Luận văn Giải pháp hoàn hiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công thương Việt Nam

MỤC LỤC Chương 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG 1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC-NỘI DUNG QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÂN HÀNG 10 1.1.Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh Ngân hàng 10 1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh Ngân hàng 10 1.1.2..Đặc điểm chiến lược kinh doanh Ngân hàng 11 1.2.Phân loại chiến lược 11 1.2.1.Nhóm chiến lược tăng trưởng 13 1.2.1.1.Những chiến lược tăng trưởng hướng nội 13 1.2.1.2.Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại 14 1.2.2.Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động. 15 1.2.2.1.Chiến lược cắt giảm chi phí 15 1.2.2.2. Chiến lược cắt bỏ một số lĩnh vực kinh doanh 15 1.2.2.3.Chiến lược thu hoạch 15 1.2.2.4. Chiến lược giải thể 16 1.3.Xây dựng chiến lược kinh doanh-Nội dung quan trọng của quản trị kinh doanh Ngân hàng. 16 1.3.1.Khái niệm xây dựng chiến lược 16 1.3.2. Phân biệt quản trị chiến lược và xây dựng chiến lược 16 1.3.3.Vai trò của xây dựng chiến lược. 17 1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng 18 1.5. Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh trong Ngân hàng 19 2.QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG 21 2.1.Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng để xác định cơ hội và nguy cơ 22 2.1.1. Phân tích môi trường quốc tế và khu vực 22 2.1.2 Phân tích môi trường quốc gia (Môi trường vĩ mô) 23 2.1.3 Phân tích môi trường ngành Ngân hàng ( môi trường cạnh tranh) 24 2.1.3.1.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại 25 2.1.3.2. Khách hàng: 25 2.1.3.3. Nhà cung ứng: 25 2.1.3.4. Đối thủ cạnh tranh mới gia nhập: 26 2.1.3.5. Sản phẩm thay thế 26 2.2. Phân tích nội bộ ngân hàng 26 2.3.Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược: 28 2.3.1.Sứ mệnh: 28 2.3.2 Mục tiêu chiến lược 29 2.4.Hình thành các phương án chiến lược 29 2.5. Phân tích, lựa chọn và đánh giá chiến lược 29 2.6. Xác định các nhiệm vụ để thực hiện chiến lược 30 3. MỘT SỐ MÔ HÌNH PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG 30 3.1. Ma trận BCG: Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group) 30 3.2.Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động SPACE 35 3.3. Ma trận SWOT 39 4. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG. 41 4.1.Sứ mệnh 41 4.1.1.Nội dung cơ bản của sứ mệnh 41 4.1.2. Mục tiêu 43 4.2.Chiến lược kinh doanh tổng thể 45 4.3.Hệ thống chiến lược chức năng 45 4.3.1.Chiến lược nguồn vốn 45 4.3.2.Chiến lược đầu tư 45 4.3.3.Chiến lược Marketing 45 4.3.4.Chiến lược về tổ chức bộ máy quản trị và điều hành 46 4.3.5.Chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực 46 4.3.6.Chiến lược phát triển công nghệ 47 4.3.7.Chiến lược quản trị rủi ro 47 4.3.8.Chiến lược quản lý tài chính 47 4.4.Kế hoạch tổ chức triển khai 47 Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NHCTVN 1. Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng công thương Việt Nam 48 1.1. Giới thiệu khái quát về NHCTVN 48 1.2. Sản phẩm dịch vụ 49 1.3. Khái quát hoạt động kinh doanh của NHCTVN 51 2.THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NHCTVN 55 2.1.Hoạt động xây dựng chiến lược của NHCT trong thời gian qua. 55 2.2.Quan điểm chỉ đạo xây dựng và thực hiện chiến lược 55 2.3.Nội dung và phương pháp thực hiện 56 2.3.1.Quy trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN 56 2.3.1.1- Phân tích môi trường kinh doanh 56 2.3.1..2.Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng công thương 57 2.3.1.3. Kết hợp phân tích môi trường bên trong bên ngoài với mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo ( quan điểm chiến lược) 57 2.1.2.4. Hình thành sứ mệnh và mục tiêu chiến lược 57 2.3.1.5. Hình thành các phương án chiến lược 58 2.3.1.6.Chiến lược kinh doanh đến năm 2010 58 2.3.1.7. Tổ chức và phân công thực hiện chiến lược. 58 2.3.2.Một số nội dung chính của chiến lược 59 3.ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN 59 3.1.Những kết quả 59 3.2. Tồn tại và nguyên nhân 60 3.2.1.Tồn tại 60 3.2.2.Nguyên nhân 61 3.2.2.1.Nguyên nhân chủ quan 61 3.2.2.2.Nguyên nhân khách quan 62 Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHCTVN 63 1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược 63 1.2. Chiến lược kinh doanh tổng thể đến năm 2010 64 2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN 65 2.1.Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin 65 2.2.Hoàn thiện mô hình tổ chức 66 2.3. Hoàn thiện quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược tại NHCTVN 67 2.4. Hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh 72 2.5. Thiết lập quy trình phân tích đối thủ cạnh tranh 75 2.6.Tổ chức đào tạo cán bộ chuyên môn 76 2.7. Phát triển ứng dụng - phần mềm tin học phục vụ công tác xây dựng chến lược 76 3. KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI NHCTVN 77 3.1. Kiến nghị đối với NHCTVN 77 3.2. Kiến nghị đối với NHNNVN 77 3.3. Kiến nghị đối với Nhà nước và Chính phủ 78 DANH MỤC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT TCTD: Tổ chức tín dụng NHTMNN: Ngân hàng thương mại nhà nước NHCTVN: Ngân hàng Công thương Việt Nam NHNNVN: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam NHNN&PTNTVN: Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thông Viẹt Nam NHĐT&PTVN: Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam VNĐ: Việt Nam đồng DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ Số bảng biểu sơ đồ Mục lục Nội dung Trang Bảng 1.1 3.2 Ví dụ về các yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE 36 Biểu đồ 2.1 1.3 Tăng trưởng hoạt động kinh doanh tại NHCTVN 51 Biểu đồ 2.2 1.3 Thị phần cho vay và đầu tư tại NHCTVN hiện nay 52 Biểu đồ 2.3 1.3 Dư nợ cho vay tại NHCTVN. Đơn vị tỷ đồng 53 Biểu đồ 2.4 1.3 Doanh thu và chi phí hoạt động của NHCTVN 54 Biểu đồ 2.5 1.3 Lợi nhuận sau thuế của NHCTVN. 54 Bảng 3.1 2.3 Ví vụ về ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài 70 Bảng 3.2 2.3 Ví dụ về ma trận đánh giá nội bộ 72 Sơ đồ 1.1 1.3.3. Mô hình quản trị chiến lược 17 Sơ đồ 1.2 2.1 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 22 Sơ đồ 1.3 2.1.3. Năm thế lực cạnh tranh 24 Sơ đồ 1.4 3.1 Ma trận BCG 31 Sơ đồ 1.5 3.1 Ví dụ về ma trận BCG 32 Sơ đồ 1.6 3.2 Ma trận SPACE 35 Sơ đồ 1.7 3.3 Ma trận SWOT 41 Sơ đồ 2.1 2.3.1 Quy trình xây dựng chiến lược tại NHCTVN 58 Sơ đồ 3.1 2.2. Vị trí phòng xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh tại NHCTVN 67 Sơ đồ 3.2 2.4 Ma trận SWOT của NHNN&PTNNVN 73 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Ngành Ngân hàng Việt Nam trong những năm qua đã đạt được những thành tựu quan trọng góp phần vào sự nghiệp phát triển của đất nước. Những kết quả đó có sự đóng góp to lớn của các NHTM Việt nam. Khả năng tận dụng các cơ hội và đối phó với những thách thức trong hoạt động là yếu tố cơ bản cho sự tồn tại và phát triển bền vững của các NHTM Việt Nam Tiếp tục nhiệm vụ trong những năm tiếp theo, các NHTM Việt Nam bên cạnh những lợi thế sẵn có sẽ phải đối phó với nhiều thách thức. Đặc biệt là sự cạnh tranh giữa các NHTM Việt Nam và khó khăn hơn là các NHTM nước ngoài. Đứng trước yêu cầu thực tế của hoạt động kinh doanh trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế. Chính phủ Việt Nam đã có những cam kết với các tổ chức tài chính quốc tế về việc mở cửa thụ trường tài chính và Ngân hàng của Việt Nam. Cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi các NHTMNN cần có những thay đổi về định hướng để đáp ứng yêu cầu của tình hình mới. Để giành thế chủ động trong tiến trình hội nhập, các NHTM cần xây dựng một chiến lược kinh doanh mới để trở thành các NHTM có uy tín, có khả năng cạnh tranh và hoạt động hiệu quả. Vai trò của chiến lược kinh doanh là rất quan trọng nhưng hoạt động xây dựng chiến lược cũng là một hoạt động hết sức mới mẻ đối với các NHTM. Qua quá trình học tập, công tác và nghiên cứu. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động xây dựng chiến lược trong các NHTM, tác giả đã chọn đề tài: “Giải pháp hoàn hiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công thương Việt Nam” làm đề tài luận văn Thạc sỹ của mình . 2.Mục đích nghiên cứu Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động xấy ựng chiến lược phù hợp với thực tiễn hoạt động của Ngân hàng Công thương Việt Nam. 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động xây dựng chiến lược tại các tổ chức nói chung và NHTM nói riêng là vấn đề lớn và hết sức phức tạp. Luận văn tập trung nghiên cứu phương pháp và quy trình xây dựng chiến lược tại các NHTM và lấy thực tiến tại NHCTVN làm minh chứng. - Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu đánh giá hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng công thương Việt nam trên cơ sở nghiên cứu và đánh giá chiến lược kinh doanh của Ngân hàng công thương đến năm 2010. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: Duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, thống kê, phân tích tổng hơp.. Luận văn sử dụng các bảng biểu, số liệu thực tế để chứng minh. Những đóng góp của luận văn Thứ nhất: Hệ thống hoá các vấn đề lý thuyết liên quan đến hoạt động xây dựng chiến lược tại các NHTM Thứ hai: Trên cơ sở phân tích đánh giá thực trạng, luận văn đề xuất các kiến nghị, giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công thương Việt nam. Kết cấu luận văn: Luận văn bao gồm trang và bảng biểu Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề cơ bản về xây dựng chiến lược kinh doanh Ngân hàng Chương 2:Thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh tại NHCTVN Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động xây dựng chiến lược tại ngân hàng công thương Việt Nam Chương I MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG 1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC-NỘI DUNG QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ KINH DOANH NGÂN HÀNG 1.1.Khái niệm và đặc điểm của chiến lược kinh doanh Ngân hàng 1.1.1.Khái niệm chiến lược kinh doanh Ngân hàng Thuật ngữ "chiến lược" đã được du nhập vào đời sống kinh tế và đã được sử dụng phổ biến ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này. Có người cho rằng "Chiến lược là một dạng kế hoạch thống nhất và tổng hợp nhằm dẫn dắt doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, nó là cơ sở để xác định chính sách và thủ pháp tác nghiệp". Quan điểm này coi chiến lược là một kế hoạch đặc biệt. Raymond Alain Thietart quan niệm: "Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định". Porter lại coi: "Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ". Quan điểm này cho rằng kinh doanh là phải có mưu kế, tức phải biết chớp cơ hội đầu tư nhanh, thu hồi vốn nhanh, song để tồn tại lâu dài thì mưu kế phải đi liền với đạo đức kinh doanh. Như vậy, trường phái này coi chiến lược là một nghệ thuật. General Aileret cho rằng: "Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách". Thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên, chúng ta có thể coi "Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp". Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết là phải xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc thù phát triển của doanh nghiệp . Có nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược kinh doanh Ngân hàng nói riêng, tuy nhiên theo cách thông dụng có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh của một Ngân hàng là một chương trình hoạt động tổng thể và dài hạn nhằm tạo ra một bước phát triển nhất định của Ngân hàng, là sự cam kết trước về các mục tiêu cơ bản, toàn diện mà một Ngân hàng cần phải đạt được và sự phân bổ các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hoạt động tương lai 1.1.2..Đặc điểm chiến lược kinh doanh Ngân hàng Thứ nhất: Chiến lược kinh doanh là một loại chiến lược tổng hợp, đa dạng của lĩnh vực kinh doanh đặc thù là kinh doanh quyền sử dụng hàng hoá tiền tệ và các dịch vụ phục vụ cho việc sử dụng đồng tiền. Thứ hai: Chiến lược kinh doanh của NHTM mang tính nhạy cảm cao bởi nó chịu sự tác động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, vào quá trình hội nhập và sự thay đổi của các định chế tài chính trong và ngoài nước. Chính vì sự nhạy cảm đối với môi trường kinh doanh nên chiến lược kinh doanh của các NHTM cần được đánh giá thường xuyên để có những điều chỉnh kịp thời nếu thấy cần thiết. Thứ ba: Chiến lược kinh doanh Ngân hàng có tính hệ thống cao. Các NHTM là các doanh nghiệp kinh doanh trên rất nhiều lĩnh vực, bên cạnh đó thường có một hệ thống tổ chức lớn với phạm vi rộng chính vì vậy chiến lược Ngân hàng có tính hệ thống rất cao, từ chiến lược tổng thể đến các chiến lược chức năng với lĩnh vực cụ thể, các chính sách, chương trình… Thứ tư: Hiệu quả của chiến lược kinh doanh Ngân hàng không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả của nền kinh tế. Vì vậy khi đánh giá hiệu quả chiến lược phải đánh giá cả tác động ảnh hưởng của nó đối với nền kinh tế 1.2.Phân loại chiến lược Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh. Đứng trên mỗi góc độ khác nhau lại có những phân loại khác nhau. *Căn cứ vào phạm vi chiến lược, chiến lược được phân thành hai loại: - Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp -Chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm; chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp và khuyếch trương… Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định. * Căn cứ vào cấp xây dựng chiến lược. - Chiến lược cấp công ty: Là các quyết định chiến lược của một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được các mục tiêu của công ty, như vậy chiến lược cấp công ty là chiến lược áp dụng chung cho toàn bộ công ty. - Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU): Doanh nghiệp có thể tổ chức các đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty thường coi mỗi SBU như là một đơn vị tương đối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công ty. - Chiến lược cấp chức năng Là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp.Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng thì các chiến lược cấp chức năng đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện chiến lược tổng quát của doanh nghiệp.Chính vì vậy các chiến lược cấp chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo về môi trường, đặc biệt là thị trường. * Căn cứ vào tính chất phạm vi áp dụng: - Chiến lược kinh doanh kết hợp: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. - Chiến lược kinh doanh mở rộng: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp. - Chiến lược kinh doanh đặc thù: Liên doanh liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý, bán bớt…. * Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược: - Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo việc hoạch định chiến lược ở đây không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp . - Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Cơ sở cho việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích để tìm ra lợi thế của doanh nghiệp, làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. - Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc hoạch định chiến lược được tiếp cận theo cách luôn nhìn thẳng vào vấn đề vốn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi "Tại sao?", nhằm xem xét lại những vấn đề tưởng chừng như đã là quy luật. Từ việc liên tiếp đặt ra câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể tìm ra những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lược khai thác mức độ tự do: Chiến lược được hoạch định ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Có nhiều cách phân loại chiến lược, nhưng thông thường trong hoạt động Ngân hàng người ta thường chia thành hai nhóm cơ bản: Nhóm chiến lược tăng trưởng và nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động. 1.2.1.Nhóm chiến lược tăng trưởng 1.2.1.1.Những chiến lược tăng trưởng hướng nội Thứ nhất: Chiến lược tăng trưởng tập trung Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến mở rộng thêm các dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.Có thể tiến hành một số phương án chiến lược: - Thâm nhập thị trường: Tức là tìm kiếm thị phần tăng thêm cho các dịch vụ hiện có trên thị trường thông qua các nỗ lực tiếp thị tốt hơn để tăng doanh số cho vay, tăng số tài khoản, tăng số lượng khách hàng giao dich, tăng tần suất giao dịch. - Phát triển thị trường: Tức là chia các dịch vụ truyền thống hiện có vào các khu vực thị trường mới hay vào nhóm khách hàng mới.Chẳng hạn mở thêm các chi nhánh mới ở các thị trường có tiềm năng hay mở rộng cho vay vào những nhóm khách hàng mới hơn như sinh viên, vay đi du học,.. bên cạnh những hoạt động tín dụng truyền thống. - Phát triển sản phẩm: Tức là đưa thêm các dịch vụ mới vào thị trường hiện có bằng cách cải tiến hay nâng cấp các dịch vụ trước đó với chất lượng cao hơn hay bán thêm, bán chéo các dịch vụ mới đến khách hàng hiện có như: Bảo hiểm, tín thác ngoài dịch vụ cho vay và dịch vụ tài khoản truyền thống. Thứ hai:Chiến lược tăng trưởng mở rộng Đây là loại chiến lược đặt trọng tâm vào đưa thêm các dịch vụ tài chính mới để tạo cơ sở thị trường mới hay đi vào các lĩnh vực phi tài chính khác. Chiến lược này đòi hỏi phải mở rông quy mô,nguồn lực, kiến thức về nhiều lĩnh vực khác.Có hai dạng cơ bản: Một là: Chiến lược đa dang hoá đồng tâm Đưa thêm các dịch vụ mới để tạo ra thị trường mới xoay quanh các nhu cầu về tài chính, chẳng hạn các dịch vụ liên quan đến chứng khoán. Chiến lược này có tác dụng đa dạng hoá các loại dịch vụ tài chính của Ngân hàng. Hai là: Chiến lược đa dạng hoá theo khối Tức là phát triển kinh doanh sang ngành nghề khác không liên quan đến các nhu cầu về tài chính. Do các quy định nên Ngân hàng khó kinh doanh theo hướng này. 1.2.1.2.Chiến lược tăng trưởng hướng ngoại Có 3 phưong án chiến lược cơ bản: Thứ nhất:.Chiến lược sáp nhập Tức là sáp nhập với Ngân hàng khác tạo thành Ngân hàng mới. Do xu hướng cạnh tranh toàn cầu nền đây cũng là một hình thức được nhiêù Ngân hàng lựa chọn. Thứ hai:.Chiến lược mua lại Tức là Ngân hàng mua lại Ngân hàng khác bằng con đường mua lại cổ phẩn để nắm quyền kiểm soát Ngân hàng đó nhưng vẫn giữ tên và cơ cấu tổ chức như cũ hoặc mua lại các công ty tài chính, công ty chứng khoán để bổ sung vào danh mục dịch vụ mới. Thứ ba:Chiến lược liên doanh Liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều Ngân hàng hợp lực để thực thi một vấn đề mà một Ngân hàng không làm được, hoặc các Ngân hàng cũng muốn liên doanh để chia sẻ rủi ro. 1.2.2.Nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động. Chiến lược thu hẹp hoạt động thích hợp khi Ngân hàng cần sắp xếp lại để tăng hiệu quả hoạt động trong điều kiện nền kinh tế kém ổn định, suy thoái một số lĩnh vực kinh doanh thua lỗ hoặc sau một thời gian tăng trưởng nóng hoặc nhận thấy có cơ hội khác hấp dẫn hơn. Nhóm chiến lược này bao gồm: 1.2.2.1.Chiến lược cắt giảm chi phí Đây là lo