Giáo trình Quản trị chiến lược - Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược

Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược MAN308_Bai5_v1.0014102228 99 BÀI 5 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:  Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.  Đọc tài liệu: 1. Giáo trình Quản trị chiến lược (2013), PGS. TS. Ngô Kim Thanh, NXB Đại học KTQD. 2. Fred David (2010), Strategic Management – Crafting & Executing strategy, Thompson, Strickland, & Gamble.  Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.  Trang Web môn học. Nội dung Bài này phân tích bản chất và vai trò của phân tích chiến lược. Ngoài ra, bài học cung cấp một hệ thống các công cụ phổ biến hỗ trợ cho nhà quản trị trong việc hình thành tập hợp các chiến lược, làm tiền đề cho việc lựa chọn các chiến lược thực hiện sau này. Với những kết quả phân tích môi trường kinh doanh, môi trường nội bộ của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần hình thành được các chiến lược phù hợp. Việc sử dụng các công cụ phân tích, hình thành chiến lược phù hợp là rất cần thiết với doanh nghiệp trong bối cảnh thay đổi của môi trường kinh doanh. Mục tiêu  Trình bày được các khái niệm, vai trò của phân tích chiến lược.  Phân tích và vận dụng được các công cụ phân tích và lựa chọn chiến lược. Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược 100 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Tình huống dẫn nhập “Khoảng 5 năm về trước, chỉ riêng thương hiệu Trung Nguyên thôi mỗi năm đã đẩy tốc độ tăng trưởng của Trung Nguyên lên đến 30%. Nên chiếc “máy in tiền” thực sự của Đặng Lê Nguyên Vũ là mảng cà phê rang xay, chứ không phải là chuỗi cửa hàng hay mảng cà phê hòa tan”, một chuyên gia tư vấn chiến lược, từng tham gia công tác điều hành ở Trung Nguyên, cho biết. Tuy nhiên, đó có thể chỉ là câu chuyện của quá khứ. Hiện tại, cà phê chuỗi của Trung Nguyên đang bị cạnh tranh bởi các thương hiệu như Highlands, Coffee Bean hay Starbucks và cả Dunkin’ Donuts. Ở Việt Nam, thương hiệu cà phê rang xay (giới kinh doanh cà phê gọi là bán “cái”) không thể tách rời hệ thống quán (gọi là bán “nước”) nên nếu doanh số quán giảm thì cà phê rang xay cũng không tiêu thụ được. Không chỉ bị cạnh tranh từ các chuỗi cà phê lớn, lĩnh vực cà phê rang xay của Trung Nguyên còn bị thách thức bởi một trào lưu: sử dụng cà phê sạch, cà phê nguyên chất. Theo đó, nhiều quán cà phê từ quy mô lớn đến nhỏ, lẻ đang thay đổi hình thức kinh doanh theo mô hình cà phê rang xay tại chỗ nhằm thu hút khách. Trước đây, những quán kinh doanh kiểu này thường lấy cà phê của Trung Nguyên hoặc của doanh nghiệp khác về bán. Có thể thấy “chiếc máy in tiền” của ông Vũ đã bị tác động không nhỏ. Song song đó, người tiêu dùng cũng dễ dàng nhận thấy, trong những chiến dịch truyền thông gần đây của Trung Nguyên, thay vì nói nhiều đến “cà phê sáng tạo” (cà phê xay của Trung Nguyên) thì G7 (dòng sản phẩm cà phê hòa tan) lại được Trung Nguyên nhắc đến khá nhiều. Trung Nguyên vừa kỷ niệm 10 năm ra đời của dòng sản phẩm này. Mặc dù sinh sau đẻ muộn nhưng Trung Nguyên đã tạo ra được những dấu ấn riêng biệt, bằng cách khéo léo đặt G7 vào thế đối lập với Nescafe như là cuộc chiến của thương hiệu Việt với thương hiệu ngoại. G7 đã có được thị phần đáng kể. Tính đến năm 2011, Vinacafe, Nestlé và Trung Nguyên đã chiếm đến 82% thị trường bán lẻ cà phê hòa tan, theo công ty nghiên cứu Euromonitor. Vinacafé chiếm vị trí số một với khoảng 33%, Nestlé sát nút với 31% và Trung Nguyên 18%. Trong khi đó, theo cộng đồng khảo sát trực tuyến Vinaresearch (Công ty W&S), nhãn hiệu đang được sử dụng nhiều nhất là Trung Nguyên chiếm 26,3% thị trường; Vinacafé Biên Hòa, 22,8% và Nestlé, 21,7%. Dù vậy, cuộc chiến ở thị trường nội địa của thương hiệu G7 không hề đơn giản, nhất là khi phải đối đầu với một Nestlé hơn hẳn về công nghệ, marketing và tiềm lực tài chính. Và với Vinacafe, một thương hiệu lâu đời và dường như đang ngày càng trở nên lợi hại hơn khi về với Massan. Tuy nhiên, nhìn qua những động thái gần đây của Trung Nguyên, có thể thấy họ không chú tâm đến thị trường nội địa mà có lẽ sẽ đánh mạnh ở thị trường xuất khẩu. Nếu như với cà phê rang xay, việc thâm nhập thị trường nước ngoài chỉ mới là “nói suông” thì với cà phê hòa tan, Trung Nguyên đã tạo được dấu ấn khi xuất khẩu đến 60 quốc gia trên toàn cầu. Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược MAN308_Bai5_v1.0014102228 101 Chỉ riêng tại Trung Quốc, một thị trường có văn hóa uống trà, cà phê hòa tan Trung Nguyên đã thâm nhập thành công ở đây. Ông Vũ cho biết doanh số tại thị trường Trung Quốc năm 2011 đã đạt khoảng 50 triệu USD. Một con số không nhỏ nếu xét trên 151 triệu doanh thu năm 2011 của Trung Nguyên. (Theo Nhịp Cầu Đầu Tư) Trung Nguyên nên thay đổi chiến lược thế nào? Căn cứ nào để Trung Nguyên đưa ra thay đổi chiến lược như vậy? Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược 102 MAN308_Bai5_v1.0014102228 5.1. Bản chất, vai trò của phân tích và lựa chọn chiến lược 5.1.1. Bản chất Có rất nhiều quan niệm khác nhau về phân tích chiến lược. Theo từ điển kinh doanh BNET “Phân tích chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường kinh doanh mà ở đó doanh nghiệp đang hoạt động nhằm hình thành các chiến lược”. Như vậy, có thể hiểu phân tích chiến lược là việc hình thành các phương án chiến lược khác nhau. Từ đó, nhà quản trị có nhiều phương án để có thể lựa chọn được chiến lược phù hợp nhất với điều kiện chủ quan và khách quan của doanh nghiệp mình. Việc phân tích và lựa chọn chiến lược đều được dựa trên việc phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp. 5.1.2. Vai trò Các mô hình phân tích chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp không chỉ trong quá trình hình thành và mà cả lựa chọn chiến lược. Có thể kể tới một vài vai trò chủ yếu sau:  Một là, các kỹ thuật, mô hình phân tích chiến lược giúp doanh nghiệp hình thành được các phương án chiến lược nhằm đạt được tầm nhìn, tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu đã đề ra.  Hai là, ngoại trừ những tình huống quá đặc biệt mà doanh nghiệp phải đối mặt, nhìn chung các chiến lược được hình thành từ mô hình phân tích sẽ giúp doanh nghiệp có nhiều lựa chọn hợp lý.  Ba là, việc phân tích chiến lược còn là cơ sở cho việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với bối cảnh thay đổi của môi trường kinh doanh. 5.1.3. Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược Quy trình phân tích và lựa chọn chiến lược có thể được phân tách thành 3 giai đoạn bao gồm: (1) Thu thập thông tin; (2) Phân tích, hình thành chiến lược; (3) Lựa chọn chiến lược. Mỗi giai đoạn có thể sử dụng các ma trận, công cụ khác nhau. GIAI ĐOẠN 1: THU THẬP THÔNG TIN Ma trận EFE Ma trận IFE GIAI ĐOẠN 2: PHÂN TÍCH VÀ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC Ma trận Ma trận Ma trận Ma trận SWOT BCG McKinsey SPACE GIAI ĐOẠN 3: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Ma trận QSPM Hình 5.1: Quy trình phân tích, lựa chọn chiến lược Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược MAN308_Bai5_v1.0014102228 103  Giai đoạn 1: Ở giai đoạn này, doanh nghiệp cần thu thập các yếu tố bên trong, bên ngoài. Phần này đã được phân tích trong bài 2 và bài 3. Để lượng hóa tốt hơn sự tác động của các yếu tố bên ngoài cũng như mức độ mạnh yếu của các yếu tố bên trong, nhà hoạch định chiến lược có thể sử dụng ma trận EFE và ma trận IFE. Các ma trận này sẽ được trình bày trong phần sau. Ở giai đoạn này, nhà hoạch định chiến lược cần xác định rõ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để từ đó lượng hóa sự tác động. Mặc dù vậy, việc lượng hóa vẫn dựa chủ yếu trên quan điểm cá nhân.  Giai đoạn 2: Ở giai đoạn này, nhà hoạch định chiến lược có thể kết hợp sử dụng nhiều công cụ, ma trận khác nhau nhằm xác định các nhóm chiến lược phù hợp nhất. Việc lựa chọn, hình thành chiến lược ở giai đoạn này được căn cứ chủ yếu vào kết quả của giai đoạn 1. Việc lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ ở giai đoạn 1 sẽ quyết định các nhóm chiến lược được lựa chọn ở giai đoạn này. Ở giai đoạn này có thể sử dụng các ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận McKinsey, Ma trận SPACE.  Giai đoạn 3: Không phải tất cả chiến lược được hình thành đều được lựa chọn hoặc cùng lúc thực hiện bởi nguồn lực của doanh nghiệp có hạn. Nhà hoạch định chiến lược cần đưa ra thứ tự ưu tiên thực hiện chiến lược một cách phù hợp. Trong giai đoạn này, ma trận QSPM được sử dụng như một công cụ hữu hiệu và phổ biến. 5.2. Các mô hình phân tích chiến lược 5.2.1. Ma trận phân tích điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ rất hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. 5.2.1.1. Nguồn gốc của mô hình phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu lớn nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60 – 70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trao "tạo dựng kế hoạch" tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có "Giám đốc kế hoạch" và các "Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp", hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược 104 MAN308_Bai5_v1.0014102228 xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tạo ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngày nay chúng ta gọi là "thay đổi cung cách xử lý". Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều "tốt" và "xấu" cho hiện tại và tương lai. Những điều "tốt" ở hiện tại là "Những điều hài lòng" (Satisfactory) và những điều "tốt" trong tương lai được gọi là "Cơ hội" (Opportunity); những điều "xấu" ở hiện tại là "Sai lầm" (Fault) và những điều "xấu" trong tương lai là "Nguy cơ" (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu. Bước thứ hai được điều chỉnh thành "Nhóm sẽ làm gì?" với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp "Thử và sai" mà kết quả là một quá trình gồm17 bước, bắt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. Ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài. Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược MAN308_Bai5_v1.0014102228 105 5.2.1.2. Sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT trong quản trị chiến lược Sau khi phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô và môi trường ngành kinh doanh, doanh nghiệp thường xác định rõ những cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài; sau khi phân tích nội bộ doanh nghiệp những điểm mạnh và điểm yếu sẽ được làm rõ. Đây là căn cứ để cân nhắc và xây dựng các định hướng và phương án chiến lược. Kỹ thuật thường được sử dụng rộng rãi là kỹ thuật phân tích Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và Nguy cơ (ma trận SWOT). Phân tích SWOT cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động. Đây là công cụ trong việc hình thành và lựa chọn chiến lược. SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một doanh nghiệp hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ. Phân tích SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được tổ chức kiểu SWOT theo một thứ tự logic, để hiểu được, trình bày được, thảo luận được và ra áp dụng được. Bốn chiều đánh giá của SWOT là mở rộng của hai chiều "điểm mạnh" và "điểm yếu". Phân tích SWOT có thể sử dụng được cho mọi kiểu ra quyết định và khuôn mẫu SWOT cho phép tư duy một cách tích cực, vượt ra khỏi khuôn khổ thói quen hay bản năng. Khi phân tích SWOT, điều đầu tiên là xác định chủ đích phân tích một cách thật rõ ràng. Chỉ khi đó mới có thể mong đợi người khác đóng góp được vào quá trình phân tích và những ai xem kết quả phân tích có thể hiểu được mục đích của phương pháp phân tích, đánh giá và quan hệ giữa các thành tố SWOT. Đây là phương pháp rất đơn giản, dễ áp dụng và có thế sử dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp. Để xây dựng ma trận SWOT cần thực hiện các bước sau: Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính của doanh nghiệp (Opportunities – O) Bước 2: Liệt kê các đe dọa chính của doanh nghiệp (Threats – T) Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chính của doanh nghiệp (Strengths – S) Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chính của doanh nghiệp (Weaknesses – W) Bước 5: Kết hợp S – O nhằm sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Bước 6: Kết hợp W – O nhằm khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài. Bước 7: Kết hợp S – T sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó những nguy cơ từ bên ngoài. Bước 8: Kết hợp W – T nhằm khắc phục các điểm yếu để làm giảm nguy cơ từ bên ngoài. Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược 106 MAN308_Bai5_v1.0014102228 Bảng 5.1: Ma trận SWOT – Ma trận điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và nguy cơ Môi trường nội bộ doanh nghiệp Môi trường bên ngoài doanh nghiệp Các điểm mạnh (S) Liệt kê những điểm mạnh quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp. Các điểm yếu (W) Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ doanh nghiệp. Các cơ hội (O) Liệt kê những cơ hội quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Các kết hợp chiến lược SO Tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội trong môi trường kinh doanh bên ngoài. Các kết hợp chiến lược WO Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp. Các nguy cơ (T) Liệt kê những nguy cơ quan trọng nhất từ bảng tổng hợp môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Các kết hợp chiến lược ST Tận dụng điểm mạnh bên trong doanh nghiệp nhằm giảm bớt tác động của các nguy cơ bên ngoài. Các kết hợp chiến lược WT Là những kết hợp chiến lược mang tính "phòng thủ", cải thiện điểm yếu để hạn chế các nguy cơ. Mặc dù ma trận SWOT được sử dụng rộng rãi nhưng nó vẫn có những hạn chế nhất định. Thứ nhất, SWOT không cho thấy làm thế nào để đạt được lợi thế cạnh tranh. Ma trận nên được coi là một công cụ cho việc thảo luận làm thế nào để triển khai các chiến lược được hình thành. Thứ hai, SWOT không phải là một công cụ ổn định về thời gian. Khi các yếu tố điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ thay đổi, ma trận SWOT không thể hiện được sự vận động này. Thứ ba, việc phân tích ma trận SWOT có thể dẫn tới việc nhấn mạnh thái quá vào một hoặc một vài điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ. Thực tế, có những mối liên hệ giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài mà ở ma trận SWOT không thể hiện được. 5.2.2. Ma trận phân tích danh mục vốn đầu tư (BCG) Ma trận BCG do Bruce Henderson, người sáng lập ra công ty tư vấn Boston xây dựng vào năm 1968. Đây là một trong 3 công ty tư vấn chiến lược hàng đầu trên thế giới (McKinsey, BCG và Mercer) với hơn 1400 nhân viên. Ma trận BCG nhằm định vị các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit – SBU). SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (Cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp. Thực tế, khi doanh nghiệp phát triển, nó sẽ hình thành nhiều SBU. Có SBU khả năng phát triển tốt, tạo ra nhiều lợi nhuận; nhưng cũng có SBU với nhu cầu đầu tư tài chính lớn để duy trì và phát triển. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nhận biết được yêu cầu về vốn đầu tư của từng SBU để đưa ra các quyết định cân đối tài chính phù hợp. Hơn nữa, vì các SBU có khả năng cạnh tranh khác nhau và khả năng tăng trưởng cũng khác nhau nên việc hình thành các chiến lược phù hợp cho từng SBU nhằm đạt đến một danh mục đầu tư hợp lý là cần thiết. Ma trận BCG gồm 2 trục. Trục hoành thể hiện thị phần tương đối. Thị phần tương đối được xác định bằng tỷ số giữa thị phần của SBU so với thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất trong ngành mà SBU này đang tham gia kinh doanh (thường là SBU của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường). Trên trục thị phần tương đối được chia thành 3 mức độ cao, trung bình và thấp. Theo Hedley (1977), 3 mức cao, trung bình, thấp lần lượt tương ứng với 10, 1 và 0,1. Ví dụ, SBU1 có thị phần tương đối là 50% (tương ứng với Bài 5: Phân tích và lựa chọn chiến lược MAN308_Bai5_v1.0014102228 107 giá trị 0.5) thì sẽ nằm trong khoảng từ thấp đến trung bình (0.1 đến 1) trên trục hoành. Nếu SBU2 có thị phần tương đối là 130% (tương ứng với giá trị 1.3) thì sẽ nằm ở khoảng từ trung bình đến cao (1đến 10) trên trục hoành. Trong k