Đề tài Xây dựng chiến lược phát triển tại công ty Dệt kim Hà nội 2005 – 2010

Mục lục Lời nói đầu CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN Sự cần thiết phải có chiến lược trong doanh nghiệp 1. Nhu cầu phát triển của doanh nghiệp 2. Xuất phát từ môi trường kinh doanh Bản chất của chiến lược trong doanh nghiệp Nguồn gốc của chiến lược và chiến lược phát triển Khái niệm chiến lược phát triển Đặc trưng của chiến lược phát triển Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp 2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 3. Chiến lược cấp đơn vị chức năng IV. Phân tích các yếu tổ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược phát triển 1. Môi trường kinh doanh vĩ mô 2. Môi trường kinh doanh ngành 3. Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp V. Quá trình xây dựng chiến lược phát triển trong DN 1. Quá trình xây dựng chiến lược phát triển trong DN 2. Đặc điểm của ngành dệt may Việt nam ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược phát triển trong DN CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỆT KIM HÀ NỘI I. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty DKHN 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty dệt kim Hà nội 2. Sản phẩm kinh doanh 3. Thị trường tiêu thụ của công ty dệt kim Hà nội 4. Khách hàng của công ty dệt kim Hà nội 5. Cơ cấu tổ chức và quản lý 6. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh II. Sự cần thiết cần có chiến lược phát triển của công ty dệt kim Hà nội 1. Xuất phát từ môi trường kinh doanh 2. Phân tích danh mục sản phẩm thị trường CHƯƠNG III. CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ CỦA CÔNG TY DỆT KIM HÀ NỘI 2005 - 2010 I. Căn cứ xây dựng chiến lược đa dạng hoá 1. Kết quả phân tích và dự báo môi trường vĩ mô 2. Kết quả phân tích và dự báo về ngành dệt may 3. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty DKHN II. Lựa chọn chiến lược đa dạng hoá theo thị trường 1. Lý do lựa chọn chiến lược đa dạng hoá theo thị trường 2.Các thị trường được lựa chọn của chiến lược phát triển III. Nội dung của chiến lược đa dạng hoá theo thị trường 2005 – 2010 1. Các định hướng và giải pháp chung của chiến lược đa dạng hoá 2. Các giải pháp cụ thể của chiến lược đa dạng hoá 2.1 Kế hoạch hoá chiến lược thành các kế hoạch hai giai đoạn 2.2 Xây dựng các dự án mở rộng sản xuất và đầu tư thiết bị 2.3 Lập kế hoạch huy động vốn tài chính và vốn thiết bị 2.4 Chính sách nguồn nhân lực Kết luận BẢN CAM KẾT Chuyên đề thực tập “xây dựng chiến lược phát triển tại công ty dệt kim Hà nội” là sản phẩm do chính tôi làm ra trên cơ sở những số liệu thu thập được tại công ty dệt kim Hà nội. Trong quá trình thực hiện chuyên đề, tôi xin cam đoan không có sự sao chép, bắt trước hay mua bán đề tài của người khác mà hoàn toàn là sản phẩm tự tay hoàn thành. LỜI NÓI ĐẦU Nhân loại bước vào thế kỷ XXI với nhiều thay đổi của môi trường kinh doanh toàn cầu, khu vực và quốc gia. Công nghệ mới liên tục ra đời, kinh tế phát triển nhanh chóng, môi trường thiên nhiên có nhiều biến động bất thường, nhiều ngành nghề mới đang và sẽ ra đời… Trước những biến động đó, mỗi doanh nghiệp đều có những cơ hội có thể khai thác và kèm theo đó là những nguy cơ tiềm ẩn mà các doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn và hạn chế. Để có thể khắc phục những hạn chế, biến động của môi trường kinh doanh đồng thời có thể khai thác các cơ hội. Mỗi doanh nghiệp phải nỗ lực xây dựng một hướng phát triển, một chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao lợi thế và cạnh tranh có hiệu quả. Các doanh nghiệp Việt nam cũng vậy, từng ngày mỗi doanh nghiệp phải đương đầu với sự biến động từ môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp nào thiếu quan tâm tới sự thay đổi từ môi trường kinh doanh, doanh nghiệp đó có thể dẫn tới nguy cơ phá sản trong tương lai. Còn doanh nghiệp nào chú trọng, quan tâm tới sự thay đổi của môi trường kinh doanh, doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển. Chiến lược phát triển là chìa khoá để các doanh nghiệp sử dụng và phát triển doanh nghiệp của mình đi tới tương lai. Bởi chiến lược phát triển cho phép doanh nghiệp có thể xem xét tất cả những biến động của môi trường kinh doanh lẫn tình hình hoạt động của chính doanh nghiệp. Do vậy, trong thời gian thực tập tại công ty Dệt kim Hà nội, tôi nhận thấy việc xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh cho Công ty là rất cần thiết và thực tế. Cho nên, với kiến thức chuyên ngành Kế hoạch & Phát triển được học tập tại trường Đại học kinh tế quốc dân và nhận thức thực tế của bản thân, tôi đã nghiên cứu và thực hiện báo cáo thực tập chuyên ngành với đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển tại công ty Dệt kim Hà nội 2005 – 2010”, nhằm đóng góp những ý kiến nhỏ bé của mình vào sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Công ty Dệt kim Hà nội. Trong quá trình thực hiện đề tài, do thời gian nghiên cứu, khẳ năng bản thân còn hạn chế, đề tài khó tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong được sự góp ý, nhận xét của cán bộ công nhân viên Công ty, của thầy giáo và của các bạn để đề tài nghiên cứu hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của các cô, các chú, các anh, các chị tại công ty Dệt kim Hà nội đặc biệt là phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn, chỉ bảo và sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo Bùi Đức Tuân, người đã giúp em xây dựng và hoàn thành để tài nghiên cứu này. Đề tài nghiên cứu của tôi được chia làm 3 phần: Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Dệt kim Hà nội và ngành Dệt may Chương III: Chiến lược đa dạng hoá của công ty Dệt kim Hà nội giai đoạn 2005 – 2010 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN I. Sự cần thiết phải có chiến lược trong doanh nghiệp 1. Nhu cầu phát triển của doanh nghiệp Các doanh nghiệp từ lúc hình thành, hoạt động kinh doanh trên thương trường muốn tồn tại và phát triển đều phải xác định cho mình một hướng đi, hướng phát triển hay những mục tiêu cũng như phương pháp hoạt động. Những mục tiêu, phương pháp hoạt động có thể được vạch ra từng ngày, từng tháng, từng quý, từng năm và có thể xa hơn nữa. Điều đó tuỳ thuộc vào tầm quan trọng của các mục tiêu, ý nghĩ và quyết định của chủ doanh nghiệp. Tuy nhiên, để khai thác, sử dụng tối đa nguồn lực và cạnh tranh hiệu quả, mọi doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành cũng như đa ngành cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển cụ thể. Bởi chiến lược phát triển cho phép doanh nghiệp tận dụng tối đa nguồn lực, xác định chính xác mục tiêu và phương pháp hoạt động. Doanh nghiệp sau khi đã xác định đúng các mục tiêu và phương pháp hoạt động, nghĩa là doanh nghiệp có căn cứ để kinh doanh và phát triển theo định hướng mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Nhưng, với những mục tiêu, phương hướng doanh nghiệp đã định liệu bằng cách nào doanh nghiệp có thể thực hiện tốt các mục tiêu, phương pháp một cách nhanh nhất và kinh tế nhất. Chiến lược phát triển bằng cách đưa ra những chính sách và biện pháp sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu đồng thời có thể sử dụng, kết hợp hợp lý các yếu tố đầu vào cho sản xuất. 2. Xuất phát từ môi trường kinh doanh Kinh doanh trên thương trường nhất là trong xu thế toàn cầu hoá, liên kết khu vực diễn ra mạnh mẽ, luôn luôn tiềm ẩn những rủi ro. Những rủi ro có thể xuất hiện từ những thay đổi trong chính trị, kinh tế đến những thay đổi của môi trường tự nhiên, của môi trường văn hoá xã hội… Tóm lại, kinh doanh luôn đồng nghĩa với rủi ro và doanh nghiệp cần phải làm gì trước những rủi ro. Doanh nghiệp có thể đưa ra nhiều biện pháp khắc phục rủi ro, tuy nhiên cách khắc phục tốt nhất và hiệu quả nhất là doanh nghiệp xây dựng một chiến lược phát triển. Bởi, chiến lược phát triển luôn dự báo rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong quá trình kinh doanh để đưa ra những giải pháp, biện pháp khắc phục. Doanh nghiệp không thể kinh doanh nếu chỉ có một mìmh mà doanh nghiệp luôn hoạt động kinh doanh cùng với rất nhiều doanh nghiệp khác trong cùng ngành và các ngành khác trong sự bao bọc của môi trường vĩ mô với các yếu tố như: chính trị, kinh tế, pháp luật, công nghệ, văn hoá xã hội, toàn cầu hoá… Những nhân tố đó doanh nghiệp không thể kiểm soát được mà chỉ có thể tận dụng, khai thác cũng như hạn chế sự ảnh hưởng tiêu cực từ phía môi trường. Để có thể tận dụng tốt những cơ hội và hạn chế những nguy cơ thì doanh nghiệp cần phải có những biện pháp dự đoán sự biến động của môi trường. Trong đó, chiến lược phát triển là phương pháp, biện pháp hữu hiệu nhất để doanh nghiệp có thể chủ động thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. II. Bản chất của chiến lược trong doanh nghiệp 1. Nguồn gốc của chiến lược Nguồn gốc của “chiến lược” Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự xa xưa. Trong phạm vi quân sự cũng có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược. Theo từ điển Larouse (1) coi: “chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”. Tác giả Clausewits (2) lại cho rằng: “chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí ưu thế”. Cũng như vậy, Napoleon (3)đã nói: “Nghệ thuật của chiến lược là một nghệ thuật đơn giản, nhưng tất cả phải chấp hành”. (1, 2, 3: trang 24_sách Hoạch định chiến lược và kế hoạch hoá doanh nghiệp dầu khí-Nhà xuất bản Giao thông vận tải, 2002) Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Hơn nữa, chiến lược chỉ là một nghệ thuật hơn là một môn khoa học với ý nghĩa đầy đủ của có. Chiến lược trong doanh nghiệp Cùng với quá trình phát triển, thuật ngữ chiến lược dần dần được du nhập và sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cung như vi mô. Tới những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lược phát triển đã được triển khai và áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý. Chiến lược phát triển là nhằm phác hoạ những quỹ đạo có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp (Quan điểm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn Chiến lược). 2. Khái niệm chiến lược trong doanh nghiệp Từ khi xuất hiện và phát triển cho đến ngày nay, chiến lược phát triển đã được rất nhiều nhà quản lý, các doanh nghiệp lớn nhỏ khác nhau sử dụng làm căn cứ cho việc phát triển doanh nghiệp. Do đó, cách tiếp cận khái niệm chiến lược cũng rất phong phú và đa dạng. Nhưng những khái niệm chiến lược được tập trung lại như sau: Chiến lược phát triển là quá trình xác định các mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được mục tiêu đề ra. Theo cách tiếp cận khác: chiến lược là phương tiện để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: chúng ta muốn đi đến đâu?, chúng ta có thể đi đến đâu và đi đến đó như thế nào?, chúng ta có những gì? và những người khác có những gì? Theo cách tiếp cận phổ biến nhất: chiến lược phát triển là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất – kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một mức cao hơn về chất. Từ một số quan điểm vừa nêu trên thuật ngữ chiến lược phát triển của doanh nghiệp được bao hàm các yếu tố sau: mục tiêu của chiến lược, thời gian dài hạn, quá trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường kinh doanh, lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp 3. Đặc trưng của chiến lược trong doanh nghiệp Xuất phát từ các quan niệm, các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược doanh nghiệp. Các quan điểm chiến lược phát triển của doanh nghiệp đều khái quát và tập trung lại thành một số đặc trưng sau đây: Chiến lược doanh nghiệp chỉ phác thảo các phương án dài hạn, có tính định hướng Mọi quyết định chiến lược phát triển quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức triển khai thực hiện đều được tập trung ở người lãnh đạo cao nhất. Chiến lược phát triển luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Chiến lược phát triển trước hết và chủ yếu xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp. III. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp Ngày nay, chiến lược kinh doanh càng được sử dụng rộng rãi và phổ biến. Tất cả doanh nghiệp dù quy mô lớn hay quy mô nhỏ đều xây dựng cho mình một hoặc nhiều chiến lược kinh doanh nhất định theo từng cách tiếp cận khác nhau. Do vậy, cách tiếp cận để xác định chiến lược kinh doanh là rất khó khăn, phức tạp. Sau đây là cách phân loại chiến lược kinh doanh thông dụng nhất. Theo cách phân loại này chiến lược kinh doanh bao gồm: chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược kinh doanh cấp chức năng: 1. Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp là hệ thống những chiến lược tổng quát có thể áp dụng cho các doanh nghiệp đơn ngành hoặc đa ngành sản xuất kinh doanh sản phẩm và dịch vụ trên thị trường trong nước và thị trường quốc tế (đa quốc gia). Đây chính là các quyết định chiến lược phát triển các lĩnh vực kinh doanh của Công ty. 1.1 Chiến lược tăng trưởng Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn hoặc bằng tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành. Chiến lược này thường gắn với mục tiêu tăng trưởng nhanh và tăng trưởng ổn định. 1.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung: là những giải pháp được thực hiện nhằm gia tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào hai yếu tố cơ bản là sản phẩm và thị trường. Chiến lược tăng trưởng tập trung phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến và đa dạng hoá mẫu mã. Chiến lược tăng trưởng tập trung có ba nhóm chính + Chiến lược thâm nhập thị trường: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách nỗ lực bán sản phẩm hiện tại nhiều hơn trên thị trường hiện tại thông qua các hoạt động marketing. Tuỳ theo chu kỳ sống của sản phẩm, các nhà quản trị có thể sử dụng tất cả sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc lựa chọn sản phẩm hay mặt hàng tiêu biểu để khai thác nhằm tăng doanh số và lợi nhuận. Hoạt động marketing hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm được sử dụng như: điều chỉnh mức giá, phát triển mạng lưới bán hàng, thực hiện các chương trình xúc tiến bán hàng tích cực. + Chiến lược phát triển thị trường: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách bán sản phẩm hiện tại trên thị trường mới. Khi quy mô, nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp, các nhà quản trị cần nỗ lực bán sản phẩm hiện có trên thị trường mới. Các thị trường mới có thể như: khu vực địa lý mới gồm vùng lãnh thổ khác, quốc gia khác; khách hàng mục tiêu mới; công dụng mới của sản phẩm nghĩa là sản phẩm có nhiều công dụng tiềm tàng mà lúc đầu các nhà nghiên cứu cũng như các doanh nghiệp sản xuất chưa phát hiện được hết và sau một thời gian bán sản phẩm mới nhận thấy điều đó. + Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát hiện sản phẩm mới trên thị trường hiện tại. Sản phẩm mới có thể được lựa chọn theo chiến lược này là sản phẩm mới cải tiến, sản phẩm mới hoàn toàn. 1.1.2 Chiến lược tăng trưởng hội nhập Chiến lược tăng trưởng hội nhập: là chiến lược được thực hiện để tăng doanh số và lợi nhuận cho các doanh nghiệp khi môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà doanh nghiệp có khả năng hạn chế hoặc ngăn chặn được. Để thực hiện thành công chiến lược tăng trưởng hội nhập yêu cầu các doanh nghiệp phải có được số lượng vốn lớn để đầu tư, nguồn lực có khả năng hoàn thành tốt các nhiệm vụ mới, cơ cấu tổ chức cần phải được điều chỉnh thích nghi với chiến lược. Chiến lược tăng trưởng hội nhập bao gồm hai loại chiến lược đó là: + Chiến lược hội nhập về phía sau: chiến lược cho phép tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào ngành cung ứng các yếu tố đầu vào chủ yếu là ngành cung cấp nguyên liệu cho các ngành sản xuất hiện tại của doanh nghiệp. + Chiến lược hội nhập về phía trước: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp. 1.1.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc không liên quan gì với ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá vì nhiều lý do khác nhau. Nó tuỳ thuộc vào bản thân của từng doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động lẫn môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp. Một số lý do chính dẫn tới doanh nghiệp thực hiện chiến lược đa dạng như: + Doanh nghiệp có dư vốn kinh doanh nên quyết định đầu tư vào các ngành khác. + Tận dụng các cơ hội phát triển thị trường mới sang các quốc gia khác từ kết quả hoạt động ngoại giao của Chính phủ. + Có những cơ hội mới ra đời phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp. + Một số đơn vị kinh doanh gặp nguy cơ từ chính sách bảo vệ môi trường sống của quốc gia và quốc tế nên phải thu hẹp quy mô sản xuất. Các loại chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá + Đa dạng hoá đồng tâm: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới phù hợp với công nghệ hiện tại hoặc công nghệ mới để cung cấp cho thị trường mới. + Đa dạng hoá hàng ngang: là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới theo công nghệ mới để đáp ứng bổ sung nhu cầu của thị trường hiện tại. Những sản phẩm mới có thể là những sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã có trên thị trường nhưng doanh nghiệp chưa tham gia sản xuất và chúng có thể chào bán trên cùng kênh phân phối với các sản phẩm hiện tại nhằm đáp ứng các nhu cầu có liên quan với nhu cầu hiện tại của khách hàng trên phân khúc thị trường mục tiêu. + Đa dạng hoá hỗn hợp: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách sản xuất sản phẩm mới theo công nghệ mới để cung cấp cho thị trường mới. 1.1.4 Chiến lược hội nhập hàng ngang Chiến lược hội nhập hàng ngang thực chất là chiến thuật được thực hiện độc lập hoặc kết hợp với những chiến lược tăng trưởng khác (chiến lược hội nhập về phía trước, chiến lược hội nhập về phía sau, chiến lược đa dạng hoá) nhằm giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược lâu dài. Chiến lược hội nhập hàng ngang gồm ba loại chiến lược bên dưới là + Chiến lược hợp nhất: chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng lẻ thành một doanh nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Những đối tác trong chiến lược này thường có quy mô tương tự nhau. Họ cần hợp nhất để chia sẻ hoặc chuyển giao các nguồn lực cho nhau nhằm có được một sức mạnh tổng hợp có khả năng đương đầu với những đối thủ mạnh. + Chiến lược mua lại: chiến lược mua lại toàn bộ, một hoặc một phần vài đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hàng hiện tại nhằm gia tăng thị phần hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường. + Liên minh chiến lược: là sự hợp lực của hai hay nhiều doanh nghiệp nhằm thực hiện có hiệu quả một dự án đặc biệt hay hợp tác trong một lĩnh vực kinh doanh có lựa chọn giữa các bên đối tác. Các doanh nghiệp liên minh cùng chia sẻ các yếu tố chi phí, các rủi ro và các lợi ích trong quá trình nghiên cứu và nắm bắt các cơ hội kinh doanh. Chiến lược liên minh được thực hiện vì nhiều lý do như: sự khác biệt về chính trị giữa các quốc gia, sự khác biệt về trình độ phát triển kinh tế hoặc công nghệ, sự khác biệt về nguồn lực giữa các doanh nghiệp. 1.2 Chiến lược tăng trưởng ổn định Chiến lược tăng trưởng ổn định là những giải pháp có khả năng giúp các doanh nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận ngang bằng với tốc độ phát triển bình quân của ngành. Chiến lược này thường gắn liền với mục tiêu tăng trưởng ổn định. Sau một thời gian tăng trưởng nhanh, các doanh nghiệp đơn ngành hoặc một số đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp đa ngành thường phải trải qua một thời gian khó khăn để gia tăng doanh số và lợi nhuận thậm chí có xu hướng sụt giảm. Do vậy, các đơn vị kinh doanh bắt buộc phải theo đuổi chiến lược tăng trưởng ổn định. 1.3 Ch