Luận văn Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên ban khai thác mạng - Tổng công ty hạ tầng mạng (VNPT-NET)

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HOÀNG QUỐC HUY NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KẾT QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BAN KHAI THÁC MẠNG - TỔNG CÔNG TY HẠ TẦNG MẠNG (VNPT-NET) TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng – Năm 2018 Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐINH THỊ LỆ TRÂM Phản biện 1: TS. Nguyễn Quốc Tuấn Phản biện 2: PGS.TS. Phạm Đức Chính Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 10 tháng 03 năm 2018 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 1 MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Các tổ chức đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gia tăng do toàn cầu hoá, thay đổi về công nghệ, môi trường chính trị và kinh tế. Để có thể cạnh tranh được, các tổ chức phải có được và sử dụng nguồn nhân lực của mình một cách hiệu quả. Ban Khai thác mạng là đơn vị chịu trách nhiệm về mạng lưới quan trọng của Tổng Công ty Hạ tầng mạng (VNPT–NET). Với mục tiêu đưa VNPT–NET trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực Viễn thông - Công nghệ thông tin tại Việt Nam, Ban đã chú trọng trong hoạt động quản lý nhân sự. Ban cũng luôn quan tâm bởi nó biểu hiện cho sức sống, sự linh hoạt mà còn là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới sự thành công hay thất bại của mình. Do đó, Ban đã đề ra nhiều chính sách để tạo ra môi trường làm việc mang tính chuyên nghiệp hơn nhằm tạo ra kết quả làm việc cao hơn đồng thời thu hút được nhiều lao động chất lượng cao đóng góp cho công ty. Trong hoàn cảnh lao động tại Ban Khai thác mạng, dù đã có nhiều chính sách tạo ra môi trường làm việc bình đẳng, chuyên nghiệp; tuy nhiên điều đó cũng chưa đem lại hiệu quả làm việc cao, chưa kích thích được nhân viên làm việc hết mình. Để giải quyết vấn đề này, cần tìm hiểu đâu là nguyên nhân hay những nhân tố nào đã ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên; để từ đó đưa ra các giải pháp làm thế nào nâng cao hơn nữa kết quả làm việc của nhân viên tại Ban – giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Tổng Công ty Hạ tầng mạng (VNPT–NET) là mục tiêu của đề tài này. 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU - Hệ thống hóa cơ sở luận liên quan đến kết quả làm việc. 2 - Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả làm việc. - Đo lường mức độ tác động của các nhân tố đến kết quả làm việc. - Kiểm định sự khác biệt về kết quả làm việc theo đặc điểm cá nhân. - Đưa ra các đề xuất nhằm nâng cao kết quả làm việc. 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng là các nhân viên làm việc tại Ban Khai thác mạng. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: thực hiện tại Ban Khai thác mạng. - Phạm vi thời gian: từ 07/2018 đến 11/2018. 4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu định tính: sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu. Nghiên cứu định lượng: sử dụng phương pháp điều tra điều tra theo phương pháp truyền thông thông qua bảng câu hỏi. 5. BỐ CỤC ĐỀ TÀI Mở đầu Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 4: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH 6. TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 6.1. Một số nghiên cứu ngoài nước Nghiên cứu của Judge và Church (2000): bản chất công việc nổi lên như một khía cạnh quan trọng ảnh hưởng đến kết quả làm việc. Nghiên cứu của MacKenzie và cộng sự (2001): lãnh đạo chuyển hoá về chất có ảnh hưởng nhiều đến kết quả làm việc của nhân viên hơn là lãnh đạo nghiệp vụ. 3 Nghiên cứu của Chou và Robert (2008): sự hỗ trợ và tình cảm của đồng nghiệp đã giúp tăng sự hài lòng công việc. Nghiên cứu của Hanan Al-Ahmadi (2009): có mối quan hệ giữa đồng nghiệp, bản chất công việc và kết quả làm việc. Do đó, sự hài lòng công việc có liên quan đến kết quả làm việc. Nghiên cứu của Ng và Feldman (2009): chỉ ra việc đào tạo phù hợp có thể có tác động tích cực và mạnh mẽ đến kết quả làm việc của nhân viên. 6.2. Một số nghiên cứu trong nước Nghiên cứu Trịnh Thuỳ Anh và Trần Kỳ Bảo Trân (2017): yếu tố mối quan hệ với cấp trên có tác động mạnh đến kết quả làm việc. Nghiên cứu của Cao Minh Trí và Cao Thị Út (2017): xác định các nhân tố thuộc các phong cách lãnh đạo chuyển hoá về chất và lãnh đạo nghiệp vụ đều ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả làm việc của nhân viên. 4 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1. KHÁI NIỆM THÁI ĐỘ VÀ HÀNH VI 1.1.1. Định nghĩa Secord và Backman (1969) thì thái độ được định nghĩa là “những quy luật nhất định về cảm nhận, suy nghĩ và khuynh hướng của cá nhân để hành động hướng tới một khía cạnh nào đó của môi trường”. PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy Hương (2009) thì thái độ là những biểu đạt có tính đánh giá (tích cực hoặc tiêu cực) liên quan đến vật thể con người và các sự kiện. Con người có nhiều thái độ, nhưng thái độ liên quan đến công việc thì bao gồm: sự hài lòng công việc, sự tham gia công việc và cam kết với tổ chức. Liên quan đến hành vi thì Ajzen và Fishbein (1980) cho là là kết quả của ba thành phần tương ứng: ý định, thái độ và nhân tố chủ quan. 1.1.2. Mối quan hệ giữa thái độ và hành vi trong công việc Phần lớn các nhà nghiên cứu đều cho rằng thái độ và hành vi có mối quan hệ với nhau. Điều cung cấp bằng chứng rõ ràng rằng thái độ công việc được liên kết với hành vi mà nhân viên tham gia vào công việc. 1.2. LÝ THUYẾT KẾT QUẢ LÀM VIỆC 1.2.1. Thực hiện công việc Thực hiện công việc (Performance) theo định nghĩa của Campbell (1990) là "những gì tổ chức thuê một người để làm và làm tốt". Brumbrach (1998) định nghĩa thực hiện công việc mang nghĩa là hành vi thực hiện và kết quả của công việc. Weiner và cộng sự (2013) thì định nghĩa thực hiện công việc là giá trị hành vi mong đợi trong một khoảng thời gian tiêu chuẩn hợp thích hợp với giả định rằng kết quả thực hiện của mỗi cá nhân có thể thay đổi theo thời gian với sự thay đổi là các yếu tố động lực và các ràng buộc trong thực tế. 5 1.2.2. Kết quả làm việc Kết quả làm việc (Job Performance) theo Motowidlo (2003) định nghĩa là giá trị mong đợi tổng thể của tổ chức đạt được từ tập hợp các hành vi riêng rẽ mà một cá nhân thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định. Mặt khác, Campbell (1990) thì định nghĩa kết quả làm việc như cách thức để đạt được một mục tiêu và mục đích trong công việc. Theo Dalal (2008) thì kết quả làm việc phản ánh cách thức các nhân viên đạt được hoặc hoàn thành các yêu cầu của công việc. Jex (2008) định nghĩa kết quả làm việc là tất cả các hành vi của nhân viên gắn kết trong công việc. Nghiên cứu này sử dụng định nghĩa của Motowidlo (2003); vì vậy, kết quả làm việc là giá trị mong đợi tổng thể từ các hành vi cá nhân trong tổ chức có liên quan đến công việc. 1.2.3. Các mô hình kết quả làm việc Mô hình kết quả làm việc là một cấu trúc đa chiều gồm: kết quả thực hiện theo nhiệm vụ (Task Performance) và kết quả thực hiện theo hoàn cảnh (Contextual Performance) (Borman và Motowidlo, 1993). a. Mô hình kết quả làm việc của Campbell (1990, 1994) Kết quả thực hiện theo nhiệm vụ, gồm: khả năng chuyên môn trong công việc và khả năng thực hiện công việc không theo chuyên môn. Kết quả thực hiện theo hoàn cảnh, gồm: khả năng thông thạo nhiệm vụ giao tiếp bằng văn bản và miệng, thể hiện nỗ lực, duy trì tính kỷ luật cá nhân, tương tác với đồng nghiệp, khả năng giám sát/lãnh đạo, và khả năng quản lý/quản trị. b. Mô hình kết quả làm công việc của Murphy (1994) Kết quả thực hiện theo nhiệm vụ, gồm: hành vi hướng vào công việc. Kết quả thực hiện theo hoàn cảnh, gồm: hành vi hướng vào con người, hành vi gián đoạn, và hành vi phá hoại/nguy hiểm. c. So sánh các mô hình kết quả làm việc 6 1.2.4. Tổng hợp các mô hình kết quả làm việc 1.2.5. Đo lường kết quả làm việc Kết quả làm việc là hành vi, và do đó ít khi đo lường trực tiếp (Jex và cộng sự, 2008). Trong khi đó, thái độ công việc tương quan với hành vi liên quan đến công việc (Ajzen, 1988; Harrison và cộng sự, 2006) và thường thống nhất với hành vi (PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thúy Hương, 2009). Vì thế, nghiên cứu này sử dụng thành phần sự hài lòng công việc, sự tham gia công việc và cam kết với tổ chức như là việc đo lường kết quả làm việc của nhân viên. 1.3. MỘT SỐ CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.4. SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC 1.4.1. Định nghĩa Locke (1976) cũng đã mô tả về sự hài lòng công việc (Job Satisfaction) như một trạng thái cảm xúc vui vẻ hoặc tích cực từ việc đánh giá công việc hoặc kinh nghiệm công việc của một người. Spector (1997) đề cập sự hài lòng công việc đơn giản là việc mọi người cảm thấy như thế nào về công việc và các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ. Đó là mức độ mà mọi người thích (hài lòng) hoặc không thích (không hài lòng) công việc của họ. Theo Weiss (2002), sự hài lòng công việc là một thái độ, một đánh giá tích cực hoặc tiêu cực về một công việc hoặc trạng thái công việc. Armstrong (2006) mô tả sự hài lòng công việc như thái độ và cảm xúc của mọi người đối với công việc của họ. 1.4.2. Thang đo sự hài lòng công việc Một trong những thang đo đo lường sự hài lòng công việc là thang đo khảo sát sự hài lòng công việc (Job Satisfaction Survey - JSS) của Spector (1997). JSS bao gồm 36 mục được thiết kế để đo lường 09 khía cạnh của môi trường làm việc và công việc: (1) lương, (2) cơ hội thăng tiến, (3) sự giám sát, (4) phúc lợi, (5) phần thưởng đột xuất, 7 (6) điều kiện làm việc, (7) đồng nghiệp, (8) bản chất công việc, (9) giao tiếp thông tin. 1.4.3. Mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và kết quả làm việc 1.4.4. Các yếu tố ảnh hưởng sự hài lòng công việc a. Đặc điểm công việc Đặc điểm công việc đề cập đến môi trường làm việc của người lao động và nhận thức của người lao động về bản thân công việc mà họ chịu trách nhiệm. b. Đào tạo và phát triển Theo Gordon (1992), đào tạo là sự thay đổi hành vi có kế hoạch và có hệ thống thông qua các sự kiện, hoạt động và chương trình học tập, kết quả là những người tham gia đạt được mức độ kiến thức, kỹ năng, năng lực và khả năng thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả. Phát triển là một tập hợp đa dạng các hoạt động đang diễn ra rộng rãi (hoạt động đào tạo nằm trong số đó) nhằm đưa một ai đó hoặc một tổ chức đến một ngưỡng kết quả khác, thường để thực hiện một số công việc hoặc một vai trò mới trong tương lai (McNamara, 2008). c. Lãnh đạo Northouse (2016), lãnh đạo là một quá trình mà theo đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm người để đạt được một mục tiêu chung. Lãnh đạo là một yếu tố cần thiết ảnh hưởng đến hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm để đạt được mục tiêu của tổ chức và kết quả làm việc (Hersey và Blanchard, 1974; Hsu, 2001). Phong cách lãnh đạo là một tập hợp các đặc điểm của một nhà lãnh đạo để ảnh hưởng đến cấp dưới để đạt được các mục tiêu tổ chức (Rivai, 2011). Các phong cách lãnh đạo được xem là phù hợp với môi trường của Ban Khai thác mạng gồm: phong cách lãnh đạo chuyển hoá về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ. 8 d. Đồng nghiệp Đồng nghiệp là những bạn đồng sự làm việc ở phân cấp giống nhau, những người không có thẩm quyền chính thức với nhau trong bất kỳ tổ chức nào. Theo Herzberg và cộng sự (1966) có ba nhóm quan hệ khác nhau tại nơi làm việc: mối quan hệ với các đồng nghiệp, mối quan hệ với người giám sát và mối quan hệ với cấp dưới. e. Lương và thưởng Lương và thưởng là một loại chi phí của doanh nghiệp, tuy nhiên nó cũng là một loại tài sản. Là chi phí vì nó phản ảnh chi phí lao động mà doanh nghiệp bỏ ra, nhưng nó lại là tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm viêc, nó có khả năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên gia tăng năng suất cũng như tỷ lệ bỏ việc sẽ thấp hơn (Trần Kim Dung, 2009). 1.5. CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC 1.5.1. Định nghĩa Porter và cộng sự (1974), cam kết với tổ chức là mức độ gắn bó chặt chẽ và tham gia của cá nhân vào một tổ chức cụ thể. Theo Mowday và Steers (1979), cam kết với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh dựa trên sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và sự tham gia tích cực của cá nhân trong tổ chức. Meyer và Allen (1991) thì định nghĩa là một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ giữa nhân viên với tổ chức, và có tác động đến quyết định tiếp tục hay không tiếp tục gắn bó với tổ chức. 1.5.2. Mô hình của cam kết với tổ chức Meyer và Allen (1991) đề xuất một mô hình gồm ba thành phần của cam kết bao gồm: cam kết dựa trên cảm xúc (Affective Commitment), cam kết để duy trì (Continuance Commitment), cam kết dựa trên chuẩn mực (Normative Commitment).