Bảo hiểm Việt nam là một ngành còn rất non trẻso với thếgiới. Đểtheo kịp
các doanh nghiệp bảo hiểm quốc tế đối với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước
không phải là điều dễdàng. Đặc biệt là với xu hướng hội nhập kinh tếquốc tế,Việt
nam đã chính thức gia nhập WTO,vấn đềcạnh tranh lại càng trởnên gây gắt
hơn,nó mởra những cơhội và không kém phần thách thức cho các doanh nghiệp
bảo hiểm Việt nam. Tổng công ty cổphần Bảo Minh là một trong những doanh
nghiệp bảo hiểm phi nhân thọhàng đầu tại Việt nam.Sau hơn 10 năm họat động
Bảo Minh đã khẳng định vịthếcủa mình trên thịtrường bảo hiểm Việt nam luôn
tăng trưởng và gia tăng thịphần.Tuy nhiên,năm 2005 và 6 tháng đầu năm 2006
tình hình kinh doanh của Bảo Minh có phần khó khăn.Đứng trước những sựkiện
và những biến động liên tục của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế,Bảo
Minh phải có những thay đổi trong chính sách kinh doanh phù hợp với thực tế để
có thểtăng trưởng và phát triển bền vững.Đặc biệt Bảo Minh còn có vai trò rất
quan trọng trong ngành kinh doanh bảo hiểm,Chính PhủViệt nam đã hy vọng Bảo
Minh sẽtrởthành một trong những Tập Đòan Bảo Hiểm Việt Nam,Bảo Minh sẽ
đóng vai trò chủ đạo trong ngành bảo hiểm phi nhân thọViệt nam.
Sựphát triển bền vững của Bảo Minh là mong muốn của Đảng,Nhà
nước,của tất cảnhân viên Bảo Minh.Tôi mong muốn có thểxây dựng một chiến
lược xác định mục tiêu kinh doanh,định hướng phát triển phù hợp cho Tổng công
ty cổphần Bảo Minh.Do đó,tôi chọn đềtài :”CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG
CÔNG TY CỔPHẦN BẢO MINH ĐẾN NĂM 2015” đểlàm đềtài luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩkinh tế.
87 trang |
Chia sẻ: oanhnt | Lượt xem: 1259 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Chiến lược phát triển tổng công ty cổ phần Bảo Minh đến năm 2015, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
1
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Bảo hiểm Việt nam là một ngành còn rất non trẻ so với thế giới. Để theo kịp
các doanh nghiệp bảo hiểm quốc tế đối với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước
không phải là điều dễ dàng. Đặc biệt là với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế,Việt
nam đã chính thức gia nhập WTO,vấn đề cạnh tranh lại càng trở nên gây gắt
hơn,nó mở ra những cơ hội và không kém phần thách thức cho các doanh nghiệp
bảo hiểm Việt nam. Tổng công ty cổ phần Bảo Minh là một trong những doanh
nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu tại Việt nam.Sau hơn 10 năm họat động
Bảo Minh đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường bảo hiểm Việt nam luôn
tăng trưởng và gia tăng thị phần.Tuy nhiên,năm 2005 và 6 tháng đầu năm 2006
tình hình kinh doanh của Bảo Minh có phần khó khăn.Đứng trước những sự kiện
và những biến động liên tục của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế,Bảo
Minh phải có những thay đổi trong chính sách kinh doanh phù hợp với thực tế để
có thể tăng trưởng và phát triển bền vững.Đặc biệt Bảo Minh còn có vai trò rất
quan trọng trong ngành kinh doanh bảo hiểm,Chính Phủ Việt nam đã hy vọng Bảo
Minh sẽ trở thành một trong những Tập Đòan Bảo Hiểm Việt Nam,Bảo Minh sẽ
đóng vai trò chủ đạo trong ngành bảo hiểm phi nhân thọ Việt nam.
Sự phát triển bền vững của Bảo Minh là mong muốn của Đảng,Nhà
nước,của tất cả nhân viên Bảo Minh.Tôi mong muốn có thể xây dựng một chiến
lược xác định mục tiêu kinh doanh,định hướng phát triển phù hợp cho Tổng công
ty cổ phần Bảo Minh.Do đó,tôi chọn đề tài :”CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO MINH ĐẾN NĂM 2015” để làm đề tài luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ kinh tế.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Môi trường kinh doanh của Bảo Minh đang biến đổi rất nhanh và tình hình
cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt giữa các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước
và doanh nghiệp bảo hiểm nước ngòai.Việc chọn đề tài này,tác giả mong muốn đạt
được những mục tiêu sau:
2
2
- Phân tích những yếu tố chính ảnh hưởng và có tính chất quyết định đến kết
quả họat động kinh doanh của Bảo Minh trong hiện tại và tương lai.
- Xây dựng chiến lược phát triển Bảo Minh đến năm 2015.
- Đưa ra những giải pháp để thực hiện thành công các chiến lược đề xuất.
3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Khi thực hiện đề tài này,tác giả chủ yếu nghiên cứu các họat động trong Tổng
công ty cổ phần Bảo Minh,thu thập dữ liệu nội bộ và ngành bảo hiểm.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để thực hiện đề tài này,tác giả đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ
cấp.Trong đó giữ liệu thứ cấp đóng vai trò quan trọng.
Dữ liệu thứ cấp được lấy từ những nguồn như : Tổng công ty cổ phần Bảo
Minh,Tổng công ty bảo hiểm Việt nam (Bảo Việt Việt Nam),Công ty Bảo hiểm
dầu khí Việt Nam(PV Insurance),Công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex
(PJICO),Hiệp hội bảo hiểm Việt nam,các báo,tạp chí và internet liên quan đến bảo
hiểm.
5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC HIỆN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Tác giả nghiên cứu những lý luận liên quan đến chiến lược và mong muốn
được vận dụng lý luận đó vào việc thực hiện các chiến lựơc của các công ty bảo
hiểm.
Từ thực trạng về họat động của Tổng công ty cổ phần Bảo Minh,tác giả đưa
ra những nhận định về những mặt mạnh,mặt yếu khi tổ chức kinh doanh và quá
trình phát triển của Bảo Minh trong thời gian qua.
Tác giả đề xuất chiến lược để phát triển Tổng công ty cổ phần Bảo Minh
trong những năm tiếp theo để làm cơ sở cho công ty có những hướng phát triển
phù hợp và đặc thù hiện nay.
3
3
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC.TỔNG QUAN VỀ BẢO
HIỂM VÀ TÌNH HÌNH HỌAT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÀNH BẢO
HIỂM VIỆT NAM
1.1 Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược.
1.1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu tổng thể,dài hạn để
phát triển doanh nghiệp,giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh và cơ
hội,khắc phục những điểm yếu và thách thức để từ đó giành thắng lợi trong cạnh
tranh và đạt được mục tiêu đề ra.
Theo Garry D.Smith, Danny R.Arnoid và Boby R.Bizzell, quản trị chiến
lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch
định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai
nhằm tăng khả năng phát triển của doanh nghiệp.
Trong nền kinh tế thị trường,môi trường kinh doanh luôn biến động và sự
cạnh tranh giữa các đối thủ ngày càng gay gắt.Nếu không có chiến lược đúng
đắn,kịp thời đối phó với mọi tình huống xảy ra thì doanh nghiệp khó đứng vững
trên thị trường.Vì vậy,việc nghiên cứu và vận dụng những lý luận liên quan đến
chiến lược và quản trị chiến lược đóng vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp.
1.1.2 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược:
Chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
Chiến lược giúp các công ty có sự linh họat với những thay đổi quá nhanh
của môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngòai).
Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt,tận dụng cơ hội và giảm bớt nguy
cơ đối với doanh nghiệp.
Chiến lược giúp các công ty tổ chức phân bố nguồn lực có hiệu quả nhất.
Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động sản xuất kinh
doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó.
Chiến lược giúp các công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc
theo dõi,kiểm tra tình hình họat động của doanh nghiệp.
4
4
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có vị trí quan trọng quyết định
sự thành bại của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh.
1.1.3 Phân loại chiến lược:
1.1.3.1 Chiến lược tổng quát:
Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra mục
tiêu phát triển doanh nghiệp trong khỏang thời gian dài.
Nội dung của chiến lược tổng quát bao gồm các nội dung sau:
- Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận: Trong trường hợp không có đối thủ
cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh, mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa
lợi nhuận với chi phí thấp nhất.Mục tiêu tỷ lệ sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận
càng cao càng đạt được mục tiêu của mọi doanh nghiệp trong kinh doanh.
- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của doanh nghiệp
thường được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp kiểm sóat được,tỷ trọng hàng hóa
hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hóa,dịch vụ đó trên
thị trường,khả năng tài chính,khả năng liên doanh liên kết trong,ngòai nước,mức
độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào các mặt họat động của doanh nghiệp
đối với khách hàng.
- Bảo đảm an tòan trong kinh doanh: kinh doanh luôn gắn liền với quy luật
họat động của thị trường.Chiến lược kinh doanh luôn gắn với cạnh tranh và khả
năng thu lợi của doanh nghiệp.
Rủi ro trong kinh doanh khó có thể lường trước được,xu hướng các nhà quản
trị cần có chiến lược kinh doanh để hạn chế những rủi ro đó
1.1.3.2 Chiến lược bộ phận:
Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát doanh nghiệp cần vạch ra và tổ
chức thực hiện các chiến lược bộ phận.
•Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược có thể chia ra ba lọai chiến lược bộ
phận là:
- Chiến lược dựa vào khách hàng
- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh
- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty
• Dựa vào nội dung của chiến lược có thể chia ra:
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng (chiến lược tìm kiếm các cơ
hội thuận lợi của thị trường.)
- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt
5
5
- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối
- Chiến lược sáng tạo tấn công
• Dựa vào các họat động tiếp thị có hệ thống có thể chia ra:
- Chiến lược sản phẩm
- Chiến lược giá
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược giao tiếp khuếch trương
1.1.4 Quy trình quản trị chiến lược.
Theo Fred R.David, quy trình quản trị chiến lược gồm 03 giai đoạn: hình
thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Thông
tin phản hồi
Nghiên cứu
môi trường
để xác định
cơ hội và
nguy cơ
Thiết
lập
mục
tiêu
dài
hạn
Thiết
lập
mục
tiêu
hàng
năm
Xác định nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Xét
lại
nhiệm
vụ
kinh
doanh
Phân
phối các
nguồn
tài
nguyên
Đo lường
và
đánhgiá
thành tích
Kiểm soát
nội bộ để
nhận diện
những điểm
mạnh, điểm
yếu
Xây
dựng,
lựa
chọn
chiến
lược
Đề ra
các
chính
sách
Thông tin
phản hồi
Hình
thành
chiến
lược
Thực
thi
chiến
lược
Đánh
giá
chiến
lược
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
6
6
1.1.4.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức.
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại
của Công ty có thể loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động
cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi
những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính
thức.
1.1.4.2 Xét lại nhiệm vụ kinh doanh:
Nhiệm vụ của kinh doanh là tạo lập các ưu thế, các chiến lược, các kế hoạch
và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản
lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp
phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu.
1.1.4.3 Nghiên cứu môi trường để xác lập cơ hội và đe doạ chủ yếu.
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là để thấy những cơ hội
và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải từ đó nhà quản lý có thể soạn
thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng
của các mối đe doạ. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành
hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
a. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:
Các yếu tố chủ yếu của môi trường vĩ mô là:
Ảnh hưởng của kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao
gồm: tỷ lệ lạm phát, tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế,
cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ…
Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố này có ảnh
hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.
Ảnh hưởng của tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên như:
vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, nhu
cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn.
Ảnh hưởng của công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời,
tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh
nghiệp. Sự phát triển của công nghệ có thể làm nên một thị trường mới, kết quả là
7
7
sự sinh sôi của những sản phẩm mới và làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh
trong ngành cũng như làm cho các sản phẩm hiện tại trở nên lạc hậu.
b. Môi trường vi mô của doanh nghiệp:
Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan trực tiếp
đến doanh nghiệp. Các yếu tố này tạo ra áp lực cạnh tranh, gồm: đe doạ của những
đối thủ mới nhập ngành, sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp, sức mạnh đàm
phán của người mua, đe doạ của những sản phẩm thay thế, cường độ cạnh tranh
của những doanh nghiệp trong ngành… Ta áp dụng mô hình năm tác lực của
Michael E.Porter (1980) để xem xét môi trường vi mô của doanh nghiệp:
Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
1.1.4.4 Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu:
Theo Fred R.David, toàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
chủ yếu như: quản trị, maketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
Quản trị: đó là một quá trình gồm 4 chức năng:
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc
chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển
các chính sách, hình thành kế hoạch.
Khaû naêng eùp giaù
Ñe doïa cuûa SP, dòch vuï thay theá
Nguy cô coù caùc ñoái thuû caïnh tranh môùi
Khaû naêng eùp giaù
Caùc ñoái thuû tieàm taøng
Nhöõng saûn phaåm thay theá
Nhöõng ñoái thuû caïnh
tranh trong ngaønh
Söï caïnh tranh giöõa
caùc doanh nghieäp
Nhöõng
ngöôøi
cung
caáp
Nhöõng
khaùch
haøng
cuûa nhaø cung caáp cuûa khaùch haøng
8
8
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan
hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm . Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức,
chuyên môn hoá công việc, mô tả công việc, chi tiết hoá công việc, mở rộng kiểm
soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công
việc.
Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con
người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt
động, uỷ quyền, nâng cao chất lượng công việc, thoả mãn công việc, thoả mãn nhu
cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý.
Kiểm soát: Liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho
kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ ỵếu là:
kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi
phí, phân tích những thay đổi…
Marketing:
Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả
mãn nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo
Philips Kotler, marketing bao gồm 4 công việc cơ bản là: phân tích khả năng của
thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; soạn thảo chương trình marketing – mix;
và tiến hành các hoạt động marketing.
Tài chính kế toán:
Lợi thế về tài chính là yếu tố quyết định nhất đến vị thế cạnh tranh. Trên cơ
sở các điểm mạnh, điểm yếu về tài chính để xây dựng các chiến lược cho doanh
nghiệp làm cho chiến lược mang tính khả thi hơn và làm thay đổi các chiến lược
hiện tại. Khi phân tích các yếu tố tài chính, cần xem xét các chỉ số quan trọng là:
khả năng thanh toán, đòn cân nợ, chỉ số về hoạt động, doanh lợi, lãi cổ phần, tăng
trưởng…
Sản xuất – tác nghiệp:
Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 05 loại
quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất
(quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức
9
9
nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động, và
chất lượng.
Nghiên cứu và phát triển (R&D):
Hoạt động R & D nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh,
nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản
xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực R&D của doanh nghiệp có thể giúp
doanh nghiệp vững đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu so với các đối thủ dẫn
đầu trong ngành.
Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
doanh nghiệp. Chiến lược dù có đúng đắn đến đâu nhưng nó vẫn không thể mang
lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Do đó, doanh
nghiệp phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đã đề
ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn,
kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng
phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải.
Hệ thống thông tin:
Hệ thống thông tin là nguồn lực quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ
môi trường bên ngoài lẫn bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi
trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện,
đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho
phép doanh nghiệp có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp,
dịch vụ làm hài lòng khách hàng…
1.1.4.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn:
Mục tiêu dài hạn biểu thị qua các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích
lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau và
thường có thời hạn từ 02-05 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như
mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu, mức doanh lợi, thị
phần…
10
10
1.1.4.6 Xây dựng và lựa chọn chiến lược:
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây ta sẽ xây dựng các
ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài (EFE).
Giai đoại 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma
trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT). Ma trận này sử dụng các
thông tin nhập vào được rút ra từ các cơ hội và đe doạ bên ngoài với những điểm
mạnh và điểm yếu bên trong từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn.
Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng
thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến
lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương
đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc
lựa chọn chiến lược riêng biệt.
1.1.5 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược.
1.1.5.1 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược.
a. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt
mạnh và mặt yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng của Công ty. Ma trận IFE
được phát triển theo 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác
định trong quá trình đánh giá nội bộ của doanh nghiệp. Danh mục này bao gồm từ
10 đến 20 yếu tố, gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công của Công ty trong ngành. Tổng số các
mức độ phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 4 là điểm mạnh
11
11
lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn
nhất. Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở của Công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất của một
Công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0, trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn
2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy Công ty còn những
mặt yếu.
b. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và đánh giá
những ảnh hưởng cuả yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển ma trận
EFE gồm 05 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự
thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường của doanh
nghiệp. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và
nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương
ứng của mỗi yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh
nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những
doanh nghiệp thành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành hoặc
thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số mức độ
phân loại phải bằng 1,0. Như vậy sự phân loại dựa t