Giáo trình Quản trị chiến lược - Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 40 MAN308_Bai3_v1.00141022258 BÀI 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:  Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.  Đọc tài liệu: 1. Giáo trình Quản trị chiến lược, PGS. TS. Ngô Kim Thanh, NXB Đại học KTQD. 2. Fred David (2010), Strategic management – Crafting & Executing strategy, Thompson, Strickland, & Gamble.  Liên hệ, lấy ví dụ thực tế khi học đến từng vấn đề, khái niệm đang học;  Tìm cách áp dụng những lý thuyết đã học vào giải quyết những vấn đề các doanh nghiệp đang gặp phải trong thực tế. Nội dung Bài này giới thiệu các cách thức phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định đúng thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các năng lực cốt lõi, năng lực vượt trội và lợi thế cạnh tranh để xây dựng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp. Đây là bài tổng hợp các kiến thức của rất nhiều môn học về quản trị theo từng lĩnh vực, chức năng quản trị trong doanh nghiệp. Mục tiêu  Xác định và đánh giá các nguồn lực/năng lực của doanh nghiệp;  Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, từ đó hình thành được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp;  Phân tích điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp thông qua các lĩnh vực quản trị hoặc mô hình chuỗi giá trị. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp MAN308_Bai3_v1.0014102228 41 Tình huống dẫn nhập Xuất phát điểm là một trong những thương hiệu Việt còn non trẻ về tuổi đời, kinh nghiệm cũng như tiềm lực tài chính; đặt trong bối cảnh tại Việt Nam – một quốc gia thuần nông trên con đường công nghiệp hóa – hiện đại hóa, cà phê Trung Nguyên đã không ngần ngại với nhiều cuộc chiến “không cân sức” với các đối thủ lớn như Nestle, Starbuck. Với sức mạnh nội lực cộng với khát vọng vươn lên, cà phê hòa tan G7 nhanh chóng chiếm thị phần cao trong phân khúc cà phê hòa tan. Cuối năm 2011, cà phê G7 chính thức vươn lên đứng đầu thị phần tại Việt Nam sau 8 năm ra đời. Để đạt được điều này, những người lãnh đạo cùng các cộng sự đã dày công nghiên cứu, tìm hiểu, học hỏi và tìm ra bí quyết không thể sao chép cho sản phẩm cà phê rang xay đặc biệt. Với phương thức tiếp cận khách hàng độc đáo đầy tính sáng tạo, cà phê Trung Nguyên nhanh chóng được sử dụng rộng rãi trên toàn quốc và được cộng đồng yêu mến. Không muốn dừng lại với dòng sản phẩm đặc trưng mang tính địa phương và chỉ cạnh tranh với các thương hiệu địa phương, lúc bấy giờ doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ – ông chủ xưởng cà phê Trung Nguyên và cộng sự đã ngày đêm nghiên cứu nhằm tìm ra năng lực cốt lõi để thực hiện khát vọng toàn cầu. Chìa khóa của sự thành công của Trung Nguyên là Đam mê và Sáng tạo. Vậy nên, dù máy móc vẫn còn thô sơ, nhà xưởng nhỏ hẹp ông đã tập trung mọi sức mạnh hiện có của mình để cho ra đời sản phẩm cà phê hòa tan mang tên G7. Ngoài ra, sự sáng tạo cộng với sự am tường địa phương khi đưa các bí quyết Phương Đông về văn hóa, truyền thống, sinh hoạt tích hợp vào sản phẩm, không chỉ giúp điều hòa âm dương mà còn giúp mạnh khỏe cả về thể lực, trí óc, tinh thần. Bên cạnh đó, Đặng Lê Nguyên Vũ và cộng sự luôn luôn xem sự hỗ trợ, ủng hộ từ cộng đồng cùng với sự kết nối chuỗi giá trị cà phê, kết nối toàn cầu, kết nối mọi giới đóng vai trò không thể thiếu để cà phê hòa tan G7 nhanh chóng chiếm thị phần cao trong phân khúc cà phê hòa tan, khiến ai ai cũng yêu thích mùi hương không thể chối từ của G7 và dần chinh phục được những thị trường khó tính hơn như Nhật Bản, Hàn Quốc và thị trường ở các nước phát triển khác. Hãy cho biết năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh nào Trung Nguyên đang muốn xây dựng và hướng tới? Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 42 MAN308_Bai3_v1.00141022258 3.1. Bản chất, cách tiếp cận trong phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 3.1.1. Bản chất Để có cái nhìn tổng quan và toàn diện, bên cạnh việc phân tích môi trường bên ngoài nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và thách thức, thì các nhà chiến lược cần tìm hiểu, phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp để thấy rõ được đâu là thế mạnh, điểm yếu và lợi thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Phân tích môi trường bên trong là bước công việc nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp nhằm xác định thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để làm tiền đề cho xây dựng ma trận phân tích, đánh giá tổng hợp các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp. Không những thế, thông tin từ hoạt động này chính là cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh và cũng như công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Khi phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp ta cần phân tích chi tiết các thông tin, các mặt, các yếu tố của nội bộ doanh nghiệp. Trong đó, cần quan tâm đến phân tích mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố và các thành tố phân tích, đặc biệt là phải chú ý đến số liệu định hướng hơn là định tính, lưu ý đến tính thời sự của số liệu từ đó rút ra được thế mạnh và điểm yếu của từng doanh nghiệp. 3.1.2. Cách tiếp cận trong phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Ngoài những đặc điểm chung mà hầu hết các doanh nghiệp đều có (tế bào của nền kinh tế, đơn vị tổ chức xã hội,..) thì doanh nghiệp được phân chia khá đa dạng theo các cách thức phân loại. Do đó, tùy thuộc vào đặc trưng ngành nghề hoạt động, qui mô, cấu trúc tổ chức, cam kết thực hiện chiến lược,... mà nội dung phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp sẽ thực hiện ở những mức độ và cách thức tiếp cận khác nhau. Thông thường, phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp được tiến hành theo nhiều cách tiếp cận:  Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo nguồn lực và năng lực (xác định năng lực cốt lõi, năng lực vượt trội của doanh nghiệp,..);  Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo các chức năng quản trị của quản trị doanh nghiệp (chức năng hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát);  Phân tích nội bộ doanh nghiệp tiếp cận theo các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp (như: lĩnh vực nhân sự, sản xuất, tài chính, hậu cần,...);  Phân tích nội bộ doanh nghiệp tiếp cận theo chuỗi giá trị (phân tích hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp). Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp MAN308_Bai3_v1.0014102228 43 3.2. Phân tích nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp 3.2.1. Nguồn lực và năng lực Nguồn lực, năng lực, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ. Rõ ràng doanh nghiệp vừa là một tập hợp các hoạt động, vừa là một tập hợp các nguồn lực và năng lực. Những hoạt động là những gì một doanh nghiệp làm, chúng xác định các nguồn lực, năng lực liên quan và đâu là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Một chiến lược tốt sẽ làm cho đa số nguồn lực và năng lực trở nên có giá trị. Vì thế, phân tích nguồn lực và năng lực là một trong các phương pháp thường được sử dụng khi phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp là nhận ra:  Sự khác biệt giữa các doanh nghiệp chính là ở nguồn lực và cách thức doanh nghiệp tạo ra và tích lũy nguồn lực;  Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình;  Năng lực của một doanh nghiệp được tạo ra bởi sự kết hợp các nguồn lực khác nhau;  Năng lực cốt lõi, năng lực vượt trội là cơ sở của việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nguồn lực thường là kết quả tích lũy của một quá trình lâu dài với nhiều khó khăn. Giữa các doanh nghiệp hầu như không có sự tương tự nhau về tập hợp các nguồn lực, cũng như cách thức doanh nghiệp thiết lập và duy trì nguồn lực của mình. Các nguồn lực là cơ sở phân biệt sự khác nhau giữa các doanh nghiệp. Về mặt lý thuyết một nguồn lực có thể thấy được và định lượng được. Tuy nhiên, đây không phải là một chuẩn mực đầy đủ bởi có rất nhiều các cách thức và đơn vị đo lường khác nhau đối với một nguồn lực. Một tòa nhà hoặc một phần của thiết bị là một nguồn lực hữu hình nhưng làm thế nào nó có thể được đo lường hoặc định lượng được? Ta có thể đếm số lượng người lao động hoặc số lượng máy tính cá nhân, nhưng điều này không có gì nói về những gì các nhân viên có thể làm hoặc làm thế nào các máy tính được sử dụng. Đó chính là sự khác biệt giữa tính chất của vật thể và phi vật thể; cũng như căn cứ về không phải là bất cứ điều gì cũng rõ ràng như ở cái nhìn đầu tiên Sự khác biệt đó cho thấy khi tiếp cận về nguồn lực của doanh nghiệp không chỉ dựa vào những biểu hiện về mặt vật thể mà cần dựa cả ở khía cạnh phi vật thể. Đó cũng là tính chất hữu hình và vô hình trong nghiên cứu nguồn lực của doanh nghiệp. Ở một khía cạnh một bằng sáng chế là một tài sản có giá trị và có thể được ước tính. Tuy nhiên, năng lực đổi mới hay khả năng sáng tạo, hoặc các kiến thức liên quan làm cơ sở cho khả năng này hay như bí quyết kỹ thuật rõ ràng không thể được nhìn thấy hay chạm vào mà là một nguồn lực vô hình của doanh nghiệp cũng như một thương hiệu có giá trị lâu dài sẽ trở thành nguồn lực vô hình và có giá trị đối với nhiều doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp không quan tâm đến nguồn lực của mình, đặc biệt là không biết đến những Một tòa nhà hoặc một phần của thiết bị là một nguồn lực hữu hình nhưng làm thế nào nó có thể được đo lường hoặc định lượng được? Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 44 MAN308_Bai3_v1.00141022258 nguồn lực vô hình là một mối hiểm nguy về góc độ quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình như trong bản dưới đây: Bảng 3.1: Nguồn lực vô hình và hữu hình của doanh nghiệp Nguồn lực hữu hình Nguồn lực vô hình Công nghệ hoặc các phát minh, sáng chế: Chúng bao gồm quyền sở hữu trí tuệ, chẳng hạn như bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền và bí mật thương mại. Nguồn lực tài chính: Khả năng của doanh nghiệp: vay từ các tổ chức tài chính; tạo ra hoặc tìm nguồn vốn trong nội bộ, huy động nguồn tiền từ thị trường chứng khoán. Nguồn lực vật chất: Cơ sở hạ tầng sản xuất: bao gồm các tòa nhà, nhà máy, thiết bị và đất mà doanh nghiệp sử dụng với các tiêu chí về diện tích, vị trí, địa điểm, mỹ thuật (tinh tế/ cổ điển) của các yếu tố vật chất cũng như các thiết bị có liên quan. Quyền được tiếp cận và khai thác các nguyên vật liệu, các yếu tố đầu vào có giá trị Danh tiếng/ Uy tín của doanh nghiệp đối với:  Đối thủ cạnh tranh;  Khách hàng;  Nhà cung cấp;  Nhân viên;  Chính phủ;  Cộng đồng địa phương. Phẩm chất con người của từng cán bộ, nhân viên của doanh nghiệp về:  Sáng tạo;  Trung thực;  Niềm tin.  Chất lượng tổ chức:  Khả năng cung cấp lãnh đạo;  Năng lực đổi mới;  Khả năng tư duy chiến lược. Thuộc tính phi vật thể của sản phẩm hoặc các dịch vụ: được thể hiện thông qua tiêu chí thương hiệu của doanh nghiệp được biết đến. 3.2.2. Năng lực cốt lõi và năng lực vượt trội 3.2.2.1. Năng lực cốt lõi Thuật ngữ "cốt lõi" đề cập đến vai trò của năng lực trong chiến lược và chỉ ra rằng năng lực tốt nhất của doanh nghiệp và sau đó sử dụng, khai thác các năng lực tốt nhất đó để đạt được các mục tiêu chiến lược cụ thể. Vì thế các năng lực này được gọi là năng lực cốt lõi năng lực là trung tâm của chiến lược đó. Nếu không có khả năng, hoặc năng lực đó thì chiến lược không thể được thực hiện. Chiến lược thường được xây dựng trên cơ sở xem xét các hay năng lực trung tâm. Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ doanh nghiệp, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của doanh nghiệp vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Năng lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng hay nhà cung cấp, thương hiệu mạnh... Năng lực cốt lõi của mỗi doanh nghiệp, tổ chức có thể là mối quan hệ của nhà lãnh đạo hay như sự tận tâm và lòng trung thành của nhân viên; thái độ học tập trong các tổ chức hay như khả năng liên kết các kỹ năng sản xuất đa dạng và tích hợp nhiều công nghệ... Năng lực cốt lõi là nhân tố đặc biệt mà một doanh nghiệp nhìn nhận như là khả năng cốt lõi của mình, một khả năng có giá trị, ý nghĩa về mặt chiến lược. Năng lực cốt lõi phải thỏa mãn 3 tiêu chí sau: Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp MAN308_Bai3_v1.0014102228 45  Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng;  Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước;  Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác. Năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có. Năng lực cốt lõi là các nguồn lực, khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh và được hình thành, phát triển trong quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là tài sản có tính chiến lược (đều tạo ra năng lực cốt lõi) mà chỉ có một số nguồn lực và khả năng mới tạo ra năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Để nhận diện và tạo dựng năng lực cốt lõi, khi phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp cần xem xét và phân tích qua 5 đặc điểm cần có của một năng lực cốt lõi: (1) Ưu thế  Thứ nhất, năng lực mà doanh nghiệp sở hữu là thực sự tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Cụ thể là các nguồn lực, hay chính xác hơn là năng lực đó đem lại ưu thế cho doanh nghiệp qua giá trị đem lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ. Những ưu thế do năng lực đó đem lại giúp cho doanh nghiệp có cơ hội khai thác cơ hội và vô hiệu hóa các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Ưu thế đó có thể xuất phát từ khả năng tổ chức của doanh nghiệp trong đáp ứng mong muốn của khách hàng, hay khả năng đáp ứng những mong muốn của khách hàng tốt hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh  Thứ hai, liệu năng lực đó có một sự khác biệt đáng kể hoặc có đem lại giá trị hơn các nguồn lực khác trong doanh nghiệp? Sự khác biệt hiếm khi chỉ dựa vào một nguồn lực mà thường dựa vào sự kết hợp các nguồn lực cùng nhau sẽ tạo thành một năng lực. Điều này cũng giống như trong hang đá là một trò chơi mà cần sự kết hợp của tất cả các cá nhân sẽ đem lại sự khác biệt trong lối chơi của một đội. Khi mức độ khác biệt càng nhiều thì sẽ đem lại càng nhiều ưu thế cho doanh nghiệp và khi có ưu thế thì ít nhất sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh trong một thời điểm nhất định. (2) Khó bắt chước Năng lực đó có khó sao chép hoặc trùng lặp hay không? Ngay cả khi năng lực của một doanh nghiệp không phải là duy nhất, thì muốn có một năng lực được sao chép và trùng lặp thì cũng tốn kém khá nhiều thời gian và nguồn lực. Để đánh giá xem năng lực đó có khó bắt chước hay không thì thường dựa vào phân tích ba khía cạnh:  Năng lực đó chỉ duy nhất doanh nghiệp có hoặc là sự độc đáo mà chỉ doanh nghiệp có được. Khi mà sự độc đáo là kết quả được đúc kết qua kinh nghiệm và nó mang tính chất lịch sử thì năng lực cốt lõi của doanh nghiệp rất khó bắt chước bởi môi trường, bối cảnh kinh doanh thường xuyên thay đổi và ít khi lặp lại hoàn toàn.  Cách thức kết hợp các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp thường có mối quan hệ nhân quả. Chính đặc tính về mối quan hệ nhân quả này dẫn đến các Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 46 MAN308_Bai3_v1.00141022258 đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước khi không có sự hiểu biết tường tận về mối quan hệ nhân quả đó. và năng lực đó chỉ có thể tạo ra khi có một chỉ dẫn, hướng dẫn rõ ràng và cẩn thận. Thường không rõ nó là gì mà cấu thành năng lực cốt lõi. Một cái gì đó với các đặc tính không xác định là khó khăn để giải thích về nguyên nhân và hậu quả. Nó là không thể giải thích tại sao các doanh nghiệp đã có nó. Đối thủ cạnh tranh khó làm việc ra những năng lực bao gồm và do đó làm thế nào để tạo lại nó. (3) Độ bền Độ bền của năng lực cốt lõi được đánh giá thông qua tính bền vững về giá trị mà năng lực đó đem lại cho doanh nghiệp. Năng lực có thể độc đáo nhất thời nhưng trong trường hợp này thường chỉ mang lại lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn và đem lại ít giá trị cho doanh nghiệp. Sự hiện diện của độ bền làm cho lợi thế trở nên bền vững và giúp doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cao hơn trung bình của ngành. (4) Đáng giá Tính đánh giá của năng lực cốt lõi được biểu hiện thông qua sự so sánh giữa lợi ích do năng lực đó đem lại lợi ích có tương xứng với nguồn lực doanh nghiệp bỏ ra hay không. Cụ thể, giá trị do năng lực đó tạo ra chỉ có doanh nghiệp tận dụng được, hay các doanh nghiệp khác cũng được hưởng lợi từ điều này? Nếu đó là năng lực cốt lõi thì câu trả lời là không có doanh nghiệp nào khác. (5) Khả năng thay thế Khả năng thay thế nên được hiểu theo nghĩa rộng nhất của nó: là khi sự thay đổi của môi trường kinh doanh thì năng lực cốt lõi của doanh nghiệp cũng có sự biến đổi để thích ứng và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng phải hiểu là các hiệu ứng và tiện ích do năng lực cốt lõi tạo ra là riêng có của doanh nghiệp. Sự thay thế không phải là bản chất của sản phẩm hoặc dịch vụ với các thuộc tính đặc biệt của năng lực mà chỉ là ở một số khía cạnh để năng lực cốt lõi giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh. Ví dụ, thay thế cho một mỏ dầu mới có thể là một phương pháp khai thác tốt hơn từ một lĩnh vực hiện tại hoặc một phương pháp tốt hơn về tinh chỉnh các nguyên liệu. Tính thay thế là một tất yếu về mặt chiến lược đối với mỗi doanh nghiệp bởi vì năng lực cốt lõi khi đã có thì chúng cần phải được tiếp tục xây dựng, phát triển thêm cả về chất lượng lẫn số lượng. Mặt khác, trên phương diện của khách hàng và đối thủ cạnh tranh thì năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đảm bảo “đáng giá và không thể thay thế nếu đứng trên quan điểm khách hàng; và độc đáo, không thể bắt chước nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ cạnh tranh”. 3.2.2.2. Năng lực vượt trội Năng lực cốt lõi và năng lực vượt trội là những thuật ngữ thường được nhắc đến khi phân tích về nội bộ doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở một số tài liệu lại có sự đồng nhất về khái niệm giữa năng lực cốt lõi và năng lực vượt trội. Bài 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp MAN308_Bai3_v1.0014102228 47 Năng lực vượt trội là những năng lực đặc biệt được chọn lọc từ các năng lực cốt lõi mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó. Có 3 loại năng lực vượt trội là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng. Các năng lực vượt trội khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua được. Các doanh nghiệp dẫn đầu và thủ lĩnh thường sở hữu năng lực vượt trội và đó là kết quả của quá trình đầu tư nguồn lực, thời gian và chi phí (cả chi phí trực tiếp và chi phí cơ hội) để tạo lập, duy trì và nâng cao năng lực vượt trội. Doanh nghiệp thách thức, đi sau cũng luôn mong muốn tìm ra một con đường nhanh hơn để phát triển năng lực tương tự, nhưng quá trình này không phải bao giờ cũng tức thời bởi bản thân các doanh nghiệp dẫn đầu, doanh nghiệp thủ lĩnh luôn nhận thấy nguy cơ đó nên luôn nhìn nhận không ngừng đổi mới và nâng cao năng lực vượt trội. Chính vì thế năng lực vượt trội không dễ bắt chước và rất tốn kém khi các năng lực vượt trội đó có tính chất năng động và không ngừng thay đổi; và các đối thủ muốn bắt chước cần đầu tư với nguồn lực lớn hoặc đòi hỏi sự mạo hiểm nhiều hay cần có khả năng và quyết tâm cao. Bên cạnh đó, năng lực vượt trội rất ít khi được doanh nghiệp chuyển giao và thường các doanh nghiệp sẽ