Khóa luận Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ

Lời mở đầu Lý do chọn lựa đề tài Hiện nay, du lịch đang dần dần trở thành một nhu cầu thiết yếu của con người, đi du lịch để giúp giải toả những căng thẳng của cuộc sống đời thường và tìm hiểu nhiều điều mới lạ trong cuộc sống xung quanh làm cho mọi người tiếp tục công việc một cách hiệu quả hơn. Cùng với xu thế của thế giới thì ngành du lịch Việt Nam đang có những bước đáng tích cực, trong năm 2002 chúng ta đã đón được 2.628.00 lượt khách quốc tế. Ngành du lịch được nhà nước coi là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước đã và đang được Chính Phủ quan tâm thích đáng. Sự thành công đó là do Nhà nước đã có những đầu tư đáng kể cho cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ để phát triển du lịch trong đó phải nói đến sự đầu tư cho lĩnh vực kinh doanh khách sạn và nhà hàng, điều này đã tạo cho ngành du lịch đáp ứng được nhu cầu lưu trú và ăn uống của khách khi đi du lịch. Sự ra đời của hàng loạt các khách sạn trong những năm gần đây làm cho chất lượng phục vụ của sản phẩm dịch vụ trong khách sạn tăng lên nhanh chóng và tạo ra sự cạnh tranh lớn trong môi trường kinh doanh khách sạn. Để có một uy tín trên thị trường thì đòi hỏi các nhà kinh doanh khách sạn phải tìm mọi cách để hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhất. Có nhiều cách để thúc đẩy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả như: đảm bảo nguồn tài chính phong phú và vững chắc, đảm bảo nguồn tài nguyên (vật tư) dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại… nhưng tất cả đều trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn nhân lực. Chính cung cách quản trị nguồn nhân lực sẽ kết nối các điều kiện trên để hoạt động kinh doanh có hiệu quả nhất. Để có thể sử dụng tốt nhất nguồn nhân lực thì các nhà quản trị phải tạo ra và duy trì môi trường làm việc thuận tiện để mọi người có thể phục vụ trong khách sạn với năng suất lao động cao nhất. Chính vì tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong khách sạn nên tôi đã chọn đề tài: “Thực trạng và giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ” để làm khoá luận tốt nghiệp với mong muốn thông qua việc nghiên cứu hoạt động quản trị nhân lực để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ để khách sạn hoạt động kinh doanh phát triển trong những năm tới. Phạm vi nghiên cứu Quản trị nhân lực là khía cạnh lớn bao gồm nhiều vấn đề phức tạp, chính vì vậy trong phạm vi khoá luận tốt nghiệp này, tôi chỉ đề cập đến một số vấn đề sau: Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của khách sạn. Công tác tuyển dụng nhân lực. Công tác đào tạo và phát triển. Công tác trả công lao động. Phương pháp nghiên cứu Trong khoá luận tốt nghiệp đã sử dụng các phương pháp: Phương pháp lịch sử (tôn trọng những thực tế đang tồn tại ở khách sạn). Phương pháp thống kê. Phương pháp phân tích. Cấu trúc của khoá luận Nội dung của khoá luận bao gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong khách sạn. Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ. Chương 3: Đề xuất một số biện pháp chính góp phần tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Sông Nhuệ. Chương 1 Cơ sở lí luận về quản trị nhân lực trong khách sạn 1.1.Các khái niệm cơ bản 1.1.1. Khái niệm nhân lực nguồn nhân lực Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người. Nguồn lực của mỗi con người ở đây bao gồm mặt thể lực và trí lực. Thể lực của con người phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, mức sống, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, chế độ y tế...Thể lực của con người cũng phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian, giới tính. Trí lực là mặt tiềm tàng to lớn của con người bao gồm: trình độ, quan điểm, lòng tin, nhân cách...Trí lực không chỉ do thiên bẩm mà còn phụ thuộc vào quá trình rèn luyện, phấn đấu và tu dưỡng của mỗi cá nhân. Nguồn nhân lực được hiểu với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về vất chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. (6, 1991) 1.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì, bảo vệ, sử dụng và phát triển tiềm năng của con người. Quản trị nhân lực là bộ phận không thể thiếu được trong quản trị sản xuất kinh doanh, nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng người làm việc cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đã đề ra; tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho tổ chức, đồng thời cũng tạo ra cơ hội để phát triển không ngừng bản thân con người. (5, 1999) 1.1.3. Quản trị nhân sự trong khách sạn Mỗi cá nhân trong khách sạn đóng góp nguồn lực của mình bằng các hình thức khác nhau như: Người quản trị làm công tác quản trị, nhân viên lễ tân làm các thủ tục tiếp nhận, đưa tiễn khách, người đầu bếp chuyên trách phục vụ nấu nướng cho các bữa ăn. Nguồn lực đóng góp của mỗi người có khác nhau về cơ cấu: thiên về trí lực hoặc thể lực. Song tập hợp những nguồn lực này là một sức mạnh, một yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của hoạt động kinh doanh. Nói cách khác, nguồn nhân lực trong một tổ chức là một yếu tố quan trọng hàng đầu cần chú trọng nếu muốn tổ chức tồn tại và hoạt động có hiệu quả giữa một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. (10, 1996) 1.2. hệ thống quản trị nhân lực trong khách sạn 1.2.1. Phác họa công việc Chuyên môn hoá là việc làm đòi hỏi công việc được chia ra thành những công đoạn khác nhau mà ở đó mỗi người đảm nhận một nhiệm vụ. Khi được chuyên môn hoá năng suất lao động sẽ được nâng lên, hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Nguyên tắc này đúng trong nhiều lĩnh vực kinh doanh trong đó có kinh doanh nhà hàng và khách sạn. Một trong những vấn đề chính của việc phác họa công việc là mức độ hiệu quả của công việc gia tăng cùng chiều do sự chuyên môn hoá thì ngược lại nhân viên sẽ buồn chán và không thoả mãn với công việc. Có 5 yếu tố được xem như là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc đó là: Sự khác nhau về kỹ năng, loại hình công việc hoặc trang thiết bị cần có cho nhân viên sử dụng trong công việc. Mức độ tự quản trong công việc của nhân viên. Khả năng của nhân viên thực hiện toàn bộ hay một phần công việc. Tầm quan trọng của công việc đối với cuộc sống, hay đối với công việc của người khác. Khả năng của nhân viên thấy được kết quả của công việc họ làm. Ban quản trị, trong quyền hạn của mình, phải biết cách điều chỉnh và dung hoà các yếu tố trên để áp dụng vào việc bố trí công việc nhằm thúc đẩy nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ. Vì vậy, người quản trị cần phải cân nhắc cẩn thận trước khi chỉ định công việc của nhân viên mình. Không phải đơn giản chỉ soạn thảo chi tiết khối lượng trách nhiệm, bổn phận của nhân viên đối với công việc mà thôi mà điều quan trọng đối với người quản trị là phải tìm cách tốt nhất để thúc đẩy nhân viên có động lực làm việc. Người quản trị không chỉ nghiên cứu và rút ra từ kinh nghiệm thao tác hợp lý nhất (loại bỏ những động tác dư thừa) để áp dụng một cách khoa học trong công việc của nhân viên của họ nhằm cải tiến chuyên môn và phải chú ý tới nhu cầu tâm lý của nhân viên. Ngày nay, phương pháp nghiên cứu phiến diện trên đã thay đổi. Quan niệm về năng suất phụ thuộc vào con người đã làm cho nhà quản trị thấy rằng công việc được thực hiện tốt phải xét đến những nhu cầu của nhân viên cũng như những đòi hỏi để thực hiện tốt công việc. Đối với môi trường khách sạn cần phải quan tâm đến nhân viên nhiều hơn, vì ở đó nhân viên và khách tiếp xúc thường xuyên và tự thân các hoạt động dịch vụ cung cấp cho khách cũng làm cho nhân viên cảm thấy mình quan trọng hơn. Một phác họa công việc do nhà quản trị soạn thảo được gọi là hoàn hảo khi bản này trình bày rõ về các công đoạn đặc thù của công việc cũng như thời gian cần thiết để thực hiện công việc đó. Bảng mô tả công việc nêu rõ chức danh của người thực hiện, chỉ định ngắn gọn về trách nhiêm, làm việc và giờ giấc... Tóm lại, trước khi đưa ra mục tiêu phải đạt được của khách sạn phải tiêu chuẩn hoá thao tác trong quá trình thực hiện công việc. (11, 1998) 1.2.2. Lựa chọn nhân viên Có ba bước trong tiến trình tuyển chọn nhân viên đó là: tuyển mộ, thâu nhận và bố trí công việc. Quá trình này phải được xem xét cẩn thận đến nhu cầu của khách sạn căn cứ trên đặc tính của công việc. Tiến trình tuyển chọn cũng phải nhạy bén với điều kiện về thị trường lao động trong khu vực và phải nghiên cứu đến quy luật của quốc gia và địa phương để điều chỉnh các hoạt động tuyển chọn. Có nhiều nguồn khác nhau để khách sạn có thể tuyển chọn nhân viên như: qua quảng cáo, qua lời giới thiệu của nhân viên cũ, qua tuyển dụng ở các trường học... Nguồn bổ sung nhân lực dồi dào cho khách sạn thường là các sinh viên các trường Trung học chuyên nghiệp, các trường Cao đẳng, Đại học... nếu khách sạn bố trí ca kíp làm việc không trùng với thời khoá biểu của họ. Nguồn nhân lực của khách sạn cũng còn được bổ sung từ những văn phòng giới thiệu việc làm của Nhà nước hoặc tư nhân, từ nghiệp đoàn lao động khách sạn hay từ những khu vực khác. Những nhân viên có kỹ năng như đầu bếp, chuyên viên vi tính, các quản đốc được tuyển dụng qua những mối liên hệ quen biết hay từ các văn phòng tìm việc làm, từ trường lớp hay từ quảng cáo của tạp chí công nghệ, nhật báo. Mục đích của việc tuyển chọn qua những nguồn khác nhau để kịp thời cung ứng số lượng nhân viên đủ tiêu chuẩn cho các vị trí trong khách sạn. Dự đoán nhu cầu về nhân lực thì thường không mấy ổn định vì rất khó mà biết được tỷ lệ nhân viên “ra, vào” là bao nhiêu hay sẽ xảy ra khi nào. Thâu nhận nhân viên “đúng người đúng việc” là vô cùng quan trọng đối với khách sạn bởi sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm phi vật chất nên cần nhiều lao động trực tiếp. Nhân viên phải biết đón tiếp khách một cách thân thiện, phải “hiếu khách”. Điều này quan trọng hơn cả hoạt động phục vụ của dịch vụ. Khách sạn thường dùng những thủ thuật khác nhau để có quyết định tuyển dụng nhân viên. Thêm những thông tin về quá trình làm việc, học vấn, quyền lợi cá nhân thì việc ghi đầy đủ các trình tự hướng dẫn trong đơn xin việc, học vấn, quyền lợi cá nhân thì việc ghi đầy đủ các trình tự hướng dẫn trong đơn xin việc cũng có thể cung cấp những thông tin về tiềm năng của ứng cử viên đối với công việc muốn xin. Các giấy chứng nhận, dù luôn có khuynh hướng nói tốt cho ứng cử viên, do đó chỉ mang tính tham khảo, nhưng cũng giúp đỡ để biết thêm về họ. Sau cùng việc phỏng vấn từng người giúp cho khách sạn nhận xét những nhân viên tương lai của mình có triển vọng hay. 1.2.3. Đào tạo và phát triển Khách sạn cần phải biết công tác đào tạo và phát triển nhân sự đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của khách sạn, chủ yếu nhằm vào việc phục vụ khách hàng. Nhờ vào việc huấn luyện và đào tạo mà nhân viên biết được cách phục vụ khách hàng tốt hơn, vì nếu chỉ động viên bằng những lời hoa mỹ sẽ không giúp gì được cho họ. Tóm lại, huấn luyện và đào tạo không chỉ là một kỹ thuật hay là một chương trình nhất thời (đối với nhân viên mới) mà trong những khách sạn nổi tiếng huấn luyện và đào tạo nhân sự là một hoạt động không ngừng nhằm thúc đẩy toàn thể nhân viên, từ cấp điều hành đến nhân viên thừa hành, phải làm việc để đạt đến mục tiêu của khách sạn. Huấn luyện là một vấn đề quan trọng trong công tác quản trị. Để đào tạo nhân viên và giám sát viên giỏi, khách sạn phải đầu tư đúng mức cho việc huấn luyện. Kỹ năng trong công việc chuyên môn chưa đủ đáp ứng khi nhân viên muốn vươn lên cao hơn nữa. Bồi dưỡng nhân viên những chương trình như quản lý thời gian, quản lý khi công việc gia tăng, kỹ năng giao tiếp, phân loại giá trị và sắp đặt mục đích công việc, giải quyết những vấn đề nan giải là cung cấp thêm cho họ kỹ năng để thích ứng với công việc. Sự đề bạt là một trong những công tác huấn luyện và phát triển. Phải soạn thảo chương trình huấn luyện nâng cao và chính sách khen thưởng và đề bạt cho những người hoàn thành tốt nhiệm vụ và có phẩm chất đạo đức tốt vào những vào những vị trí còn trống ở khách sạn. Có nhiều cách để xây dựng chương trình cho từng nhân viên một để họ có thể tiếp thu được những kỹ năng chuyên môn mới. Huấn luyện bằng tài liệu giảng dạy được sắp xếp theo chương trình vừa khảo sát về khả năng là một phương pháp huấn luyện kỹ năng chuyên môn mới. Một phương pháp khác là tạo điều kiện cho nhân viên học tập tại chỗ khi xuống ca về những kỹ năng của công việc mới, dưới sự giám sát của nhân viên huấn luyện được khách sạn chỉ định hay một quản đốc. Nhiều tập đoàn khách sạn đã phát triển hệ thống huấn luyện và bồi dưỡng nhân viên, qua đó, nếu có yêu cầu thì khách sạn sẽ tạo điều kiện cho những nhân viên đủ tiêu chuẩn được huấn luyện chương trình nâng cao. Những khách sạn tốt thường lập chương trình này để áp dụng cho một số lượng nhân viên. Biết lập chương trình nâng cao để đào tạo và biết lập chính sách khen thưởng, đề bạt cho những nhân viên công tác tốt thì mọi việc ở khách sạn sẽ trôi chảy. (11, 1998) 1.2.4. Đánh giá thực hiện Khó khăn chính trong việc đánh giá quá trình công tác của nhân viên là phải biết được hiệu quả thực hiện của từng công việc của họ. Một số công việc hay một vài công đoạn của công việc có thể đánh giá một cách cụ thể lau bao nhiêu phòng, rửa bao nhiêu đĩa, làm thủ tục cho bao nhiêu khách, số lượng xe được xếp vào bãi đỗ xe...Tuy nhiên, với những số lượng này sẽ phải kèm theo các tiêu chuẩn: chính xác, an toàn và chất lượng. Việc dựa vào số lượng để đánh giá thì tương đối dễ dàng, nhưng còn có vô vàn sự việc xảy ra khi nhân viên thực hiện công việc mà không thể đếm được. Vì vậy về hiệu quả công việc thì có thể sử dụng số lượng, nhưng về lòng hiếu khách, thái độ phục vụ thì rất khó đánh giá. Nói chung công việc gì không được lặp đi lặp lại thì vấn đề đánh giá hiệu quả rất khó khăn. Cũng còn có nhiều vấn đề cần bàn cãi trong công việc đánh giá: thành kiến, chủ quan, thiếu quan sát quá trình thực hiện của nhân viên, không đủ kiến thức hiểu biết công việc của nhân viên tất cả là những yếu tố làm phức tạp thêm trong công việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên (Herlong 1989). Để đánh giá nhân viên, trước đây thường dựa vào phong thái và ứng xử của họ. Người quản đốc dựa trên những đặc tính sở trường như: tính chính xác, tính tháo vát, nhanh nhạy, tinh thần hợp tác và sự thân thiện để đánh giá nhân viên. Mỗi nhân viên chỉ có một vài đặc tính và được đánh giá theo thang điểm cho mỗi đặc tính và được đánh giá theo thang điểm cho mỗi đặc tính sở trường. Nhưng cách đánh giá này thường bị phê phán là không chính xác, mang tính tuỳ tiện, chủ quan, thiếu trung thực. Để khắc phục, phương pháp đánh giá qua hành vi phải được thực hiện bằng cách liệt kê những sở đoản, sở trường trong thao tác khi nhân viên làm việc để xếp loại nhân viên dựa trên quy định về tính cách tổng quát của khách sạn. Nhân viên được chọn các danh mục hoạt động để ghi “thích” hay “không thích”. Việc này giúp một phần cho việc phân loại họ và là một phương pháp tương đối khách quan để uốn nắn, đồng thời qua danh mục này nhân viên biết loại “hành vi và thái độ” mà khách sạn muốn nhân viên nghĩ về những giám sát viên của họ như là những “cai đội” chuyên rình rập những hoạt động của họ dù họ là tốt hay xấu. Một phương pháp khác hỗ trợ cho việc đánh giá quá trình công tác là xem xét những kết quả đã được quy định trước cho từng công việc. Nhưng phương pháp này chỉ để bổ sung cho phương pháp trên mà thôi. Mục đích cuối cùng của tiến trình thu nhận và bố trí nhân sự là để cung cấp những dịch vụ có chất lượng cho khách hàng. Do đó tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên xuất phát từ nhận xét của khách đối với nhân viên. Trong một khách sạn phục vụ khách xuất sắc đã đánh giá quá trình lao động của nhân viên dựa trên quan điểm này. Vì vậy, muốn đánh giá kết quả của nhân viên phải dựa trên thắng lợi mà khách sạn đã đạt được, vì đó là những gì quan trọng nhất đối với khách sạn. 1.2.5. Khen thưởng Vai trò của nhân viên được thể hiện qua sự thực hiện công việc được giao, qua trách nhiệm và bổn phận dựa trên khả năng và phẩm chất của họ. Để ấn định mức lương, phải đánh giá chính xác công việc của nhân viên thực hiện ở khách sạn. Biết giá trị công việc, nắm vững những thông tin về khung lương cho mỗi loại công việc trong thị trường lao động ngành khách sạn sẽ giúp cho việc xác định mức lương cho mỗi loại công việc và dự thảo chính sách lương. Chính sách lương này phải hợp lý dựa trên điều kiện kỹ năng đòi hỏi nhân viên phải có trong mỗi loại công việc, giá trị công việc và thị trường lao động ở địa phương. Khách sạn quyết định mức lương cao hay thấp hơn mức thị trường lao động phổ biến tuỳ thuộc vào giá trị công việc, vào chiến lược tuyển dụng nhân viên và vào các dịch vụ cung ứng cho khách của khách sạn. Trả công lao động: Sự trả công lao động được hiểu là tiền lương, hoặc lương bổng cơ bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp bằng tiền mặt hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm của người lao động. Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây nên trì trệ, bất mãn, hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. * Cơ cấu thu nhập: - Tiền lương cơ bản: Tiền lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. - Phụ cấp lương: Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến trong lương cơ bản. ở Việt Nam, trong các khu vực nhà nước có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, nguy hiểm... - Tiền thưởng: Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với người lao động, tiền thưởng là một khoản thu nhập không thường xuyên và thường có độ giao động khá lớn. Song, nhiều khi tiền thưởng lại có ý nghĩa quan trọng hơn cả tiền lương về mặt tinh thần. Chính vì vậy, khi xét duyệt tiền thưởng cho nhân viên, người quản trị phải đảm bảo thật công bằng, chính xác, tránh sự lầm lẫn hoặc trung bình mọi thành viên có cống hiến khác nhau. Các loại tiền thưởng: tiền thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng chế... - Phúc lợi: Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi quy định theo luật pháp và phúc lợi tự nguyện nghĩa là do các công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc và lôi cuốn người tài về cho công ty. Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính của doanh nghiệp... Các loại phúc lợi gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, ăn trưa, nghỉ lễ... * Các hình thức trả lương: Thông thường, có ba hình thức trả lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp: tiền lương thời gian, tiền lương trả theo trình độ, năng lực của nhân viên, gọi tắt là tiền lương trả theo nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc. Dưới đây là phương pháp trả lương theo thời gian: Trả lương cho người lao động vừa theo hệ số mức lương được xếp tại nghị định số 26/CP, vừa theo kết quả lao động cuối cùng của từng người, từng bộ phận. Công thức được tính như sau: Trong đó: : là tổng lương của nhân viên thứ i. : là phần lương cứng của nhân viên thứ i. là số ngày công thực tế của nhân viên thứ i là số tiền công một ngày công của nhân viên thứ i. là phần lương theo công việc được giao gắn với mức độ phức tạp, tính trách nhiệ