Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực

Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực MAN305_Bai2_v2.0014101210 15 Nội dung  Khái niệm, quan điểm về hoạch định nguồn nhân lực.  Mối quan hệ giữa kế hoạch nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.  Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực. Mục tiêu Hướng dẫn học  Hiểu được khái niệm, vai trò của hoạch định nguồn nhân lực, giải thích được lý do tại sao cần phải hoạch định nguồn nhân lực.  Hiểu được mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.  Hiểu được các bước trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực: Phân tích môi trường – xác định mục tiêu, phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực, dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đánh giá khái quát mức độ phối hợp giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị nguồn nhân lực và một số biện pháp xử l ý khi doanh nghiệp thừa hoặc thiếu nhân viên. Thời lượng học  5 tiết  Học viên cần đọc tài liệu trong 1 giờ và nghiên cứu những vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp: làm thế nào để chủ động về nguồn nhân lực cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực là khâu tiên quyết giúp doanh nghiệp chuẩn bị nguồn nhân lực cho hiện tại và tương lai.  Để hoạch định nguồn nhân lực, cần nắm được quy trình, các bước tiến hành, cũng như hiểu được những yêu cầu đặt ra để doanh nghiệp xác định được hướng đi đến thành công.  Hoạch định nguồn nhân lực là tiền đề để doanh nghiệp thực hiện các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực đảm bảo cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực được thực hiện phù hợp với mục tiêu chiến lược kinh doanh qua từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. BÀI 2: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực 16 MAN305_Bai2_v2.0014101210 TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG BÀI Tình huống dẫn nhập Là giám đốc điều hành một doanh nghiệp có qui mô vừa, chị Minh đang phải đối mặt với những khó khăn trong doanh nghiệp. Thách thức lớn nhất với chị là luôn thiếu hụt người làm, người thực hiện các kế hoạch kinh doanh đã đề ra. Thực tế công ty của chị hiện nay có số lượng nhân viên khá đông, mặc dù vậy, việc bố trí, sắp xếp người để triển khai các kế hoạch, chương trình kinh doanh luôn gặp trở ngại, trong đó năng lực cán bộ hạn chế là nguyên nhân chủ yếu. Hàng năm, công ty vẫn tiến hành tuyển dụng thêm lao động với phương châm nhiều người thì công việc sẽ được tiến hành tốt hơn. Tuy nhiên, tình hình thực tế công ty lại không như vậy, mọi thứ có vẻ rối hơn. Chị luôn phải tìm người làm được cho công việc rồi lại tìm việc cho những người mà theo chị là “ăn không ngồi rồi” vì không chủ động và “chẳng làm gì cả’’. Trong công ty có những thành viên được coi là “khai quốc công thần”, song môi trường trường và các điều kiện hoạt động kinh doanh ngày càng thay đổi, công việc yêu cầu cần người giỏi hơn, do vậy, những thành viên đó dường như không đóng góp được gì theo quan điểm của chị và chị cũng chưa biết nên xử lý thế nào vấn đề này. Khi khối lượng công việc kinh doanh tăng, chị Minh thường thông báo gấp cho bộ phận nhân sự công ty bố trí hoặc tuyển thêm người và công việc của bộ phận này thường tập trung chủ yếu vào việc tuyển lao động hơn là lập kế hoạch nhân lực để hỗ trợ cho các kế hoạch kinh doanh. Mặt khác, ngân sách cho nhân sự bắt đầu phát sinh ngoài tầm kiểm soát. Bản thân giám đốc cũng không nắm được người đi, người ở trong công ty và chỉ biết được sau khi họ nộp đơn và chắc chắn rằng khi họ nghỉ trong những thời điểm quan trọng sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh, thế nhưng chị chưa bao giờ nghĩ đến những tình huống đó và cũng không có ai tư vấn, tham mưu cho chị một cách kịp thời. Khi xem xét lại công việc của các bộ phận trong công ty, chị Minh chợt nhận ra mỗi vị trí chủ chốt đều chỉ có duy nhất một người làm được việc, nhân lực kế cận hoàn toàn không có. Chị Minh nhận ra một điều chị thất bại do chưa thực sự bắt tay vào việc hoạch định nguồn nhân lực cũng như làm thế nào để giải quyết tình trạng “vừa thừa vừa thiếu” nhân lực trong công ty. Câu hỏi 1. Trong tình huống trên, chủ doanh nghiệp đã vấp phải khó khăn gì? 2. Để vượt qua và tránh gặp phải tình trạng trên, chị Minh cần phải làm gì? Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực MAN305_Bai2_v2.0014101210 17 2.1. Tổng quan về hoạch định nguồn nhân lực 2.1.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực 2.1.1.1. Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực Hiện nay, có nhiều cách hiểu khác nhau về hoạch định nguồn nhân lực (NNL), dưới đây là một số khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực: “Hoạch định NNL là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm tổ chức sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ” trong tác phẩm“Human Resource Managemnet” – 1994 của tác giả Shimon L.Dolan và Randall S.Schuler. “Hoạch định NNL là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về NNL để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu” theo quan điểm của các nhà khoa học R.Wayne Mondy và Robert M Noe. “ Hoạch định NNL là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và triển khai các chính sách, biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó” trong tài liệu tham khảo “Quản trị nhân sự” – TS Nguyễn Thanh Hội, 1999. Như vậy, thực tế có nhiều cách hiểu và cách diễn đạt khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, trên cơ sở những điểm chung của các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực và đối tượng nghiên cứu là các tổ chức doanh nghiệp, có thể khái quát như sau: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động có liên quan tới nhân lực, để bảo đảm cho tổ chức doanh nghiệp luôn có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu chung đã đề ra của doanh nghiệp. 2.1.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định NNL giúp doanh nghiệp xác định được phương hướng, cách thức QTNNL của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người, đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Hoạch định NNL không đơn thuần chú ý tới dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp mà còn là quá trình nghiên cứu, xác định NNL, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc nhằm đem lại hiệu suất, hiệu quả cao trong công việc, đồng thời hạn chế các rủi ro có thể xảy ra do môi trường biến động. 2.1.2. Một số quan điểm về hoạch định nguồn nhân lực  Quan niệm trước đây: Công tác hoạch định nguồn nhân lực chỉ được coi là làm kế hoạch NNL trong các tổ chức, doanh nghiệp ở Việt Nam và hầu như rất thụ động. Thông thường chờ cấp trên phân bổ sau đó mới tiến hành các thủ tục và tác nghiệp liên quan tới lao động. Hoạch định chiến lược Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực 18 MAN305_Bai2_v2.0014101210 Kế hoạch nhân lực gần như được thực hiện một cách máy móc, nghĩa là khi kế hoạch sản xuất kinh doanh tăng lên khoảng 10 – 15% thì bộ phận tổ chức, lao động tiền lương xin cấp trên duyệt thêm một số cán bộ, nhân viên tương ứng. Có nhiều tổ chức doanh nghiệp hai bộ phận tổ chức và lao động tiền lương độc lập nhau. Nhiều trường hợp sự mâu thuẫn phát sinh giữa hai bộ phận này do không thống nhất và thường phải chờ đợi nhau.  Quan điểm hiện nay: Trước bối cảnh nền kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt, những quan niệm cũ đã lỗi thời và thay thế bởi quan niệm mới phù hợp với điều kiện của môi trường kinh doanh. Theo trào lưu của thế giới ở các nước phát triển hay đang phát triển, quan điểm về việc xác định vai trò của Quản trị NNL và hoạch định NNL của doanh nghiệp ngày càng quan trọng hơn. Hoạch định NNL được xem là một trong những nguyên nhân căn bản dẫn đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. 2.2. Mối quan hệ giữa hoạch định nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 2.2.1. Mức độ phối hợp của các chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị nguồn nhân lực (SHRM) Trong thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp, theo Torrington và Hall, có 5 mức độ phối hợp của các chiến lược NNL với các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.  Mức độ A: Không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với các chiến lược QTNNL của doanh nghiệp. Hiện nay, tình trạng này vẫn còn tồn tại, đặc biệt trong các doanh nghiệp nhỏ.  Mức độ B: Vai trò của nhân tố con người trong doanh nghiệp được đánh giá quan trọng ngang với các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh như marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển Nguồn nhân lực được coi là một yếu tố cơ bản trong quá trình thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các mục tiêu kinh doanh được phân bổ từ cấp lãnh đạo cao nhất đến các bộ phận chức năng. Chiến lược nguồn nhân lực cũng như các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp được xây dựng nhằm đáp ứng và phù hợp với các yêu cầu của chiến lược kinh doanh toàn doanh nghiệp.  Mức độ C: Bắt đầu có mối quan hệ song phương giữa các chiến lược, chính sách kinh doanh với chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể cần được xem xét lại về mức độ thực tiễn, hợp lý cho phù hợp với tình hình, đặc điểm phân công bố trí và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực Phối hợp giữa chiến lược kinh doanh và quản trị nhân sự Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực MAN305_Bai2_v2.0014101210 19  Mức độ D: Các chiến lược kinh doanh và các chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và được phát triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực được coi là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp, không đơn thuần chỉ là phương tiện để thực hiện các chiến lược kinh doanh.  Mức độ E: Chiến lược nguồn nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là một lợi thế cạnh tranh then chốt của doanh nghiệp và các chiến lược kinh doanh được xây dựng và phát triển dựa trên các lợi thế của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiến lược của doanh nghiệp. Chiến lược nguồn nhân lực cần được tích hợp với chiến lược của các tổ chức: Quan niệm này dựa trên việc coi nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Mặt khác các hoạt động nguồn nhân lực cũng cần có sự kết hợp nhau để hợp lực tạo ra khả năng bảo đảm sự thành đạt mục tiêu của tổ chức. Quan hệ nguồn nhân lực với các chiến lược khác trong công ty được thể hiện thông qua hình dưới đây: Hình 2.1. Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty 2.2.1. Các mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa quản trị nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể tới hướng xây dựng mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực. Các mô hình đã được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này được phân thành 3 nhóm chính:  Mô hình tổng hợp: thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.  Mô hình tổ chức: thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong doanh nghiệp.  Mô hình cụ thể hóa: chỉ ra những chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với điều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của doanh nghiệp. 2.2.1.1. Mô hình tổng hợp Trong nhóm này có thể điểm một số mô hình được biết đến nhiều nhất bao gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Collins Chính sách của công ty Các tiền đề Sứ mệnh của tổ chức Chiến lược của tổ chức Các yêu cầu về NNL  Các kỹ năng  Thái độ, hành vi nhân viên  Văn hóa trong tổ chức Chiến lược NNL Các mục tiêu và cách thức phát triển nguồn nhân lực Các hoạt động NNL Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực 20 MAN305_Bai2_v2.0014101210 (1994). Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách:  Những ảnh hưởng tới nhân sự  Dòng luân chuyển nhân sự  Các hệ thống thưởng/phạt  Các hệ thống công việc. Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan – những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của chính sách nhân sự. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quá trình xây dựng và thực hiện các chính sách QTNNL. Trong khi đó, Collins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến quản trị chiến lược nguồn nhân lực. Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ: chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hóa, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách QTNNL với chiến lược kinh doanh là doanh thu, lợi nhuận, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động và đạo đức nghề nghiệp. Điểm yếu của mô hình này là chưa trả lời câu hỏi chiến lược và chính sách nhân lực nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách QTNNL với các tổ chức và chiến lược khác trong doanh nghiệp. 2.2.1.2. Mô hình tổ chức Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Mô hình này đưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong doanh nghiệp. Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ: “Philosophy” (quan điểm), “Policies” (chính sách), “Programs” (chương trình), “Practices” (hoạt động) và “Process” (quy trình). Bằng việc xác định 5 hoạt động trên, mô hình này đã chỉ ra mối tương tác phức tạp của các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp. Những nhu cầu này được thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công quản trị chiến lược NNL cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phân tích một cách có hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với 5 hoạt động QTNNL nêu trên. Hoạch định chương trình nhân sự Tuyển nhân sự Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực MAN305_Bai2_v2.0014101210 21 Mối liên kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ. Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình quản trị chiến lược NNL cần phải có khả năng phân tích và hệ thống hóa khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế các hoạt động nhân sự. Quy trình quản trị chiến lược NNL cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, mô hình Schuler chưa chỉ ra được khi nào thì một chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp. 2.2.1.3. Mô hình cụ thể hóa các mối quan hệ Dowling và Schuler (1990) đã xây dựng một mô hình trong đó đề cập đến loại chính sách nhân sự phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong các chiến lược cạnh tranh. Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành và chiến lược sáng tạo.  Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt động QTNNL chính: o Cần sự tham gia tích cực của người lao động; o Phân tích nghề nghiệp không sâu; o Huy động nguồn lực bên ngoài; o Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp; o Áp dụng các tiêu chí về kết quả; o Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu; o Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm; o Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng; o Áp dụng chính sách ưu đãi; o Tiền lương quân bình; o Đào tạo nhiều; o Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản l ý và người lao động.  Chiến lược giảm giá thành và các hoạt động QTNNL chính: o Cần ít sự tham gia của người lao động; o Phân tích nghề nghiệp không sâu; o Chủ yếu sử dụng nguồn lực từ bên trong; o Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp; o Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả; o Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn; o Áp dụng các tiêu chí sử dụng cá nhân là chính; o Hạn chế sử dụng chính sách bảo hiểm lao động; o Ít chính sách ưu đãi; o Tiền lương theo cấp bậc; Cơ hội phát triển nghề nghiệp Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực 22 MAN305_Bai2_v2.0014101210 o Đào tạo ít; o Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý – người lao động truyền thống.  Chiến lược sáng tạo và các hoạt động QTNNL chính: o Cần sự tham gia tích cực của người lao động; o Phân tích nghề nghiệp không sâu; o Huy động nguồn lực bên ngoài; o Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp; o Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả; o Áp dụng các tiêu chí dài hạn; o Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm; o Áp dụng một số chính sách bảo hiểm lao động; o Áp dụng chính sách ưu đãi; o Tiền lương quân bình; o Đào tạo nhiều; o Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản l ý và người lao động. 2.3. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm 6 bước cơ bản: Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Bước 3: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Bước 4: Dự báo nguồn cung nhân lực Bước 5: Lập kế hoạch các chương trình nguồn nhân lực Bước 6: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện 2.3.1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu hoạch định NNL 2.3.1.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp  Môi trường vĩ mô: các yếu tố kinh tế, chính trị, chính sách của nhà nước, các yếu tố văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên, trình độ kỹ thuật, công nghệ  Môi trường tác nghiệp: xu thế và mức độ cạnh tranh trong ngành, đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ tiềm tàng, bạn hàng cung ứng, khách hàng 2.3.1.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp Bao gồm các yếu tố thuộc về các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp:  Hữu hình: Lực đội ngũ cán bộ và lực lượng lao động (nhân lực), tài chính (tài lực), cơ sở vật chất, kỹ thuật (vật lực).  Các giá trị vô hình: Chất lượng và trình độ lao động, trình độ công nghệ, năng lực quản lý, văn hóa doanh nghiệp (bầu không khí, tinh thần, truyền thống), uy tín và vị thế doanh nghiệp. Môi trường ngoài doanh nghiệp Bài 2: Hoạch định nguồn nhân lực MAN305_Bai2_v2.0014101210 23 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực 2.3.1.3. Xác định mục tiêu của hoạch định NNL Mục tiêu hoạch định NNL tập trung vào quá trình Thu hút – Đào tạo và Phát triển – Duy trì nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp luôn đảm bảo lực lượng lao động (kỹ năng, phẩm chất cần thiết) để thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp nhà quản trị trả lời những câu hỏi cơ bản sau:  Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?  Khi nào doanh nghiệp cần họ?  Họ cần phải có những kỹ năng, phẩm chất nào?  Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và nếu đã có sẵn thì họ có những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng mới từ bên ngoài hay l