Đề tài Xây dựng chiến lược sản phẩm outbound dành cho khách hàng cá nhân tại công ty du lịch Nam Thái

LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, du lịch đang ngày càng trở thành một nhu cầu của con người, năm 1950, thế giới mới chỉ có 25 triệu lượt khách du lịch, hiện nay đã lên đến 625 triệu tăng gấp 25 lần và năm 2010 đã có trên 1,5 tỷ khách, tốc độ tăng trưởng hàng năm là 4,3 % về số lượng khách và 6,7% về tài chính, đạt tốc độ cao nhất trong số tất cả các ngành kinh tế. Những con số này chứng tỏ nhu cầu đi du lịch đã bùng nổ và trở thành một nhân tố không thể thiếu trong xã hội ngày nay. Phát triển du lịch là một xu thế chung của thời đại, một trào lưu của xã hội hiện tại. Bởi vì đời sống con người ngày một nâng cao cả về vật chất và tinh thần nên nhu cầu của họ ngày càng cao hơn, đa dạng hơn. Việt Nam, một quốc gia nằm tại trung tâm khu vực Đông Nam Á và giàu nguồn tài nguyên du lịch. Trong những năm trở lại đây, Việt Nam đang ngày càng được khách du lịch quốc tế biết đến với một điểm đến an toàn, thiên nhiên đẹp, đất nước có bề dày lịch sử,ăm 2009 đã đón 3.8 triệu lượt khách quốc tế. Đời sống của nhân dân trong nước ngày càng được nâng cao, mhiều khách hàng có mức sống cao đã chọn cho mình những chuyến du lịch nước ngoài. Năm 2009, lượng khách outbound đã lên tới con số trên 25000 khách. Những khách hàng có thu nập cao thường xuyên đi nước ngoài với mục đích mua sắm hoặc đi với mục đích công việc. Những đối tượng khách này thường đi du lịch với mục đích khám phá, đi riêng với người thân, ..những khách du lịch này không thích đi theo đoàn mà thích đi đơn lẻ hay đi với một nhóm nhỏ với những hành trình không bị gò bó theo một lịch trình cụ thể. Nhóm khách này gọi là khách du lịch độc lập cá nhân ( FIT – Free Independent tourist). Thị trường khách du lịch cá nhân đang ngày càng phát triển. Xuất phát từ thực tế này, nhiều công ty du lịch trong nước đã triển khai khai thác sản phẩm outbound dành cho khách hàng cá nhân và đã thu đượcnhững thành công. Công ty du lịch Nam Thái cũng đã bắt đầu kinh doanh sản phẩm outbound dành cho khách hàng cá nhân. Để có thể khai thác được thị trường khách du lịch outbound có hiệu quả cần xây dựng một chiến lược cho sản phẩm outbound dành cho khách hàng cá nhân. Xuất phát từ thực tế đó, qua quá trình thực tập và nghiên cứu tại công ty Nam Thái travel em xin lựa chọn và viết đề tài: Xây dựng chiến lược sản phẩm outbound dành cho khách hàng cá nhân tại công ty du lịch Nam Thái. Đề tài gồm 3 phần: Chương 1: Lý luận chung về chiến lược sản phẩm và sản phẩm du lịch dành cho khách hàng cá nhân. Chương 2: Thực trạng chiến lược sản phẩm outbound dành cho khách hàng cá nhân tại công ty du lịch Nam Thái. Chương 3: Một số đề xuất kế hoạch marketing phát triển sản phẩm outbound dành cho khách hàng cá nhân tại công ty du lịch Nam Thái. Nội dung của đề tài đưa ra với mục tiêu nhằm tìm hiểu về đặc điểm thị trường khách FIT outbound và đưa ra một số giải pháp tăng cường khai thác thị trường khách này để hoạt động khai thác của công ty Nam Thái travel có hiệu quả hơn. Để thu hút một thị trường khách phải tập trung vào nhiều yếu tố: con người, quy trình làm việc, cơ sở vật chất, marketing. Tuy nhiên, trong khuôn khổ của đề tài này, e chỉ xin đề cập đến các giải pháp marketing nhằm phát triển thị trường khách outbound cá nhân. Do kinh nghiệm và trình độ lý luận còn hạn chế nên trong quá trình viết bài không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự giúp đỡ của thầy cô. Hà Nội, ngày 10/05/2010 MỤC LỤC Chương 1:LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM VÀ SẢN PHẨM DU LỊCH DÀNH CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN (FIT) 1 1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược sản phẩm. 1 1.1.1 Khái niệm chuến lược sản phẩm. 1 1.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm 3 1.1.2.1 Tìm kiếm nhu cầu hình thành ý tưởng sản phẩm. 3 1.1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh. 3 1.1.2.3 Phân tích cơ hội kinh doanh. 9 1.1.2.4 Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu. 11 1.1.2.5 Định vị thị trường cho sản phẩm. 12 1.1.2.6 Lựa chọn chiến lược sản phẩm. 13 1.1.2.7 Xây dựng kế hoạch marketing đáp ứng thị trường mục tiêu. 15 1.1.2.8 Kiểm tra và đánh giá quá trình thực hiệ chiến lược. 16 1.1.3 Chiến lược danh mục sản phẩm. 17 1.1.3.1 Khái niệm danh mục sản phẩm. 17 1.1.3.2 Hoạch định danh mục sản phẩm. 17 1.2 Sản phẩm du lịch dành cho khách hàng cá nhân (FIT) 18 1.2.1 Khái niệm sản phẩm du lịch dành cho khách hàng cá nhân. 18 1.2.2 Đặc trưng của khách du lịch cá nhân. 18 1.2.3 Đặc trưng của sản phẩm outbound dành cho khách hàng cá nhân. 19 1.2.4 Những khó khăn cho các doanh nghiệp lữ hành trong việc phát triển sản phẩm outbound dành cho khách hàng cá nhân. 20 Chương 2:THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM OUTBOUND TOURS DÀNH CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI CÔNG TY DU LỊCH NAM THÁI 22 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển. 22 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động của công ty du lịch Nam Thái. 23 2.1.3. Sản phẩm của công ty và đặc điểm nguồn khách. 24 2.1.4 Kết quả kinh doanh Lữ Hành của công ty qua các năm . 28 2.2 Môi trường bên ngoài của công ty 29 2.2.1 Khách hàng mục tiêu của công ty 29 2.2.2 Đối thủ cạnh tranh 29 2.3 Đánh giá cơ hội phát triển sản phẩm outbound dành cho khách hàng cá nhân tại công ty du lịch Nam Thái. 30 2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh sản phẩm outbound dành cho khách hàng cá nhân của công ty. 30 2.3.1.1 Các tác động trên thế giới: 30 2.3.1.2 Môi trường kinh tế - xã hội trong nước. 31 2.3.1.3 Tình hình biến động của thị trường và sản phẩm. 31 2.3.1.4 Đối thủ cạnh tranh. 31 2.3.1.5 Nhà cung cấp. 32 2.3.1.6 Hành vi đi du lịch của khách hàng 32 2.3.1.7 Đặc điểm của Nam Thái. 33 .3.2 Tính khả thi của việc phát triển sản phẩm outbound dành cho khách hàng cá nhân tại công ty du lịch Nam Thái. 34 Chương 3:MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KẾ HOẠCH MARKETING PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM OUTBOUND DÀNH CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI CÔNG TY DU LỊCH NAM THÁI 38 3.1 Một số đề xuất về danh mục sản phẩm 38 3.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu 38 3.3 Thiết kế sản phẩm outbound dành cho khách hàng cá nhân. 39 3.3.1 Chính sách sản phẩm. 40 3.3.2 chính sách giá 40 3.3.3 Chính sách phân phối. 41 3.3.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp. 42 3.3.5 Chính sách nhân sự. 43 3.3.6 Quan hệ với các đối tác. 44 3.4 Chương trình outbound dành cho khách hàng cá nhân đi Singapore 44 Chương 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM VÀ SẢN PHẨM DU LỊCH DÀNH CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN (FIT) 1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược sản phẩm. 1.1.1 Khái niệm chiến lược sản phẩm. Ngày nay, trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp để sản phẩm của mình chiếm được ưu thế trên thị trường, duy trì sự phát triển và cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh. Để sản phẩm của doanh nghiệp có được một thương hiệu riêng mang đặc trưng của doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải có một chính sách và những giải pháp toàn diện cho sản phẩm của doanh nghiệp mình - một chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm là một trong bốn chiến lược marketing hỗn hợp, chịu sự ảnh hưởng chi phối trực tiếp bởi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm có mối quan hệ mật thiết với các chiến lược marketing khác như: phân phối, gia cả, xúc tiến bán…Chiến lược sản phẩm được hiểu là “các biện pháp mà doanh nghiệp đã nghiên cứu kỹ để áp dụng trong một giai đoạn nhất định giúp doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm thành công, đáp ứng nhu cầu của thị trường mục tiêu và phù hợp với các khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp, chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp”. Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp đều hướng ra thị trường, hướng đến nhu cầu của người tiêu dùng, ngày càng quan tâm đến khách hàng. Các nhà sản xuất phải xác định được nhu cầu của khách hàng, của thị trường để xác định được sản phẩm hay dịch vụ cụ thể sẽ cung cấp ra thị trường. Nếu các nhà sản xuất không xây dựng được chiến lược sản phẩm đúng mà đưa ra thị trường những sản phẩm không phù hợp với nhu cầu và mong muốn của thị trường thì mọi nỗ lực marketing khác cũng bằng không. Không có chiến lược sản phẩm các chiến lược giá cả, xúc tiến, phân phối không có ý nghĩa. Ngược lại, chiến lược sản phẩm cũng chịu tác động của các chiến lược khác trong chiến lược marketing hỗn hợp. Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ không vào được thị trường nếu nó không được sự hỗ trợ của chiến lược giá. Nó không được khách hàng biết tới nếu thông tin của nó không được gửi tới khách hàng. Sản phẩm cũng không thể đến tay khách hàng nếu không có chiến lược phân phối để tạo điều kiện cho khách hàng tiếp xúc với nó. Chiến lược sản phẩm phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng và phù hợp với thị trường. Chiến lược sản phẩm phải giúp doanh nghiệp dự đoán được những sự thay đổi của thị trường, giúp doanh nghiệp có phương hướng mở rộng thị trường và cho ra sản phẩm mới. Để đạt hiệu quả, chiến lược sản phẩm phải đảm bảo cho việc tung sản phẩm ra thị trường một cách nhanh chóng và được tiêu thụ với tốc độ nhanh khi mới đưa ra thị trường. Chiến lược sản phẩm du lịch dưới góc độ tiếp cận của một doanh nghiệp nhưng được xem xét trong mối quan hệ liên quan đến sản phẩm của một vùng và của một quốc gia. Chiến lược sản phẩm của một doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau: - Hình thành và phát triển sản phẩm (hoạch định, phân tích và quản lý sản phẩm, quyết định danh mục chủng loại sản phẩm). - Xây dựng sản phẩm mới. - Quyết định nhãn hiệu sản phẩm. - Chu kỳ sống của sản phẩm. Phân loại chiến lược sản phẩm dựa vào việc kết hợp sản phẩm với thi trường , chiến lược sản phẩm được chia thành 4 loại: - Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có: chiến lược này được dùng trong thời gian đầu khi doanh nghiệp mới thành lập. - Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới: mục đích của chiến lược là đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới nhằm mở rộng thị trường. - Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có: chiến lược được áp dụng khi đưa một sản phẩm mới ra thị trường nhằm đa dạng hoá sản phẩm hay thay thế sản phẩm cũ đã lạc hậu. Sản phẩm mới có thể là sản phẩm cũ được cải tiến, hoặc sản phẩm mới hoàn toàn. - Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới: chiến lược phù hợp với doanh nghiệp muốn tạo ra nhu cầu mới và mở rộng thị trường bằng việc đưa ra các sản phẩm mới vào thị trường để hình thành thị trường mới. Như vậy, chiến lược sản phẩm sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có định hướng, chiến lược sản phẩm phối hợp với các chiến lược khác góp phần giúp chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả trong từng thời kỳ. 1.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược sản phẩm 1.1.2.1 Tìm kiếm nhu cầu hình thành ý tưởng sản phẩm. Đây là bước đầu tiên để xây dựng chiến lược sản phẩm. Ngày nay các doanh nghiệp luôn sản xuất, kinh doanh những cái mà khách hàng cần, chứ không phải sản xuất và kinh doanh cái mà doanh nghiệp có. Để hàng hoá, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp có thể phù hợp và thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng thì trước khi bắt đầu kinh doanh, doang nghiệp phải nắm bắt được nhu cầu cầu khách hàng. Các doanh nghiệp phải xác định nhiệm vụ của mình, phải thiết lập được mục tiêu kinh doanh. + Phải phác thảo được triết lý kinh doanh + Lựa chọn thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp có dự định tung sản phẩm vào. + Sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là gì. + Doanh nghiệp phải đánh giá được tiềm lực của mình, xác định ưu thế. + Mục tiêu kinh doanh cuối cùng của doanh nghiệp là gì. + Đánh giá được môi trường bên ngoài, năng lực của đối thủ cạnh tranh. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có các nghiên cứu làm căn cứ để xác định được nhu cầu, mong muốn của khách hàng. Tiếp theo doanh nghiệp sẽ dựa vào khả năng của mình để quyết định về sản phẩm mà doanh nghiệp có thể kinh doanh. 1.1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh là tổng thể các yếu tố, các điều kiện bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, luôn luôn thay đổi và có tác động ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể điều chỉnh được môi trường kinh doanh theo hướng có lợi cho doanh nghiệp, mà chỉ có thể tìm cách để thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Chính bản thân doanh nghiệp cũng góp phần vào sự thay đổi của môi truờng. Nếu doanh nghiệp nắm bắt và dự đoán được những thay đổi của môi trường thì sẽ tránh được những rủi ro có thể xảy ra với doanh nghiệp do môi trường kinh doanh tác động tới và có thể tận dụng cơ hội mà môi trường kinh doanh mang đến. Tức là doanh nghiệp phải biết phân tích và dự báo về sự biến đổi của môi trường kinh doanh trước khi thực hiện chiến lược sản phẩm. Môi trường kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: Môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi trường nghành kinh doanh, môi trường nền kinh tế, môi trường quốc tế. ● Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp: Là nội bộ trong công ty gồm các phòng ban trong doanh nghiệp: phòng Marketing, phòng nhân sự, phòng tài chính kế toán, bộ phận sản xuất….. Phòng marketing có nhiệm vụ chính là nghiên cứu và phát triển thị trường, tìm hiểu về nhu cầu và mong muốn của khách. Từ đó có định hướng cho doanh nghiệp về sản phẩm và thị trường. Họ phải biết làm thế nào để xác định giá cho sản phẩm sao cho hấp dẫn được khách hàng và chọn kênh phân phối để đưa sản phẩm của mình đến với khách một cách hiệu quả nhất, quảng cáo và giới thiệu sản phẩm sao cho khách hàng đi đến quyết định mua. Phòng tài chính kế toán có ảnh hưởng trực tiếp đến kinh doanh của doanh nghiệp. phòng tài chính phụ trách huy động vốn, phân bổ vốn, thanh toán với khách hàng, nộp thuế… Nhân lực là toàn bộ lực lượng lao động trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên lao động có trình độ, kỹ năng làm việc tốt sẽ mang lại sự phát triển cao cho doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để nắm rõ năng lực của các nhân viên để có sự phân bổ lao động theo công việc cho phù hợp. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên để có chính sách lương thưởng đúng người đúng việc. Từ đó sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên, lưu giữ và thu hút nhân tài. Phân tích môi trường nội bộ trong doanh nghiệp giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nắm được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình. Phân tích giúp chỉ ra khả năng cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. ● Phân tích môi trường nghành: Theo Michael Portet có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi nghành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, (2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong nghành, (3) Sức mạnh thương lượng của người mua, (4) Sức mạnh thương lượng của người bán, (5) Đe dọa của sản phẩm thay thế. Sơ đồ 1.1: Mô hình phân tích cơ cấu nghành của Michael Porter.
 - Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Bao gồm các công ty hiện tại không cạnh tranh trong nghành nhưng họ làm điều đó nếu họ muốn. Khi các đối thủ này gia nhập nghành, sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong nghành và tạo áp lực phân chia lại thị phần. Vì vậy doanh thu của doanh nghiệp hiện tại có thể sẽ bị giảm. Các đối thủ này mang vào nghành một lực lượng sản xuất mới, và có mối quan tâm mãnh liệt tới việc giành được thị phần. Kết quả là sẽ thúc ép các công ty trong nghành phải biết chủ động hơn trong việc cạnh tranh. - Các đối thủ cạnh tranh trong nghành: Bao gồm các công ty cùng sản xuất kinh doanh trong cùng một nghành. Số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít, mức độ tăng trưởng nghành nhanh hay chậm, các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh hay không, tất cả các yếu tố đó tạo nên sự ganh đua của các hãng trong nghành. Mỗi hành động của một công ty sẽ kéo theo các hành động đáp trả của công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của các doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trong nghành. Doanh nghiệp muốn tạo được lợi thế cạnh tranh phải tạo được sự khác biệt cho sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt đó có thể là bản thân sản phẩm hay là chính sách phân phối, giá, chăm sóc khách hàng…. - Khách hàng: Là người sẽ mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp và quyết định cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Ngay từ đầu doanh nghiệp đã phải xác định được khách hàng cần sản phẩm gì để bắt tay vào sản xuất nó. Nếu doanh nghiệp không biết khách hàng cần gì thì sản phẩm doanh nghiệp sản xuất ra chưa chắc sẽ được khách hàng đồng ý mua. Những người mua có thể coi như một lực lượng cạnh tranh của doanh nghiệp, bởi lẽ khi họ chiếm được ưu thế để mặc cả giá với doanh nghiệp để hạ thấp giá sản phẩm hay yêu cầu tăng chất lượng của sản phẩm. Ngược lại, khi người mua yếu, doanh nghịêp có thể tăng giá bán để thu được lợi nhuận cao hơn. Người mua có thẻ đưa ra yêu cầu với doanh nghiệp hay không phụ thuộc vào quyền lực tương đối của họ với doanh nghiệp. Theo quan điểm của Micheal Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: + Khi nghành cung cấp được tạo bởi nhiều nhà sản xuất nhỏ và người mua là một số ít và lớn. Khi đó, người mua có thể lấn át doanh nghiệp + Khi người mua thực hiện mua số lượng lớn. Trong trường hợp này người mua có thể sử dụng quyền lực mua sắm để giảm giá. Khi nghành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng của họ. Khi người mua có thể chuyển đổi nhà cung cấp với chi phí thấp, do đó sẽ kích thích các doanh nghiệp cạnh tranh nhau để dẫn đến giảm giá. Hành vi khách hàng là những điều bí ẩn mà doanh nghiệp luôn muốn khám phá. Với cùng một sản phẩm sẽ có mức tiêu thụ khác nhau giữa các khu vực, các tầng lớp khách hàng. Khách hàng có thể gây sức ép lên doanh nghiệp nên doanh nghiệp phải nghiên cứu hành vi mua của khách hàng để có thể triển khai kế hoạch sản phẩm và xây dựng chiến lựơc marketing nhằm tạo lợi thế cạnh tranh. Để nghiên cứu hành vi mua của khách hàng người ta thường chia nhỏ thị trường khách thành nhiều nhóm nhỏ theo một tiêu thức nào đó. Các tiêu thức như: Độ tuổi, giới tính, khu vực sống….Với mỗi nhóm sẽ có chiến lược marketing riêng. - Nhà cung cấp: là người cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, các nhà cung ứng hợp thành thị trường các yếu tố đầu vào. Thị trường các yếu tố đầu vào đóng vai trò rất quan trọng, nếu thị trường không ổn định sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhà cung ứng có thể ép doanh nghiệp chấp nhận chất lượng thấp của các yếu tố đầu vào do họ cung cấp, hoặc ép doanh nghiệp chấp nhận giá các yếu tố đầu vào cao, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Cũng có trường hợp nhà cung cấp yếu thế hơn so với doanh nghiệp, khi đó doanh nghiệp lại có lợi trong việc đàm phán về chất lượng và giá của các yếu tố đầu vào của các nhà cung cấp. Cũng giống như với người mua, khả năng yêu cầu của doanh nghiệp với nhà cung cấp cũng tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và nhà cung cấp. - Các sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan trọng tác động trực tiếp đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, và là nguy cơ đe dọa đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế trong nghành có khả năng phục vụ nhu cầu của khách hàng tương tự với sản phẩm nghành đang phân tích. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế biểu hiện sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lời. Nếu sản phẩm của doanh nghiệp ít có sản phẩm thay thế thì doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và nhận được lợi nhuận tăng thêm. Chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành được lợi thế cạnh tranh ngay từ lúc này. ● Phân tích môi trường nền kinh tế. Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động. Các yếu tố trong môi trường kin tế sẽ ảnh hưởng gián tiếp đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu phân tích môi trường kinh tế có bốn nhân tố cơ bản bao gồm: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát. - Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế tác động đến cung cầu của t