Luận văn Chiến lược phát triển của Công ty Cổ Phần Nam Kinh đến năm 2015

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP. HOÀ CHÍ MINH ----- [—\----- PHAÏM THANH DUÕNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAM KINH ĐẾN N ĂM 2015 Chuyên ngành : Qu ản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN TH ẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa h ọc : PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010 MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC 1 KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1 1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 2 1.1.3 Mô hình quản trị chiến lược 4 1.1.3.1 Những mức độ quản trị chiến lược 4 1.1.3.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 5 1.1.3.3 Mô hình quản trị chiến lược 5 1.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 7 1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp 7 1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 7 1.2.1.2 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 13 1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh 16 1.2.3 Hình thành chiến lược 16 1.2.3.1 Ma trận kết hợp cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu (SWOT) 16 1.2.3.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) 18 1.2.3.3 Ma trận BCG 19 1.2.3.4 Ma trận McKinsey 22 1.2.3.5 Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 25 1.2.3.6 Ma trận chiến lược chính 26 1.2.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 28 Kết luận chương 1 29 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAM KINH TRONG THỜI GIAN QUA 30 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN NAM KINH 30 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 30 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 30 2.1.2.1 Chức năng của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 30 2.1.2.2 Nhiệm vụ của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 31 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 32 2.1.4 Sản phẩm của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 34 2.1.5 Quy trình công nghệ c ủa Công ty Cổ Phần Nam Kinh 34 2.1.6 Kết quả hoạt động của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 36 2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 37 NAM KINH 2.2.1 Tổ chức - nguồn nhân lực 37 2.2.2 Công nghệ, thiết bị sản xuất 38 2.2.3 Tài chính 39 2.2.4 Marketing và bán hàng 40 2.2.5 Nghiên cứu và phát triển 41 2.2.6 Hệ thống công nghệ thông tin 41 2.2.7 Văn hóa doanh nghiệp 42 2.2.8 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 42 2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 43 NAM KINH 2.3.1 Môi trường vĩ mô 43 2.3.1.1 Các yếu tố về kinh tế 43 2.3.1.2 Các yếu tố chính trị, chính phủ và pháp luật 44 2.3.1.3 Các yếu tố văn hóa xã hội, nhân khẩu và tự nhiên 46 2.3.1.4 Các yếu tố công nghệ 47 2.3.2 Môi trường vi mô 47 2.3.2.1 Khách hàng 47 2.3.2.2 Nhà cung cấp 48 2.3.2.3 Đối thủ cạnh tranh 48 2.3.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) 53 2.3.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 53 Kết luận chương 2 54 CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN 55 NAM KINH ĐẾN 2015 3.1 SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN 55 NAM KINH ĐẾN NĂM 2015 3.1.1 Dự báo sự phát triển của ngành xây dựng, bất động sản Việt Nam 55 đến năm 2015 3.1.2 Sứ mạng của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 58 3.1.3 Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ Phần Nam Kinh 58 3.1.3.1 Căn cứ xác định mục tiêu 58 3.1.3.2 Các mục tiêu cụ thể 59 3.2 HÌNH THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN LỰA CHỌN PHÁT TRIỂN 60 3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT và hình thành các phương án chiến lược 60 3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 66 3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 71 3.3.1 Giải pháp 1 : Hoàn thiện tổ chức, quản lý và điều hành sản xuất kinh 71 doanh, phát triển nguồn nhân lực 3.3.2 Giải pháp 2 : Huy động, thu hút nguồn vốn đầu tư 73 3.3.3 Giải pháp 3 :Đầu tư hoàn chỉnh, đồng bộ và hiện đại máy móc thiết bị 74 3.3.4 Giải pháp 4 : Đẩy mạnh hoạt động Marketing, nghiên cứu thị trường 75 3.3.5 Giải pháp 5 : Về chất lượng sản phẩm 75 3.3.6 Giải pháp 6 : Về giá cả 76 3.3.7 Giải pháp 7 : Thành lập phòng nghiên cứu phát triển 76 3.3.8 Giải pháp 8 : Thành lập sàn kinh doanh Bất động sản 77 3.3.9 Giải pháp 9 : Hợp tác đầu tư, liên doanh liên kết 77 3.4 KIẾN NGHỊ 78 3.4.1 Đối với Chính phủ, Bộ Xây dựng 78 3.4.2 Đối với Công ty Cổ Phần Nam Kinh 78 Kết luận chương 3 79 KẾT LUẬN 80 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Đặt vấn đề Quá trình toàn cầu hóa và sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), nền kinh tế nước ta ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, môi trường kinh doanh trở nên phức tạp và thường xuyên biến động, điều đó hàm chứa nhiều cơ hội và nguy cơ đối với doah nghiệp. Để thích ứng với những thay đổi của môi trường và kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần có tầm nhìn dài hạn và vạch ra hướng đi có khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường, tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ, phát huy những mặt mạnh và hạn chế những mặt yếu của doanh nghiệp. Có như vậy doanh nghiệp mới có khả năng cạnh tranh trên thị trường và phát triển một cách bền vững. Các doanh nghiệp chuyên ngành xây dựng và kinh doanh bất động sản cũng đứng trước những cơ hội và thách thức mới như : Sự biến động thất thường của giá cả của vật liệu xây dựng, thị trường bất động sản đóng băng, sự phát triển mạnh đầu tư kinh doanh bất động sản của nhà đầu tư nước ngoài, ngày càng nhiều các doanh nghiệp nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực thi công xây dựng tại thị trường Việt Nam, chính sách ưu đãi thuế đối với công ty thi công và đầu tư nhà ở xã hội, Với những nhu cầu bức thiết từ thực tế đặt ra và nhu cầu phát triển, tồn tại của Công ty Cổ Phần Nam Kinh, em quyết định chọn đề tài “Chiến lược phát triển của Công ty Cổ Phần Nam Kinh đến năm 2015” với mong muốn qua thực tế nghiên cứu xây dựng được chiến lược phát triển cho Công ty một cách hiệu quả nhất và đề xuất giải pháp khả thi để thực hiện thành công mục tiêu và chiến lược đề ra, nhằm giúp cho Công ty phát triển mạnh và bền vững trong tương lai. 2. Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Nam Kinh. Phân tích đánh giá tác động của môi trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh hiên tại và khả năng xảy ra trong tương lai. Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Cổ Phần Nam Kinh từ nay đến năm 2015 và đề xuất các chính sách khả thi để thực hiện thành công chiến lược đề ra, giúp công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài Luận văn tập trung nghiên cứu những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Nam Kinh trong những năm gần đây. 3.2 Phạm vi nghiên cứu của đề tài Do năng lực và thời gian có hạn nên luận văn chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động chính của Công ty Cổ Phần Nam Kinh là “Thi công xây dựng dân dụng và công nghiệp”. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau : - Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. - Phương pháp so sách, đối chiếu. - Phương pháp thống kê dự báo. - Phương pháp trao đổi ý kiến chuyên gia. - Phương pháp phân tích tổng hợp. 5. Kết cấu đề tài ƒ Lời cảm ơn ƒ Mục lục ƒ Phần mở đầu Chương 1 : Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương 2 : Thực trạng hoạt động của Công ty cổ phần Nam Kinh trong thời gian qua Chương 3 : Chiến lược phát triển công ty cổ phần Nam Kinh đến 2015 ƒ Kết luận ƒ Tài liệu tham khảo ƒ Phụ lục 1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh “Chiến lược” là thuật ngữ được đề cập lần đầu trong lĩnh vực quân sự trong việc xem xét đánh giá để đề ra việc bài binh bố trận cho cuộc chiến, xem xét đánh giá địa hình, tương quan lực lượng, của các bên tham chiến. Từ đó các nhà cầm quân sẽ đề ra chiến lược thích ứng. Trong kinh doanh, vấn đề chiến lược cũng rất cấp thiết do sự cạnh tranh quyết liệt giữa các chủ thể kinh doanh để tồn tại và phát triển. Vấn đề này được các nhà nghiên cứu phát biểu dưới nhiều hình thức khác nhau. Theo Raymond Alain – ThiéTart, chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan đến việc lựa chọn và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu nhất định. Theo Henry Mintzbegs, Chiến lược là tiến trình đề ra các quyết định và hành động một cách liên tục. Theo Alfred.D. Chandler, Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lực chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó. Theo William.J. Glueck, Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện. Theo Fred. David, Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. 2 Theo Arthur A. Thompson, Jr. và A.J.Strickland III thì chiến lược kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công. Chiến lược kinh doanh thật sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí của tổ chức, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn. Năm 1996, Michael E. Porter – giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường đại học Harvard đã phát biểu quan niệm chiến lược “Chiến lược là gì?”, M.E. Porter cho rằng : Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (Sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoạt các hoạt động tương tự nhưng với cách thức thực hiện khác biệt). Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn lựa những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện. Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng. Qua các khái niệm trên, có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, bao gồm xác định mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp; lực chọn cách thức hoạt động và các chính sách thích ứng trong việc sử dụng nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu được đề ra một cách hiệu quả, giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường và trước đối thủ cạnh tranh. 1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh * Quản trị chiến lược sẽ giúp ích cho doanh nghiệp rất nhiều để hoạt động sản xuất kinh doanh thành công, canh tranh tốt và phát triển bền vững. 3 - Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp có sự đồng tâm nhất trí hướng đi trong tương lai, xác định sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn hướng đi và thời gian để đạt được mục tiêu. Từ đó, giúp các nhà quản trị nhận biết được các công việc cần thiết để cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. - Thứ hai, điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng được cơ hội và ứng phó với nguy cơ từ môi trường. - Thứ ba, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hạn hẹp của mình. - Thứ tư, phần lớn các doanh nghiệp sau khi vận dụng chiến lược đều đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của doanh nghiệp không vận dụng chiến lược. * Bên cạnh những ưu điểm trên, quản trị chiến lược cũng có một số nhược điểm chính khi áp dụng vào sản xuất kinh doanh cần lưu ý. - Thứ nhất, để thiết lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nổ lực. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập chiến lược sẽ kém phần quan trọng nếu doanh nghiệp được bù đắp nhiều lợi ích hơn. - Thứ hai, các chiến lược kinh doanh có thể bị xem tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định bằng văn bản. Đây là nhận thức sai lầm nghiêm trọng vì chiến lược phải năng động và phát triển phù hợp với (1) điều kiện môi trường biến đổi, và (2) doanh nghiệp có thể đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. - Thứ ba, dự báo về môi trường không chính xác. - Thứ tư, một số doanh nghiệp dường như chỉ ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít đến quá trình triển khai thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược.