Luận văn Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu

BOÄ GIAÙO DUÏC VAØ ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ TP. HCM ----------------------------- NGUYỄN THẢO TRANG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ QUẢN LÝ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU Chuyên ngành: KINH TẾ TÀI CHÍNH- NGÂN HÀNG Mã số: 60.31.12 LUAÄN VAÊN THAÏC SÓ KINH TEÁ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS SỬ ĐÌNH THÀNH TP. Hoà Chí Minh- Naêm 2011 MỤC LỤC Danh mục các bảng biểu Danh mục các sơ đồ, hình vẽ Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt Lời mở đầu...................................................................................................Trang 01 Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng và quản lý hiệu suất công việc .......................................................................................................................Trang 05 1.1.Nguồn gốc và khái niệm thẻ điểm cân bằng ........Trang 05 1.1.1.Nguồn gốc .....Trang 05 1.1.2.Khái niệm thẻ điểm cân bằng -BSC ..Trang 06 1.2.Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng .............Trang 09 1.2.1. Tiêu chí tài chính .............Trang 09 1.2.2. Tiêu chí khách hàng ...Trang 10 1.2.3. Tiêu chí quy trình nội bộ ....Trang 11 1.2.4. Tiêu chí học hỏi và phát triển .....Trang 12 1.3.Lợi ích của việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý .........Trang 15 1.4. Điều kiện áp dụng và các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng......................... ..... .....................................................................................................Trang 16 1.4.1. Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng . Trang 16 1.4.2.Cách bước thực hiện thẻ điểm cân bằng........... .....Trang 18 1.5. Quản lý hiệu suất công việc.................................................................Trang 22 1.5.1. Thế nào là quản lý hiệu suất công việc.................................................Trang 22 1.5.2. Cách thức quản lý hiệu suất công việc.................................................Trang 22 1.5.3. Quản lý hiệu suất công việc và thẻ điểm cân bằng...............................Trang 24 1.6. Thực tiễn việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam và bài học kinh nghiệm cho ACB...............................................................Trang 25 Kết luận chương 1 ...Trang 27 Chương 2: Thực trạng về công tác quản lý hiệu suất công việc tại Ngân Hàng Á Châu..........................................................................................................Trang 28 2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu ...Trang 28 2.1.1. Sơ lược bộ máy tổ chức và mạng lưới hoạt động ACB ..Trang 28 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính .Trang 32 2.2. Đánh giá các mặt được và chưa được trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu .....Trang 33 2.2.1. Mặt được .Trang 33 2.2.2. Mặt chưa được Trang 36 2.3. Quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu .Trang 38 2.3.1. Thực trạng việc quản lý hiệu suất công việc tại ACB .Trang 38 2.3.2. Ưu điểm và hạn chế của quản lý hiệu suất công việc hiện hành tại ACB Trang 41 Kết luận chương 2 ...Trang 45 Chương 3: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để cải thiện hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu .....Trang 46 3.1. Xây dựng bản đồ chiến lược thẻ điểm cân bằng Trang 43 3.1.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của ACB .Trang 46 3.1.2. Xác định các mục tiêu cho từng tiêu chí của thẻ điểm cân bằng của ACB ....Trang 48 3.1.3. Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược cho ACB ...Trang 50 3.1.4. Thiết lập các tiêu chỉ đo lường- thướt đo Trang 50 3.2. Xây dựng chương trình hành động và sáng kiến cho thẻ điểm cân bằng .......Trang 56 3.3. Triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trên toàn hệ thống ACB ...................................................................................................................Trang 58 3.4. Duy trì và phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng Trang 63 3.4.1. Quá trình thử nghiệm ..Trang 63 3.4.2. Đánh giá ..Trang 67 3.4.3. Cam kết của đội ngũ lãnh đạo .Trang 67 Kết luận chương 3 ...Trang 69 Kết luận........................................................................................................Trang 70 Tài liệu tham khảo Phụ lục 1 Phụ lục 2 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Bảng so sánh quy mô vốn của các Ngân hàng thương mại Bảng 2.2: Tỷ lệ nợ xấu (nhóm 3 đến nhóm 5) trên tổng dư nợ của Ngân hàng TMCP Á Châu Bảng 3.1: Thẻ điểm cân bằng của ACB Bảng 3.2: Bảng tỷ trọng các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng tại các phòng ban ACB Bảng 3.3: Thẻ điểm cân bằng đến quý 2 năm 2011 của một phòng giao dịch trên hệ thống ACB – PGD Phú Nhuận DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Hình 1.1: Bốn tiêu chí (tiêu chí, viễn cảnh) của thẻ điểm cân bằng Hình 1.2: Quan hệ nhân – quả trong thẻ điểm cân bằng (Kaplan & Norton 1996) Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của ACB Hình 2.2: Mô hình quản lý theo mục tiêu tại ACB Hình 3.1: Bản đồ chiến lược của ACB Hình 3.2: Hệ thống các mục tiêu chiến lược của ACB DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ACB : Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu BSC : Balance scorecard CNTT : Công nghệ thông tin NH : Ngân hàng KH : Khách hàng KPP : Kênh phân phối TMCP : Thương mại cổ phần 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài: Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, hiệu quả và phù hợp trở thành một trong những đòi hỏi bức thiết đối với mỗi doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, hiện thực hóa chiến lược thành công việc hàng ngày đối với từng nhân viên là một rào cản rất lớn , gây ra không ít khó khăn và thách thức đối với các cấp quản lý, chủ doanh nghiệp. Từ khi được R.Kaplan và D.Norton giới thiệu lần đầu trên Harvard Business Review vào năm 1996, thẻ điểm cân bằng đã được rất nhiều công ty hàng đầu thế giới triển khai ứng dụng, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lược với hiệu quả công việc. Trước nhiều ưu điểm vượt trội của một công cụ quản trị hiện đại này, không ít doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam cũng bắt đầu sử dụng thẻ điểm cân bằng trong việc thiết lập hệ thống chỉ tiêu (KPI) để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động cho nhân viên, cũng như chuyển tải thông tin chiến lược đến mọi cấp độ hoạt động trong công ty. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả muốn ứng dụng những ưu điểm của phương pháp này để áp dụng trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, xây dựng được bộ chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc, làm nền tảng xác định chế độ lương thưởng, chính sách đãi ngộ cũng như lộ trình đào tạo cho nhân viên Ngân Hàng TMCP Á Châu. Từ đó, giúp Ngân hàng TMCP Á Châu có được công cụ để triển khai chiến lược kinh doanh, đánh giá hiệu quả và kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược, đạt mục tiêu và là tiền đề cho sự thành công trong việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng ở ngân hàng aCB nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Tác giả đã chọn đề tài: “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu” 2 2. Mục tiêu nghiên cứu Như chúng ta đã biết, ngân hàng thương mại đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển của nền kinh tế đất nước, cũng giống như doanh nghiệp, nó không những hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận mà còn là một công cụ để nhà nước quản lý nền kinh tế đất nước, nhưng đối với phần lớn các Ngân hàng TMCP Việt Nam, việc hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của ngân hàng thành công việc hàng ngày của từng nhân viên còn nhiều hạn chế. Hơn nữa, việc đo lường hiệu quả công việc, đánh giá nhân viên chỉ đơn thuần qua doanh số, lợi nhuận hoặc theo cảm tính, chính điều này đã làm cho việc quản trị nguồn nhân lực của các Ngân hàng TMCP Việt Nam còn nhiều bất cập. Dựa trên sự phối hợp cân bằng của 4 tiêu chí cơ bản: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển; thẻ điểm cân bằng đang nổi lên như một mô hình quản lý mới để triển khai chiến lược của công ty đến từng bộ phận và cá nhân, giúp tổ chức tối đa hóa năng lực, thu hút và duy trì được nguồn nhân lực tri thức có trình độ và chuyên môn nghiệp vụ cao. Từ những nguyên lý cơ bản, thẻ điểm cân bằng đã mang lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp áp dụng nó thành công như: lợi nhuận tài chính tăng lên, định hướng tốt hơn của nhân viên với mục tiêu chung, tổ chức không ngừng lớn mạnh và phát triển không ngừng. Do vậy, luận văn đi sâu nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và việc ứng dụng nó vào việc đánh giá và quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng Á Châu. Từ đó, phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, bài học kinh nghiệm giúp cho việc ứng dụng vào quản lý hiệu suất đối với toàn bộ nhân viên, giúp ngân hàng Á Châu nói riêng và doanh nghiệp Việt Nam nói chung tiếp cận một phương pháp mới trên con đường thực thi chiến lược thành công. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 3 Luận văn lấy Ngân hàng TMCP Á Châu (aCB) làm đối tượng nghiên cứu cho việc xây dựng thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc. 4. Những đóng góp chủ yếu của luận văn Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo đang được áp dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty trên thế giới. Nhưng tại Việt Nam, thẻ điểm cân bằng vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức. Đi sâu nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng, tác giả mong muốn cung cấp cho người đọc những hiểu biết cơ bản về công cụ này như nguồn gốc, lợi ích và cách thức thực hiện. Bên cạnh đó, luận văn phân tích tình hình hoạt động cũng như thực trạng trong công tác quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu (aCB). Qua đó, tác giả mong muốn rằng, việc xây dựng thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quản lý hiệu suất công việc cho nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Á Châu sẽ giúp cho aCB trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất thực tế, sự gia tăng tài sản vô hình và thực thi chiến lược thành công trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Từ đó, tác giả hy vọng đó cũng là tiền đề cho việc gia tăng số lượng doanh nghiệp Việt Nam triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng. 5. Phương pháp nghiên cứu Luận văn dựa trên nền tảng khung lý thuyết thẻ điểm cân được xây dựng và phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton thông qua hai thập kỷ. Khung lý thuyết rất linh hoạt có thể biến chiến lược của một công ty thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến thông qua các tiêu chí quan trọng của một tổ chức/đơn vị: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội bộ và tiêu chí học hỏi và phát triển; các tiêu chí này không có tiêu chí nào quyết định mà bổ sung lẫn nhau và hướng đến thực hiện mục tiêu chiến lược quan trọng của một tổ chức.