Giáo trình Quản trị nhân lực - Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 30 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 BÀI 3 TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:  Sinh viên cần đọc trước tài liệu học và tham khảo các tài liệu trên mạng internet có nội dung liên quan đến hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp.  Sinh viên tự tìm hiểu thực tế thực hiện hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực ở các công ty hoặc trực tiếp tham gia vào quá trình tuyển dụng của công ty để có kinh nghiệm thực tiễn  Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.  Đọc tài liệu: Vũ Thị Mai, Phạm Thúy Hương (2011), Quản trị nhân lực, Nhà Xuất bản Đại học KTQD, Hà Nội.  Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.  Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học. Nội dung  Quá trình tuyển mộ;  Quá trình tuyển chọn. Mục tiêu Sau khi học xong bài này, sinh viên có thể hiểu được:  Khái niệm tuyển mộ nhân lực;  Khái niệm tuyển chọn nhân lực;  Phân biệt được sự khác biệt giữa các thuật ngữ tuyển mộ, tuyển chọn và tuyển dụng nhân lực;  Hiểu được các nguồn và các phương pháp tuyển mộ;  Hiểu được quá trình tuyển chọn nhân lực và các phương pháp tuyển chọn. Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 31 Tình huống dẫn nhập Tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Tổng công ty Dệt may thời trang Nhật Đan Đúng 6 giờ 30 sáng, anh Hoàng Anh Vũ, Giám đốc Nguồn nhân lực của Tổng công ty Dệt may Thời trang Nhật Đan, lái xe ra khỏi nhà. Hôm nay là một ngày xuân nắng đẹp, những tia nắng sớm làm rạng lên những đám mây trắng nho nhỏ trên nền trời xanh ngắt. Quãng đường 10 km đến công ty cho Vũ một chút ít thời gian để suy nghĩ thêm về một số vấn đề ở công ty. Tổng công ty Dệt may Thời trang Nhật Đan có quy mô khoảng 2000 lao động với 4 nhà máy: 1 nhà máy kéo sợi, 1 nhà máy dệt và 2 nhà máy may. Từ trước tới nay, Nhật Đan nổi tiếng với các sản phẩm thời trang chất lượng cao dành cho nam như sơ mi, veston. Văn phòng Tổng công ty đặt tại thị trấn Đức Giang cùng với 2 nhà máy. Hai nhà máy khác đang hoạt động ở Hưng Yên, cách đó khoảng gần 40km. Vũ suy nghĩ về nội dung bài báo mà anh đọc chiều qua của tờ Thời báo Kinh tế Việt Nam, trong đó viết về việc Nhật Đan mở thêm một nhà máy mới tại Hưng Yên: “Việc Tổng công ty Dệt may Thời trang Nhật Đan mở thêm một nhà máy mới tại địa bàn tỉnh Hưng Yên là một trong những sự kiện quan trọng của tỉnh nhà. Nhật Đan là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu của ngành dệt may Việt Nam và luôn thể hiện khả năng đáp ứng nhanh nhạy với những thay đổi trên thị trường. Sự phát triển của Nhật Đan trong những năm qua cho thấy tương lai đầy hứa hẹn trong thời gian sắp tới. Nhà máy mới của Nhật Đan sẽ đem đến khoảng 300 cơ hội việc làm cho người dân Hưng Yên và một số tỉnh lân cận.” Mở rộng sản xuất các mặt hàng thời trang cao cấp cho nữ với thương hiệu Marilyn là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển lâu dài của Nhật Đan. Tuy nhiên, các vấn đề về nguồn nhân lực cho nhà máy may thời trang nữ mới mở này thực sự đang làm đau đầu các nhà quản lý cấp cao của Nhật Đan, đặc biệt là với Vũ. Tổng công ty Dệt may Thời trang Nhật Đan không chỉ là một trong những doanh nghiệp đầu đàn của ngành mà còn có danh tiếng tốt về các chính sách quản lý, đãi ngộ đối với người lao động. Truyền thống của Nhật Đan là ký kết hợp đồng lao động không xác định thời hạn nhằm đảm bảo về sự ổn định công việc đối với người lao động. Công ty chỉ ký kết hợp đồng ngắn hạn hoặc hợp đồng mùa vụ đối với những công việc đặc thù hoặc khi người lao động có mong muốn như vậy. Tuy nhiên, còn nhiều yếu tố bất lợi từ môi trường kinh doanh và thị trường lao động. Anh Vũ đang băn khoăn rất nhiều về việc làm thế nào để có thể xây dựng được lực lượng 300 lao động có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng được sự cạnh tranh gay gắt và khốc liệt trong thị trường hàng thời trang nữ cao cấp, đặc biệt với đội ngũ các nhà thiết kế và các cán bộ quản lý cấp tác nghiệp. 1. Anh/chị hãy đề xuất những giải pháp tuyển mộ nhân lực cho Nhà máy Thời trang Cao cấp Hưng Yên của Tổng công ty Dệt May Thời trang Nhật Đan? 2. Anh/chị hãy thiết kế một quá trình tuyển chọn với các phương pháp tuyển chọn phù hợp. Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 32 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 3.1. Quá trình tuyển mộ nhân lực 3.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, nhằm tạo ra một tập hợp các ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc để tham gia vào quá trình tuyển chọn. Số lượng và chất lượng ứng viên sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Hơn nữa, chất lượng của tập hợp ứng viên có được từ tuyển mộ còn có ảnh hưởng đến một số hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác như đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, quan hệ lao động Sự tác động của tuyển mộ với các chức năng khác của quản trị nhân lực được minh họa theo hình 3.1. Hình 3.1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực Tuyển chọn Tu yể n m ộ Đánh giá tình hình thực hiện công việc Thù lao Đào tạo và phát triển Các mối quan hệ lao động Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn. Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ. Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc tốt hơn. Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn. Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn. Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút người có trình độ cao hơn. Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay nghề. Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn. Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thoả mãn cao hơn. Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí. Nguồn: David J. Cherrington, The Management of Human Resources, Forth edition, Prentice Hall International, Inc, 1996, trang 192 Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 33 3.1.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực 3.1.2.1. Tuyển mộ từ nội bộ Nguồn bên trong gồm những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp. Nguồn này thường áp dụng với vị trí công việc cao hơn mức khởi điểm của một nghề hay bố trí lại công việc cho phù hợp hơn với khả năng và sở trường của người lao động. Đặc biệt, khi tổ chức cần người thay thế ngay thì nguồn nội bộ sẽ được ưa chuộng nhất. Lợi ích với tổ chức từ việc tiếp cận nguồn nội bộ là:  Những nhân viên này đã được thử thách về lòng trung thành và đã quen với công việc trong doanh nghiệp, kết quả thực hiện công việc được đánh giá và ghi vào hồ sơ nhân sự. Bởi vậy, doanh nghiệp dễ đánh giá về điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên và khả năng của người được tuyển mộ.  Người được tuyển mộ sẽ nhanh chóng hội nhập vào vị trí công việc mới vì họ đã quen với môi trường và hiểu rõ mục tiêu của doanh nghiệp.  Doanh nghiệp có thể tận dụng và khai thác triệt để nguồn nhân lực hiện tại, tiết kiệm chi phí cho tổ chức.  Tuyển mộ nội bộ còn tạo động lực phấn đấu cho người lao động bởi họ hy vọng giành được cơ hội thăng tiến trong công việc. Tuy nhiên khi tiếp cận với nguồn nội bộ doanh nghiệp cũng có thể đối mặt với một số hạn chế như:  Nguồn nội bộ thường ít nên hạn chế thu hút được người tài, có tư duy mới vào làm việc. Đặc biệt, với các tổ chức có quy mô nhỏ hoặc đang ở trong tình trạng lạc hậu và kém hiệu quả nếu nhấn mạnh vào nguồn nội bộ rất dễ tạo ra một nguồn nhân lực trì trệ, làm việc theo kinh nghiệm, thiếu sáng tạo và tầm nhìn mới.  Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức cần phải đề phòng sự hình thành nhóm "ứng viên không thành công". Đây là những người bị thất bại khi ứng cử vào một vị trí quan trọng dẫn tới có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết trong nội bộ. Bởi vậy, tổ chức cần xây dựng các chính sách đề bạt có chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát và toàn diện, phải có quy hoạch rõ ràng, công bằng và công khai tới mọi người trong tổ chức.  Tuyển mộ nội bộ còn có thể dẫn đến xáo trộn cơ cấu tổ chức hiện tại khi đề bạt một ứng viên ở một vị trí này lên một vị trí mới và như vậy cần tìm người thay thế cho vị trí khuyết đó. Để tiếp cận với nguồn nội bộ các tổ chức có thể sử dụng các phương pháp sau: Sử dụng bản thông báo về công việc Đây là bản thông báo về vị trí công việc trống, được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức thông qua bản tin nội bộ, hay gửi văn bản tới các phòng ban, qua mạng nội bộ, hoặc dán tại các bảng tin trong tổ chức để khuyến khích người có khả năng tham gia đăng ký ứng tuyển. Nội dung bản thông báo gồm chức danh công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm, các yêu cầu về trình độ với ứng viên, mức lương và các thủ tục cần hoàn Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 34 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 thành cho việc đăng ký, ngày hết hạn nộp hồ sơ và nơi nộp hồ sơ. Phương pháp này được thực hiện công khai và có tác dụng kích thích lớn đến tâm lý của những nhân viên có đóng góp trong tổ chức bởi họ có thể nhận được các cơ hội ứng tuyển ngang nhau cho những vị trí hấp dẫn trong tổ chức. Để đạt được thành công khi thực hiện phương pháp này thì tổ chức cần lưu ý:  Cần công khai cả hai chương trình thuyên chuyển và thăng tiến trong toàn tổ chức.  Phải đảm bảo một thời hạn nhất định để những ứng viên từ nguồn nội bộ có thể hoành thành được hồ sơ ứng tuyển trước khi tiến hành tuyển mộ bên ngoài.  Cần quy định rõ những yêu cầu bắt buộc đối với ứng viên được ứng tuyển theo hình thức này và thông báo công khai. Ví dụ: điều kiện để được nộp đơn ứng tuyển: (i) nhân viên phải làm việc tại vị trí hiện tại trong tổ chức tối thiểu 2 năm và (ii) kết quả thực hiện công việc qua các kỳ đánh giá đạt loại tốt trở lên.  Các tiêu chuẩn tuyển chọn cần được đưa ra trong thông báo.  Yêu cầu người ứng tuyển liệt kê các bằng cấp, kinh nghiệm làm việc và lý do tại sao muốn thuyên chuyển hay thăng tiến.  Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực phải có trách nhiệm thông báo đến những ứng viên không thành công lý do tại sao họ chưa đạt được nguyện vọng. Sử dụng các danh mục kỹ năng Các danh mục kỹ năng được lưu trong các phần mềm quản trị nhân lực của các doanh nghiệp về từng người lao động. Danh mục này bao gồm thông tin về trình độ và bằng cấp giáo dục đào tạo, kỹ năng, kỹ xảo, thâm niên công tác, quá trình làm việc và các phẩm chất của người lao động. Đây là phương pháp hiện đại và tiếp cận nhanh trong tuyển mộ. Thông qua sự giới thiệu của cán bộ và nhân viên Đây là cách tiếp cận không chính thức thông qua sự giới thiệu, đề cử của người cán bộ và nhân viên trong tổ chức để phát hiện ra các ứng viên có trình độ và năng lực phù hợp với công việc trống một cách nhanh chóng. 3.1.2.2. Tuyển mộ từ nguồn bên ngoài Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài rất đa dạng, gồm những người hiện tại không làm việc trong tổ chức bao gồm:  Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề và trung học cả trong và ngoài nước. Các tổ chức có thể thiết lập các mối quan hệ với các trường như cấp học bổng, tài trợ thiết bị đào tạo cho các trường, liên hệ với các trường thông báo tuyển người thích hợp khi sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp.  Bạn bè, người thân của nhân viên. Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, nhóm này có thể biết thông tin và tham gia dự tuyển. Họ có thể hội nhập khá nhanh vào công việc nếu được tuyển vì có sự chỉ dẫn của người thân.  Người lao động đang làm việc tại các tổ chức khác nhưng có nhu cầu thay đổi vị trí làm việc vì một số lý do nhất định. Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 35  Nhân viên cũ của tổ chức, gồm những người làm theo hợp đồng thời vụ đã hết hạn hay đã rời doanh nghiệp vì lý do nào đó này có nhu cầu muốn quay trở lại doanh nghiệp làm việc.  Người thất nghiệp và những người hành nghề tự do muốn gia nhập vào tổ chức.  Người tự nộp đơn xin việc khi tổ chức không quảng cáo tuyển người, tổ chức có thể lưu các hồ sơ đó lại để khi cần có thể xem xét để tuyển mộ họ. Khi quyết định lựa chọn nguồn bên ngoài, các nhà tuyển dụng cần lưu ý tới một số ưu nhược điểm của nguồn này:  Ưu điểm: o Nguồn nhân lực từ bên ngoài rất đa dạng, có năng lực tốt tạo điều kiện thu hút nhiều nhân tài, do đó, góp phần tạo nên môi trường cạnh tranh lành mạnh; o Người từ bên ngoài có thể đem vào những luồng gió mới, kích thích sự thay đổi, sáng tạo; o Đặc biệt hợp lý khi nguồn nhân lực nội bộ không thể cung cấp ứng viên có năng lực phù hợp; o Không gây ra sự xáo trộn cơ cấu tổ chức vì chỉ cần đưa người mới tuyển vào vị trí còn trống.  Nhược điểm: o Tuyển mộ từ bên ngoài thường tốn thời gian và chi phí hơn cho việc thu hút, tiếp xúc và đánh giá ứng viên. o Người được tuyển cần thời gian dài hơn cho việc định hướng công việc và hội nhập vào môi trường làm việc mới, bởi những kỹ năng của những ứng viên này mới chỉ là tiềm năng mà chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài nên không thể đáp ứng ngay cho công việc. o Nếu tổ chức thường xuyên tuyển người từ bên ngoài, đặc biệt cho các vị trí cao hơn mức khởi điểm thì có thể gây ra tranh cãi và làm suy giảm động lực của những người trong tổ chức khi họ cảm thấy bản thân có đủ khả năng cho vị trí cần người nhưng lại không được cất nhắc, tác động tiêu cực tới lòng trung thành của lực lượng lao động hiện tại. o Nếu tuyển mộ những người đã từng làm việc cho các đối thủ cạnh tranh, tổ chức cần lưu ý tới những điều khoản ràng buộc về bí mật kinh doanh/công nghệ mà những ứng viên này đã giao kết với công ty trước đây. Tổ chức có thể bị các đối thủ cạnh tranh kiện vì cho rằng thu hút nhân lực của họ với mục đích nắm bắt bí mật kinh doanh của họ. Khi tiếp cận với nguồn bên ngoài tổ chức có thể lựa chọn một hoặc kết hợp một số phương pháp sau để có thể thu hút được nguồn ứng viên có chất lượng: Quảng cáo tuyển mộ Quảng cáo tuyển mộ cần thiết kế ngắn gọn, rõ ràng và hấp dẫn độc giả, tuy nhiên cần cung cấp một hình ảnh trung thực về công ty và công việc. Nội dung quảng cáo cần Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 36 TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 nêu rõ chức danh, nhiệm vụ và trách nhiệm chính, yêu cầu về trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm, mức lương khởi điểm, khả năng thăng tiến trong nghề. Quảng cáo tuyển mộ có thể tiến hành quảng cáo chung (kết hợp với chương trình giới thiệu về tổ chức) hoặc thực hiện quảng cáo cụ thể về doanh nghiệp tùy thuộc vào mục đích và chi phí mà doanh nghiệp có thể đầu tư cho hoạt động thu hút nhân lực. Các quảng cáo có thể sử dụng từ các biện pháp quảng cáo đơn giản như phát tờ rơi hay thông qua các phương tiện truyền thông, kết hợp nhiều phương tiện như đăng trên các báo, tạp chí, internet, đài phát thanh, truyền hình. Phạm vi thu hút ứng viên của phương pháp này rộng nhưng chi phí cao, do đó cần lựa chọn kênh quảng cáo phù hợp với đối tượng cần tuyển (số lượng nhiều hay ít, loại công việc và chức danh cần tuyển). Thông qua sự giới thiệu của nhân viên Nhiều tổ chức khuyến khích nhân viên của mình giới thiệu người thân bạn bè vào làm việc tại công ty. Cách này tiết kiệm chi phí và thực sự có hiệu quả khi tổ chức cần người có khả năng mà nguồn tuyển mộ lại tương đối hạn hẹp. Hơn nữa, có thể khuyến khích nhân viên hiện tại trung thành với tổ chức vì họ có thể xin việc cho người thân. Tuy nhiên, có khả năng xảy ra sự mất lòng tin trong tập thể do sự thiên vị có thể phát sinh trong quá trình tuyển mộ. Thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm Các trung tâm môi giới việc làm là cơ quan trung gian giữa những người tìm việc và các doanh nghiệp, tổ chức có nhu cầu lao động. Các trung tâm này có thể được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ương (Bộ lao động, Sở lao động, Công đoàn, Báo lao động). Tiếp cận theo phương pháp này, tổ chức có thể giảm được thời gian tìm kiếm và sàng lọc ứng viên. Các tổ chức có nhu cầu tuyển người, đặc biệt với những tổ chức thiếu cán bộ chuyên trách tuyển dụng nhân lực hay cần số lượng ứng viên đông có thể đến các trung tâm giới thiệu việc làm ký hợp đồng nhờ họ tuyển người theo yêu cầu. Các trung tâm có thể đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của tổ chức vì họ có nhiều thông tin về người đăng ký tìm việc, và các hồ sơ đã được phân loại theo các cấp độ về chất lượng khác nhau. Thông qua các hội chợ việc làm Hội chợ việc làm là nơi mà nhà tuyển dụng và ứng viên có thể gặp gỡ trực tiếp nhau để tìm hiểu thông tin và cũng là cơ hội để quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp đến với công chúng. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng đắn nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. Thông qua việc cử nhân viên tuyển mộ đến các cơ sở đào tạo Dựa vào việc phân loại về kết quả và quá trình học tập của sinh viên tại các trường, tổ chức dễ dàng tuyển ứng viên theo nhu cầu. Để tuyển mộ có hiệu quả, nhân viên tuyển mộ cần phải có kinh nghiệm và hiểu biết trong lĩnh vực cần tuyển, phải có thái độ cởi mở và thể hiện một hình ảnh tích cực về tổ chức. Bài 3: Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực TXNLQT02_Bai 3_v0.1014106216 37 Tuyển mộ qua internet Phương pháp này ngày càng trở nên phổ biến ở trên thế giới và nhiều doanh nghiệp lớn ở Việt Nam đã bắt đầu tiếp cận theo phương pháp này. Những ứng viên có thể gửi bản sơ yếu lý lịch đến tổ chức cần người qua thư điện tử mà không cần gửi hồ sơ giấy như trước đây. Theo cách này tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển mộ nhưng đôi khi có thể thu hút những ứng viên có chất lượng không cao. 3.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển mộ Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động bởi nhiều nhân tố, bởi vậy khi quyết định tuyển mộ doanh nghiệp cần phải xem xét tới sự tác động của chúng để lựa chọn cách thức phù hợp nhất trong tuyển mộ. Các yếu tố môi trường bên ngoài  Đặc điểm của thị trường lao động, là nhìn nhận quan hệ cung - cầu loại lao động doanh nghiệp cần tuyển về mặt số lượng và chất lượng. Với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp có thể xem xét cả thị trường lao động trong và ngoài nước, nhất là khi cần thu hút các chuyên gia về phát triển doanh nghiệp. Nếu cung lớn hơn cầu lao động thì doanh nghiệp dễ tuyển, chi phí tuyển thấp và mức lương có thể trả thấp nhưng vẫn có thể hấp dẫn được người tài. Ngược lại, các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong điều kiện đó các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.  Các quy định pháp lý về lao động, đó là việc tuân thủ các quy định của pháp luật trong việc tuyển và sử dụng lao động như đảm bảo cho sự bình đẳng nam nữ trên thị trường lao động và các quy định khác.  Các đối thủ cạnh tranh trong việc tuyển người tài. Cần xem xét đến các chính sách nhân sự và chính sách thu hút nhân tài của các đối thủ cạnh tranh để đưa ra chính sách cho doanh nghiệp mình đủ hấp dẫn nhưng tiết kiệm chi phí.  Thái độ của xã hội đối với một nghề n