hay nhiều công ty để hình thành công ty độc lập vì những mục đích hợp tác. Thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua việc cắt giảm chi phí tài sản để cứu vãn doanh số và lợi nhuận sụt giảm. Cắt bỏ bớt hoạt động: bán đi một chi nhánh hay một phần công ty. Thanh lí: bán tất cả tài sản công ty từng phần một với những giá trị thực của chúng. Tổng hợp: theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ TRỢ CHO VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Bảng này là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và tình hình nội bộ công ty. Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh tổng hợp các yếu tố chính yếu trong đó việc liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnh hưởng (tốt hay xấu) và ý nghĩa (hoặc tác động) của các yếu tố đó đối với công ty. Cột 1: Liệt kê yếu tố bên trong ngòai ảnh hưởng đến công ty. Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của nhiều yếu tố tác động đến nghành. Cho điểm từ 1 đến 4 tương ứng với mức độ từ ít quan trọng đến rất quan trọng. Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố đối với công tycho điểm từ 1 đến 4 tương ứng mức độ tác động từ ít đến nhiều. Cột 4: Tính chất tác động của các yếu tố, (+): tích cực, (-): tiêu cực. Cột 5: Tích các cột (2), (3), (4). Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh: Ma trận SWOT Nội bộ của một tổ chức bao giờ cũng tồn tại những điểm yếu và mạnh. Song song đó, luôn có các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài tác động đến. Sau khi đã chọn ra những yếu tố ảnh hưởng từ bảng tổng hợp môi trường kinh doanh, các nhà chiến lược có nhiệm vụ sắp xếp yếu tố theo một thứ tự nào đó để đưa ra chiến lược khả thi và có lợi nhất, ma trận SWOT sẽ giúp họ làm điều đó. Mô hình ma trận SWOT Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (S-O). Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (W-O). Các chiến lược điểm mạnh - nguy