Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng nông nghiệp & phát triển nông thôn Kiên Giang

33 Giải pháp nâng cao . . . GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP & PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN KIÊN GIANG Lưu Bá Hòa*, Nguyễn Thị Liên Diệp** TÓM TẮT Nghiên cứu này là những phân tích, đánh giá những thuận lợi và bất lợi của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn chi nhánh Kiên Giang. Nhằm mục đích xác định những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng này và làm cơ sở cho sự xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng trong giai đoạn kế tiếp. Trên cơ sở tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành, tác giả đã tổng hợp, phân tích các nguồn cơ sở dữ liệu dựa vào các ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT. Nghiên cứu đã lựa chọn được những giải pháp chủ yếu để khắc phục những mặt bất lợi của chi nhánh gồm: nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng cường hoạt động marketing, nâng cao trình độ công nghệ thông tin, tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển, kiểm soát rũi ro tín dụng đối với khách hàng. Từ khóa: Năng lực cạnh tranh, phân tích môi trường cạnh tranh, ma trận SWOT, Agribank. SOLUTIONS IMPROVE COMPETITIVENESS OF VIETNAM BANK FOR AGRICULTURE AND RURAL DEVERLOPMENT IN KIEN GIANG ABSTRACT This study is the analysis and evaluation of the advantages and disadvantages of the environmental factors inside and outside of the Bank for Agriculture and Rural Development Branch of Kien Giang. Aims to identify solutions to improve the competitiveness of the bank and as a basis for building the business strategy of the bank in the next stage. On the basis of consultation with industry experts, authors synthesize, analyze the source database based on the IFE matrix, EFE matrix, matrix images and SWOT matrix. Research has selected some major solutions to overcome the disadvantages of the branch include: improving the quality of human resources, strengthening marketing activities, improve information technology, strengthening research activities and development, control credit risk for customers. Keywords: Competitiveness, competitive environment analysis, SWOT matrix, Agribank. Hình 1: Trình độ chuyên môn của nhân viên * Ths. Lưu Bá Hòa, email: luubahoa@gmail.com ** PGS. TS. Nguyễn Thị Liên Diệp, Trường Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh. 34 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Sự phát triển không ngừng của thị trường tài chính. Với sự tham gia của rất nhiều tổ chức tài chính ở trong và ngoài nước đã tạo nên một sự cạnh tranh khốc liệt cho hệ thống ngân hàng nói chung và Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn (NHNN & PTNT hay Agribank) nói riêng. Cả nước cũng như ở Kiên Giang, NHNN & PTNT luôn luôn đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ. Bên cạnh đó, NHNN & PTNT Kiên Giang còn phải chịu ảnh hưởng do những rũi ro của nền kinh tế tác động đến hoạt động của ngân hàng. Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới xảy ra năm 2007, đến nay, ảnh hưởng của cuộc khủng hoản đối với nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng vẫn chưa chấm dứt hoàn toàn. Khủng hoảng này chẳng những chỉ ảnh hưởng đến hệ thống ngân hàng mà còn tác động vào các doanh nghiệp và các đối tượng là khách hàng của ngân hàng. Đó là một trong những nguyên nhân làm tăng nợ xấu của ngân hàng và mầm móng của sự khủng hoảng dẫn đến sụp đổ hệ thống ngân hàng. Để phát triển và tồn tại trước tình hình cạnh tranh khốc liệt và khủng hoảng kinh tế thì NHNN & PTNT Kiên Giang phải luôn vận động, phải luôn đánh giá về bản thân và đánh giá về thị trường. Để ngân hàng có những lựa chọn, những giải pháp đúng đắn và phù hợp nhằm để nâng cao lợi thế cạnh tranh và xây dựng chiến lược phát triển vững mạnh, đúng xu thế thị trường. Xuất phát từ yêu cầu thực tế đó, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Kiên Giang”. 2. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Mục tiêu của nghiên cứu là phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Kiên Giang. Xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng làm cơ sở để xây dựng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh. Về phương pháp nghiên cứu, tác giả đã sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp và đánh giá của chuyên gia. Nghiên cứu cũng sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược như: Ma trận IFE, EFE và ma trận SWOT. Các yếu tố của môi trường được đánh giá bởi các chuyên gia trong ngành. Về phạm vi, nghiên cứu được thực hiện qua khảo sát hoạt động kinh doanh dịch vụ thương mại du lịch của ngân hàng Agribank tại Kiên Giang từ năm 2009 đến năm 2011. 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3.1. Hoạt động nổi bật của NHNN & PTNT Kiên Giang: Agribank Kiên Giang sở hữu một lực lượng lao động dồi dào, nhiệt huyết. Tuy vậy, yếu điểm của đa số lực lượng này chính là các kỹ năng mềm như ngoại ngữ, kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng trình bày, kỹ năng tư duy và làm việc độc lập,... chưa được đầu tư đúng mức. Hệ quả của điểm bất lợi này là sự thiếu thực tế trong tư duy, khả năng hòa nhập vào môi trường mới còn chậm. Chính con người quyết định vấn đề huy động và sử dụng vốn, chính con người là trung tâm của những phát minh, sáng chế và sử dụng công nghệ. Trong những năm qua, ngân hàng đã tập trung đầu tư trang bị hệ thống công nghệ thông tin bao gồm phần cứng, phần mềm, viễn thông và các sản phẩm ứng dụng công nghệ kỹ thuật 35 Giải pháp nâng cao . . . mới, hiện đại với kinh phí đầu tư tăng nhanh qua các năm. Quy mô triển khai được mở rộng từ trụ sở chính cho tới các chi nhánh khắp tỉnh Kiên Giang. Hệ thống máy tính được liên kết trong toàn ngành trên cơ sở mạng diện rộng đã và đang phục vụ tích cực và hiệu quả cho công tác xử lý các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng. Với việc ứng dụng CNTT và viễn thông đã cho phép thay thế nhân viên bằng máy móc đối với những công việc, nhiệm vụ lặp đi lặp lại; làm cho khách hàng tham gia nhiều hơn với hoạt động của ngân hàng thông qua công nghệ tự phục vụ, có thể nói CNTT, viễn thông và internet là nhân tố rất quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả, góp phần đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của ngân hàng, làm giảm thiểu rủi ro trong các hoạt động, Các điểm giao dịch thuộc chi nhánh, áp dụng lãi suất bậc thang, tặng quà cho khách hàng trong những dịp khai trương trụ sở mới hay giới thiệu sản phẩm, dịch vụ mới... Bên cạnh đó, để thu hút thêm khách hàng, Agribank Kiên Giang cũng đã cử cán bộ về các doanh nghiệp giới thiệu sản phẩm, dịch vụ của mình, liên kết với các trường đại học, các trung tâm thương mại, các cơ quan, đơn vị để đặt máy ATM tại các nơi này đồng thời miễn phí cho sinh viên và cán bộ khi lập thẻ. 3.2. Những mặt hạn chế chủ yếu của NHNN & PTNT chi nhánh Kiên Giang: 3.2.1. Những hạn chế về marketing: Bên cạnh những kết quả đạt được, hoạt động marketing của Agribank Kiên Giang vẫn còn bộc lộ một số hạn chế nhất định như sau: Đào tạo: Chưa có nhiều lớp đào tạo chính quy, chuyên về marketing cho ngân hàng. Nhìn chung, nguồn nhân lực về marketing còn rất mới mẻ, non trẻ và khan hiếm. Bên cạnh đó, vẫn chưa thực sự quan tâm đúng mức tới công tác đào tạo đội ngũ cán bộ nghiệp vụ chuyên sâu về Marketing cho Agribank Kiên Giang. Chính điều này đã làm cho nội dung Marketing của một số Chi nhánh trong hệ thống Agribank Kiên Giang còn nghèo nàn, kém tính hấp dẫn, không có tính chuyên nghiệp, chưa thực sự mang tính hiện đại và hội nhập. Chi phí: Cũng cần phải nói tới những chi phí mà một chiến dịch marketing của Agribank Kiên Giang thực hiện. Chi phí này phải nằm trong giới hạn chi phí marketing do Bộ Tài chính quy định. Bất cập: Một thực trạng tồn tại đó là sự chồng chéo, trùng lắp trong hoạt động marketing giữa Hội sở chính với các chi nhánh. Chính sự chồng chéo này đôi khi không những làm giảm đáng kể hiệu quả của các hoạt động marketing mà còn có sự phản tác dụng không mong muốn. 3.2.2. Những hạn chế của nguồn nhân lực: Qua 24 năm hoạt động, NHNN & PTNT Kiên Giang luôn phát triển và lớn mạnh. Đến năm 2011, chi nhánh có 31 chi nhánh và phòng giao dịch; với tổng số 426 cán bộ - công nhân viên. Việc tuyển dụng nhân sự được thực hiện công khai minh bạch theo quy định của pháp luật, của ngành như: thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng, tiếp nhận hồ sơ thi tuyển tại chi nhánh Năm 2011, chi nhánh được đã được NHNN & PTNT Việt Nam tổ chức thi tập trung tuyển chọn 8 cán bộ nâng tổng số cán bộ lên 426 người. Từ hình 1 ta thấy, hầu hết nhân viên của chi nhánh có trình độ Đại học, chiếm đến 73,47%. Kế đến là trình độ dưới Đại học 26,29%, đây là một nhược điểm trong việc canh tranh so với đối thủ tuy nhỏ mà năng động. Và chỉ có một cán bộ có trình 36 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật độ Thạc sĩ chiếm 0,24% không thể bù đắp lại được sự mất mát trên. Hình 1: Trình độ chuyên môn của nhân viên Qua hình 2 - tỷ lệ trình độ ngoại ngữ, ta thấy, một phần lớn nhân viên vẫn chưa có chứng chỉ Anh Văn, tỷ lệ này chiếm đến 48% tổng số nhân viên. Tức là cứ 2 người trong chi nhánh thì có 1 người không có bằng Anh Văn nào cả. Không biết Anh Văn là một khó khăn trong trao đổi, học tập và đặc biệt là giao dịch với người nước ngoài. Đây là một thiệt thòi của chi nhánh, là một nhược điểm mang đến bất lợi cho chi nhánh. Hình 2: Trình độ ngoại ngữ và tin học của nhân viên (2011). Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, yêu cầu nắm bắt thông tin và xử lý thông tin ngày càng bức thiết. Một trong những kênh cung cấp thông tin nhanh và đa dạng chính là Internet. Trên thực tế, một nữa số nhân viên chi nhánh không có bằng tin học nào (xem hình 3 - tỷ lệ trình độ tin học), đây là một thiệt thòi lớn nữa cho chi nhánh. Trong khi, với tình hình phát triển như hiện nay, công nghệ - thông tin đóng vai trò quyết định cho sự phát triển. 3.2.3. Những hạn chế về công nghệ thông tin: Đồ thị máy ATM như hình 3 ta thấy, số lượng máy ATM của Agribank là cao nhất, kết đến là ngân hàng Vietcombank với 21 máy, xếp kế là ngân hàng BIDV với 10 máy và sau cùng là ngân hàng Vietinbank. Đây là một lợi thế vượt trội của Agribank so với các đối thủ cần được khai thác và sử dụng tốt. Hình 3: Số lượng máy ATM của Agribank Kiên Giang. Tuy nhiên, số lượng máy ATM vẫn chưa tương xứng với số chi nhánh trực thuộc. Ngoài ra, việc sử dụng công nghệ thông tin và các phần mềm phục vụ cho hoạt động của chi nhánh theo sự ứng dụng đồng loạt của Agribank Việt Nam. Chi nhánh không chủ động được và không tự quyết sử dụng các ứng dụng phù hợp cho đặc điểm của chi nhánh. Công tác quản trị, vận hành và duy trì ổn định các hệ thống CNTT, các ứng dụng, hệ thống máy chủ, hệ thống an ninh, trung tâm dữ liệu, Cần phải có nguồn ngân sách lớn và nhân lực chuyên biệt cao. 3.2.4. Những hạn chế về nghiên cứu và phát triển: Tại chi nhánh Kiên Giang, theo đánh của những chuyên gia hoạt động nghiên cứu và 37 Giải pháp nâng cao . . . phát triển của chi nhánh trong thời gian qua chưa được quan tâm sâu sắc, chi nhánh vẫn chưa có chương trình hành động cụ thể cho nghiên cứu và phát triển của chi nhánh. Chưa hình thành phòng nghiên cứu và phát triển rõ rệt, chưa hình thành đầy đủ số lượng cán bộ để phục vụ công việc nghiên cứu và phát triển và chưa xác định được nhiệm vụ của cán bộ nghiên cứu để có chế độ đãi ngộ phù hợp. 4. NHỮNG GIẢI PHÁP ƯU TIÊN THỰC HIỆN NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHNN & PTNT KIÊN GIANG 4.1. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của NHNN & PTNT chi nhánh tỉnh Kiên Giang đóng một vai trò then chốt trong việc tạo ra thành công cho hoạt động của chi nhánh, qua các phân tích nguồn nhân lực của chi nhánh cho thấy nguồn nhân lực của chi nhánh rất dồi dào và có kinh nghiệm lâu năm. Tuy nhiên, cũng có nhược điểm là một số lượng lớn những nhân viên chậm nắm bắt các công nghệ thông tin hiện đại và ít kỹ năng giao tiếp bằng ngoại ngữ so với các thế hệ trẻ. Trong thời gian qua NHNN & PTNT chi nhánh tỉnh Kiên Giang chỉ cử cán bộ tham gia các chương trình đào tạo do NHNN & PTNT Việt Nam tổ chức, mà chưa quan tâm đến các chính sách đào tạo nhân viên của chi nhánh. Số lượng cán bộ, viên chức, nhân viên có trình độ sau đại học rất ít (1/462 người) tỷ lệ 0,23%. Nhân viên muốn học lên cao để nâng cao kiến thức gặp nhiều khó khăn trong việc sắp xếp chưa có chính sách hổ trợ học phí cho nhân viên khi học nâng cao kiến thức hay nâng lương sau khi hoàn thành khóa học. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thì NHNN & PTNT chi nhánh tỉnh Kiên Giang cần thực hiện ngay các công việc sau: - Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh của chi nhánh: Sự phù hợp này dựa trên các khía cạnh quan trọng sau: (1) sự phù hợp giữa tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh với tầm nhìn và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực; (2) sự phù hợp giữa các kế hoạch kinh doanh (kế hoạch vốn, kế hoạch nghiên cứu và phát triển, kế hoạch marketing, ) với kế hoạch quản trị nguồn nhân lực (như: tuyển dụng, phân công, đào tạo). - Thực hiện công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của chi nhánh: Việc dự báo nhân lực của chi nhánh có thể dựa trên các kỹ thuật định tính, định lượng hoặc cả hai. Việc dự báo này dựa trên quy mô của tổ chức và cả quy mô tín dụng. Để thực hiện điều này, chi nhánh cần xác định được số lượng nhân sự cần thiết của các phòng ban hoạt động và của các khâu công việc, để từ đó tổng số lượng nhân sự một cách chính xác. Căn cứ vào số lượng dự báo và số lượng nhân sự thực tế của chi nhánh mà có hướng tuyển dụng (nếu số lượng thực tế thiếu) hay điều chỉnh số lượng nhân sự phù hợp khi thừa. - Xây dựng hệ thống quản trị nguồn nhân lực: Hệ thống tuyển dụng và lựa chọn: Việc tuyển dụng và lựa chọn cần theo đúng định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh, phù hợp về quy mô và cơ cấu của chi nhánh. Phương pháp tuyển dụng cần được lập kế hoạch rõ ràng, đặc biệt đối với nguồn nhân lực chất lượng cao. Về công tác tuyển chọn, phải dựa vào bảng phân tích công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất và trong quá trình phỏng vấn cần phải thực hiện minh bạch công khai. Nên ưu tiên các ứng 38 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật viên có hộ khẩu tại Kiên Giang, vì đây là nguồn nhân lực rất dể tiếp cận với các đối tượng khách hàng có hộ khẩu trên địa bàn tỉnh Kiên Giang. Hệ thống phân công công việc và đánh giá kết quả: Phân công công việc phải phù hợp với trình độ và năng lực, vị trí và chức danh, quyền lợi và trách nhiệm. Việc giám sát, đánh giá kết quả công việc cần phải xây dựng chi tiết các tiêu chuẩn của bảng công việc cho các chức danh cụ thể. Từ đó, việc đánh giá nhân lực có thể dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng của tổ chức. Tuy nhiên, nguyên tắc đánh giá cần đảm bảo tính công khai, minh bạch, chính xác, dân chủ và toàn diện. Hệ thống đào tạo và phát triển nhân lực: Chi nhánh cần đẩy mạnh công tác đào tạo chuyên môn và năng lực quản trị. Trong nội bộ, các cán bộ nhân viên có kinh nghiệm của chi nhánh sẽ chia sẽ kinh nghiệm kiến thức cho các nhân viên khác tại nơi làm việc. Và đào tạo từ các lớp theo yêu cầu của chi nhánh, sau khi đào tạo phải có kiểm tra đánh giá, để xem các hạng mục nào đạt được, các hạng mục nào cần bổ sung. Chi nhánh cần có chính sách hỗ trợ cho những nhân viên học tập nâng cao kiến thức và kỹ năng chuyên môn bằng các hình thức như: hỗ trợ về thời gian học tập, hỗ trợ kinh phí học tập, khen thưởng hỗ trợ tinh thần. Trong quá trình tuyển dụng, làm việc và đánh giá công việc; tổ chức đã xác định rõ năng lực của từng nhân viên để định hướng vào các vị trí cụ thể như: chuyên viên, nghiên cứu hoặc quản lý. Từ đó, chi nhánh có hướng đào tạo và phát triển phù hợp cho từng nhân viên và vị trí. Hệ thống khen thưởng và khuyến khích: Nên thực hiện cơ chế trả lương theo năng lực, khen thưởng khi có thành tích đóng góp cho tổ chức. Theo đó, hiệu quả đánh giá công việc sẽ là cơ sở chính xác để xác định mức lương và thu nhập của nhân viên. Xây dựng chính sách thu hút và giữ nhân tài: Cần xây dựng chính sách trả lương cao và thưởng hưởng theo năng lực. Đây chỉ là một chính sách đầu tiên trong các chính sách thu hút và giữ chân người tài. Tuy nhiên, cần tạo một môi trường làm việc thoải mái, văn hóa làm việc thân thiện từ lãnh đạo đến nhân viên cấp thấp nhất. 4.2. Giải pháp tăng cường hoạt động marketing Qua thực tiễn khảo sát khách hàng, và qua ý kiến đánh giá của các chuyên gia cho thấy công tác marketing của NHNN & PTNT chi nhánh tỉnh Kiên Giang còn yếu, phần lớn các chương trình khuyến mãi là do NHNN & PTNT Việt Nam khởi xướng chung cho toàn hệ thống. NHNN & PTNT chi nhánh tỉnh Kiên Giang chưa có nhiều các chương trình marketing cho riêng mình. Nhằm để tăng cường hoạt động marketing góp phần giữ vững và phát triển thị phần, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình NHNN & PTNT chi nhánh tỉnh Kiên Giang cần thực hiện chiến lược marketing hỗn hợp sau: - Marketing phát triển sản phẩm: Ngoài việc nâng cao chất lượng và cải tiến các sản phẩm truyền thống, NHNN & PTNT Kiên Giang cần tăng cường hoạt động marketing để tập trung phát triển các sản phẩm mới. Tăng cường marketing cho các sản phẩm thanh toán nhập khẩu nhằm khai thác thị trường nhập khẩu trong tỉnh bằng các chiến dịch quảng cáo, nhân viên tiếp cận trực tiếp, Và các sản phẩm thanh toán xuất khẩu, các kênh truyền thông phải tiếp cận được các doanh nghiệp kinh doanh nông sản (lúa gạo) và thủy sản (tôm, cá đông lạnh) chủ yếu ở huyện Châu Thành, Hòn Đất. Đây là 39 Giải pháp nâng cao . . . một thị trường tiềm năng lớn cần tiếp cận khai thác qua các kênh marketing. - Marketing và xây dựng chính sách giá: Trong chiến lược marketing của chi nhánh, chính sách giá được xác định theo từng thời kì, giai đoạn kinh doanh khác nhau. Các chính sách về giá bao gồm cả các khuyến mãi, chiết khấu hợp lý và đúng quy định cho từng đối tượng khách hàng. Và chính sách giá cũng cần phù hợp với từng mức quy mô, tất nhiên phải ưu tiên đối với quy mô lớn. Marketing đối với giá là điều tra, nghiên cứu để áp dụng chính sách giá phù hợp từng đối tượng, thời gian và quy mô sẽ giúp kích thích sự phát triển sản phẩm lớn mạnh hơn, thu hút nhiều khách hàng hơn và tăng doanh số hơn. - Chính sách phân phối: Có sản phẩm và giá tốt chưa đủ để thành công, mà đòi hỏi phải có một chính sách phân phối sản phẩm đến tay khách hàng một cách tốt nhất. Mạng lưới chi nhánh rộng khắp (với 31 chi nhánh khắp tỉnh) là một lợi thế lớn để phân phối sản phẩm đến được tay khách hàng. Cần tận dụng hệ thống chi nhánh để phát triển sản phẩm rộng hơn nữa. - Chính sách xúc tiến (promotion): Chính sách này bao gồm một tập hợp các hoạt động nhằm kích thích phát triển các sản phẩm hiện tại và các sản phẩm mới; giúp tăng sự trung thành của khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng tiềm năng; nâng cao uy tính và hình ảnh của ngân hàng Agribank trên thị trường. Nó bao gồm các công việc: quảng cáo qua các kênh (truyền hình, báo và internet), marketing trực tiếp (giao dịch cá nhân trực tiếp, gửi thư, hội nghị khách hàng), khuyến mãi, PR, Cụ thể, với các khách hàng trung thành, quan trọng chi nhánh phải có thái độ chăm sóc đặt biệt như: tặng quà sinh nhật, tặng quà nhân dịp tết Đồng thời, phải xây dựng một lực lượng nghiên cứu thị trường bao gồm các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, chính sách pháp luật, để hỗ trợ cho hoạt động marketing và xây dựng các giải pháp kinh doanh đúng