Luận văn Xác định các năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách mặt đất của hãng hàng không

Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 1 BOÄ GIAÙO DUÏC & ÑAØO TAÏO TRÖÔØNG ÑAÏI HOÏC KINH TEÁ THAØNH PHOÁ HOÀ CHÍ MINH ------------ NGUYỄN THỊ NGÂN HÀ XÁC ĐỊNH CÁC NĂNG LỰC CẦN THIẾT CỦA ĐỘI NGŨ CHUYÊN VIÊN GIÁM SÁT BỘ PHẬN PHỤC VỤ MẶT ĐẤT CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG LUAÄN VAÊN THAÏC SYÕ KINH TEÁ CHUYEÂN NGAØNH: QUAÛN TRÒ KINH DOANH MAÕ SOÁ: 60.34.05 NGÖÔØI HÖÔÙNG DAÃN KHOA HOÏC: PGS,TS. TRẦN THỊ KIM DUNG TP. HOÀ CHÍ MINH – Naêm 2009 Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 2 TÓM TẮT LUẬN VĂN ****** Đề tài luận văn tốt nghiệp: “Xác định các năng lực cần thiết cho đội ngũ chuyên viên giám sát bộ phận phục vụ mặt đất của hãng hàng không” được thực hiện với mục đích tìm hiểu và xác định danh mục năng lực cần thiết cho chuyên viên giám sát mặt đất, đồng thời xem xét có sự khác biệt hay không khả năng đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực này theo đặc điểm cá nhân để từ đó có những kiến nghị phù hợp cho chương trình đào tạo ở bậc đại học cho chức danh chuyên viên giám sát. Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu bao gồm: nghiên cứu định tính và định lượng dựa trên các nghiên cứu trước đây về năng lực và các phương pháp để xác định năng lực cho một chức danh cụ thể nào đó; tác giả đã thảo luận và tham vấn ý kiến của các chuyên gia về năng lực của chuyên viên giám sát từ đó điều chỉnh và xây dựng danh mục các năng lực cần thiết. Nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng với mẫu nghiên cứu là 240 nhân viên ở các bộ phận phục vụ mặt đất tại sân bay Tân sơn nhất và sân bay Đà nẵng. Thang đo với 10 yếu tố được đánh giá sơ bộ thông qua phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Kết quả cho thấy mô hình đã được kiểm định với thang đo 12 yếu tố năng lực: Kiểm tra giám sát, Hoàn thiện bản thân, Đồng cảm văn hóa, Lãnh đạo, Quan hệ nội bộ, Quan hệ khách hàng, Giao tiếp, Phục vụ khách hàng, Đổi mới sáng tạo, Nghiệp vụ chuyên môn, Giải quyết tình huống bất thƣờng, Thích nghi môi trƣờng. Các yếu tố năng lực này được tiếp tục đưa vào phân tích phương sai Anova để tìm kiếm sự khác biệt trong đánh giá mức độ cần thiết của các năng lực theo đặc điểm cá nhân như giới tính, tuổi đời, trình độ chuyên môn, đơn vị công tác, chức vụ, và mức độ làm việc với chuyên viên giám sát. Kết quả cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê đối với các nhân viên có trình độ chuyên môn cao, làm việc thường xuyên và lâu năm ở bộ phận phục vụ mặt đất đối với một số năng lực. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 3 PHẦN MỞ ĐẦU I. Lý do chọn đề tài. Việt Nam đang từng bước phải hoàn thiện hệ thống hành chính, pháp luật để phù hợp với thông lệ và luật pháp quốc tế. Ngành hàng không Việt Nam, một ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, đòi hỏi nguồn nhân lực có chất lượng cao, đáp ứng được các yêu cầu của tổ chức ICAO và IATA để hội nhập với hàng không quốc tế. Ngành Hàng không Việt Nam, với hai hãng hàng không chính hoạt động, đó là Vietnam Airlines và Jetstar Pacific Airlines, với hơn 30.000 nhân viên làm việc ở các bộ phận khác nhau nên công tác quản lý nguồn nhân lực vẫn chưa thực sự ổn định. Thực tế cho thấy, cung cấp dịch vụ hàng không là một hoạt động đặc thù, có nhiều khả năng xảy ra sự cố bất thường ngoài tầm kiểm soát của đội ngũ nhân viên. Vì vậy, hoạt động này đòi hỏi năng lực phục vụ khách hàng cao trong khi đó các hãng hàng không của ta còn rất nhiều hạn chế trong bố trí công việc, có sự chồng chéo trong công việc giữa các bộ phận đặc biệt là bộ phận phục vụ hành khách, bộ phận làm thủ tục cho hành khách, bộ phận an ninh tại nhà ga, bộ phận giám sát các hoạt động phục vụ hành khách. Bộ phận giám sát phục vụ hành khách đóng vai trò quan trọng trong hoạt động cung cấp dịch vụ của hãng hàng không, họ trực tiếp tiếp xúc với hành khách, là người đại diện cho hãng hàng không cung cấp dịch vụ trước chuyến bay, và cũng là người kiểm tra giám sát các dịch vụ được cung cấp cho chuyến bay. Trong quá trình làm việc, bộ phận này gặp không ít khó khăn do còn thiếu các kiến thức và kỹ năng cần thiết để xử lý công việc một cách hiệu quả khi gặp sự cố bất thường nhằm đáp ứng nhu cầu của hành khách. Hơn thế nữa, họ chưa được đào tạo một cách đầy đủ các năng lực cần có của đội ngũ giám sát phục vụ hành khách. Vậy năng lực nào là cần thiết nhất cho CVGS bộ phận phục vụ hành khách? Vần đề cấp thiết ở đây là cần thực hiện khảo sát để xác định các năng lực nào là cần thiết cho đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách. Vì vậy, đề tài “ Xác định các năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách mặt đất của hãng hàng Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 4 không” được chọn làm đề tài nghiên cứu. Với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho Học viện Hàng không Việt Nam có thông tin để thiết kế một chương trình đào tạo sát với thực tế, đáp ứng đúng yêu cầu doanh nghiệp. Kết quả cũng có thể là gợi mở giúp cho những người làm công tác nhân sự xác định được khung chuẩn cho đội ngũ giám sát của bộ phận, từ đó có kế hoạch đào tạo, huấn luyện nhân sự cho tổ chức của mình, tiết kiệm được chi phí đào tạo do đào tạo không đúng với mục đích và tính chất công việc. Các câu hỏi sau sẽ định hướng cho việc thực hiện đề tài: 1. Những năng lực nào được đánh giá là cần thiết cho đội ngũ giám sát (first-line managers) bộ phận phục vụ hành khách mặt đất. 2. Có sự khác biệt về đánh giá năng lực cần thiết của các nhân viên bộ phận phục vụ hành khách theo đặc trưng cá nhân (giới tính, tuổi, trình độ chuyên môn, chức danh….) không? II. Mục tiêu của đề tài nghiên cứu. Nghiên cứu được thực hiện nhằm giúp cho các nhà làm công tác nhân sự có danh mục những năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát (first-line managers) bộ phận phục vụ hành khách, để từ đó tìm cơ sở khoa học cho việc xây dựng một chương trình đào tạo phù hợp, giúp cho các nhà làm công tác nhân sự của hãng hàng không xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên định kỳ, có thể thiết lập các kế hoạch đào tạo huấn luyện phát triển nghề nghiệp, qua đó làm gia tăng đáng kể khả năng cạnh tranh của các hãng hàng không trong hiện tại và tương lai. Nghiên cứu cần giải quyết các vấn đề sau: 1. Xác định những năng lực cần thiết cho đội ngũ giám sát (first-line managers) bộ phận phục vụ hành khách mặt đất. 2. Đo lường sự khác biệt về yêu cầu năng lực cần thiết theo đặc điểm cá nhân của người được phỏng vấn (giới tính, tuổi, trình độ chuyên môn, chức danh….) Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 5 III. Phạm vi và phƣơng pháp nghiên cứu Nghiên cứu này nhằm xác định những năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách mặt đất làm cơ sở khoa học cho việc hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên phù hợp với công việc. Do đó, việc nghiên cứu sẽ được giới hạn ở nhân viên của các bộ phận phục vụ hành khách tại nhà ga sân bay nhằm khám phá bổ sung các yếu tố năng lực cần thiết. Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ sở nghiên cứu trước đây về năng lực dành cho các nhà quản trị, các định nghĩa về năng lực và các thành phần của năng lực. Sau đó thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực này, đồng thời quan sát tại hiện trường làm việc các biểu hiện hành vi của năng lực để điều chỉnh thang đo thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu ở bước tiếp theo. Nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với khoảng 250 nhân viên đang làm việc tại bộ phận phục vụ hành khách của hãng hàng không Vietnam Airlines. Kết quả đo lường trong nghiên cứu chính thức được sử dụng để điều chỉnh mô hình năng lực chính thức. Bảng câu hỏi điều tra được hình thành theo cách: Bảng câu hỏi hình thành từ các nghiên cứu định tính, sau đó tham vấn lấy ý kiến của các chuyên gia, điều chỉnh để đưa ra bảng câu hỏi chính thức. Việc kiểm định thang đo nghiên cứu sơ bộ cùng với các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA dựa trên kết quả xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 11.5. Thang đo cũng được kiểm định so sánh theo các đặc điểm cá nhân bằng phân tích phương sai Anova. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 6 IV. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu Thông qua cuộc khảo sát về các năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách, kết quả cụ thể mà nghiên cứu mong muốn đem lại sẽ là danh mục các yếu tố năng lực cần thiết của đội ngũ giám sát bộ phận phục vụ hành khách của các hãng hàng không và thông tin về sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của các yếu tố năng lực cần thiết theo đặc điểm cá nhân. Kết quả này sẽ là cơ sở khoa học và khách quan giúp cho các nhà làm công tác nhân sự và đào tạo tìm ra được các tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên, kế hoạch và chương trình đào tạo phù hợp nhằm tiết kiệm chi phí và tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. V. Kết cấu của đề tài: Ngoài phần mở đầu và kết luận nghiên cứu được thể hiện ở 4 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về năng lực Chương II: Giới thiệu về Bộ phận giám sát dịch vụ mặt đất Chương III. Thiết kế nghiên cứu và kết quả nghiên cứu. Chương IV: Thảo luận kết quả và kiến nghị. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 7 CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC Chương này giới thiệu tổng quan lý thuyết về năng lực, định nghĩa năng lực, các thành phần của năng lực, các cách tiếp cận để xác định năng lực. Chương này đề tài tổng hợp các nghiên cứu trước đây về năng lực của nhà quản trị làm cơ sở để khái quát mô hình chung cho các nhà quản trị. 1.1 Định nghĩa về năng lực, các thành phần của năng lực. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực nhưng theo tự điển Webster (the 4 th Edition,1998) thì năng lực (competency) là điều kiện, phẩm chất, khả năng của một cá nhân nào đó phù hợp cho một yêu cầu cụ thể trong công việc. Dubois (1993), một trong những chuyên gia hàng đầu trong việc áp dụng mô hình quản lý năng lực định nghĩa “Năng lực là khả năng của nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc nhằm đạt được kết quả công việc có chất lượng ở mức độ như mong muốn so với môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức”. Ở Canada, khi xây dựng mô hình năng lực cho cán bộ quản lý các dịch vụ trong khu vực công thì: “Năng lực là thuộc tính của một cá nhân được thể hiện thông qua việc thực hiện công việc. Quá trình thực hiện công việc bị ảnh hưởng bởi kiến thức, kỹ năng, phong cách làm việc, cá tính, nguyên tắc, giá trị bản thân, thái độ niềm tin vào tổ chức và phong các lãnh đạo.” (Scott Cooper, Eton Lawrence, April 1998). Lý thuyết cũng cho thấy rằng, có nhiều quan điểm về năng lực và những biểu hiện cụ thể của năng lực đó. Có 3 phương pháp tiếp cận chính về định nghĩa năng lực: (1) theo định hướng nhân viên (worker-oriented); (2) theo định hướng công việc (work-oriented); (3) toàn diện (multidimensional). 1. Theo định hướng nhân viên thì năng lực là các hành vi đặc trưng của một cá nhân có liên quan đến việc thực hiện công việc một cách hiệu quả hay xuất sắc, nó được cụ thể hóa bằng những biểu hiện hành vi để thực hiện Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 8 tốt công việc (Boyatzis,1982). Spencer và Spencer (1993) bổ sung, năng lực là một đặc trưng cơ bản của cá nhân có liên quan đến các tiêu chí để thực hiện hiệu quả một công việc cụ thể. 2. Theo định hướng công việc thì năng lực làm việc là khả năng thực hiện các hoạt động trong nghề nghiệp ở mức độ mong muốn (Management Charter Initiative 1990) và theo Training Standard Agency (2000) thì đó là một hành động, hành vi mà một người có thể thể hiện trong quá trình làm việc. 3. Định nghĩa toàn diện hơn thì năng lực là khả năng áp dụng kiến thức, hiểu biết các kỹ năng thực hành và suy nghĩ để thực hiện công việc một các hiệu quả theo yêu cầu, bao gồm khả năng giải quyết vấn đề và sự linh hoạt trong việc đáp ứng các yêu cầu bất thường của công việc (NCVQ,1997). Đó chính là kỹ năng, kiến thức, phẩm chất, thái độ và niềm tin để thực hiện quản lý một cách hiệu quả trong từng tình huống công việc cụ thể (Woodall and Winstanley, 1998). Vậy năng lực là một chuỗi các đặc tính của nhân viên góp phần vào việc thực hiện công việc thành công và mang lại kết quả cao nhất nhằm đạt dược mục tiêu của tổ chức. Năng lực bao gồm các kiến thức, kỹ năng và các phẩm chất cá nhân (KSAs). Hirsch và Strebler (1994, p.83) nhấn mạnh rằng năng lực chỉ có thể nhìn thấy được ở một công việc cụ thể trong một tổ chức cụ thể, nó có liên quan mật thiết đến sự thực hiện công việc ở mức độ cao nhất và được miêu tả thành những yếu tố hành vi cụ thể có thể quan sát được trong quá trình thực hiện công việc. Một mô hình năng lực cho một chức danh nào đó thông thường bao gồm 5 đến 10 năng lực nhưng cũng có thể ít hơn hoặc nhiều hơn tùy thuộc vào quá trình thực hiện của từng chức danh cụ thể. 1.2 Các cách tiếp cận để xác định năng lực Với nhiều quan điểm về định nghĩa năng lực như đã nêu trên thì việc xác định và đánh giá năng lực là vấn đề gây nhiều tranh cãi, nhiều phương pháp dựa trên cơ sở quan sát thực tế và nguyên tắc tiếp cận định lượng (Jubb and Robotham, Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 9 1997). Các phương pháp liên quan đến cách định nghĩa năng lực, cách tiếp cận theo định hướng công việc chấp nhận phương pháp phân tích các yếu tố công việc, trong khi đó cách tiếp cận theo định hướng nhân viên thì chấp nhận các yếu tố mang đặc tính cá nhân. Cách tiếp cận toàn diện thì không theo một phương pháp tiếp cận cụ thể nào nhưng lại đưa ra một số phương pháp tổng hợp sau: - New (1996) và Thomson and Marbey (1994) đã đưa phương pháp mô tả tình huống quan trọng (critical incident), các nhân viên có tay nghề cao được yêu cầu miêu tả những tình huống ngẫu nhiên, cái gì quan trọng xảy ra trong quá trình làm việc, và họ đã phản ứng như thế nào đối với những tình huống này. - Năm 1987, Portiger đưa ra một phương pháp dựa trên phân tích công việc, dựa trên các các nhiệm vụ, chức năng cụ thể của một công việc để tìm ra những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc. Phương pháp này không những tìm ra được những kiến thức kỹ năng nào cần thiết cho công việc mà còn gợi mở khả năng đào tạo và phát triển nhân viên. Các phương pháp xác định năng lực trên cho thấy rằng không có một phương pháp nào là tối ưu, vì vậy để xác định năng lực của một chức danh nào đó cần phải kết hợp giữa việc quan sát tại nơi làm việc, phỏng vấn ngẫu nhiên các chuyên gia với phân tích công việc để tìm ra các yếu tố năng lực cần có hiện nay và có thể được sử dụng trong tương lai ở các tổ chức. Nhìn chung, chúng ta có nhiều phương pháp để xác định các năng lực cần thiết tùy thuộc vào quan điểm trong cách định nghĩa năng lực. Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ tập trung theo cách tiếp cận toàn diện để xác định các kỹ năng, kiến thức, phẩm chất cần thiết của đội ngũ CVGS bộ phận phục vụ hành khách mặt đất. 1.3 Các nghiên cứu về năng lực của các nhà quản trị cấp trung và cấp cơ sở. Theo The Washington State Employee Development and Performance Plan (EDPP) thì tám năng lực chung sau đây có thể áp dụng cho nhiều vị trí. Các năng lực chung này là nền tảng để chọn ra những năng lực cho từng vị trí cụ thể. Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 10 1. Tự quản lý (self-management): Đây là năng lực được thể hiện qua quá trình thực hiện công việc như đi làm đúng giờ, chuyên cần, sử dụng hiệu quả các thiết bị nguồn lực, tuân thủ các quy định và qui trình của tổ chức, làm việc thuần thục, có trách nhiệm đối với công việc, trung thực, tôn trọng người khác, sẵn sàng lắng nghe những phê bình mang tính xây dựng. Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải làm việc hiệu quả trong môi trường năng động, không giải quyết công việc theo cảm tính. 2. Làm việc hƣớng tới kết quả (work processes & results): Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải cung cấp dịch vụ và sản phẩm đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Họ phải biết lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo chất lượng, biết cách xử lý tình huống bất thường một cách hiệu quả. Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải biết đánh giá và thu thập các thông tin có liên quan để đưa ra quyết định, biết thiết lập và tuân thủ theo những thứ tự ưu tiên trong quá trình giải quyết công việc. Người có năng lực này phải đáp ứng được các tiêu chuẩn thời hạn và tiến độ của công việc để đạt được kết cao nhất phù hợp với mục tiêu của tổ chức, biết sử dụng nguồn lực của tổ chức một cách hiệu quả. Trong quá trình làm việc họ phải có thông báo kịp thời với cấp quản lý có liên quan khi phát hiện vấn đề bất thường và đưa ra giải pháp thay thế. 3. Làm việc nhóm (teamwork): Với năng lực này nhà quản trị phải biết hỗ trợ và tập trung để nhằm đạt được sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức trong quá trình làm việc. Người có năng lực này phải hiểu rõ được lợi ích của làm việc nhóm để hợp tác và giúp đỡ người khác trong quá trình làm việc, biết đánh giá cao sự giúp đỡ của người khác, luôn xem thành công của tổ chức là thành công của chính bản thân mình. Họ luôn có ý thức đóng góp vào sự phát triển và hiệu quả công việc của nhóm, hỗ trợ và hợp tác với các thành viên trong nhóm một cách chân thành và cởi mở. 4. Năng lực sáng tạo và đổi mới trong công việc (innovation and change): Đây là năng lực đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng sáng tạo và tích cực trong quá trình làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân. Người có năng Nguyễn Thị Ngân Hà – Luận Văn Cao Học 11 lực này phải biết tiếp nhận những ý tưởng mới và áp dụng vào tình huống thực tế của công việc, biết phòng ngừa rủi ro, giúp đỡ đồng nghiệp vượt qua những rào cản trong quá trình đổi mới sáng tạo. 5. Phát triển bản thân: Nhà quản trị phải có kỹ năng học hỏi để nâng cao kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp, có khả năng dành lấy những cơ hội để được đào tạo và phát triển từ tổ chức, biết tự học hỏi để nâng cao kiến thức. Họ luôn có ý thức giúp đỡ đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền vận dụng các hệ thống, quy trình, chương trình mới được đưa vào áp dụng trong tổ chức, và họ phải có khả năng học hỏi để sử dụng công nghệ mới phục vụ cho công việc. 6. Truyền thông và ứng xử (communication and interpersonnal skill): Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải có kỹ năng trao đổi tay đôi tốt, trao đổi theo nhóm hiệu quả, có kỹ năng thuyết trình, kỹ năng viết rõ ràng hiệu quả, biết lắng nghe người khác để nắm bắt và xử lý tốt thông tin. 7. Năng lực phục vụ khách hàng: Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng hiểu và đáp ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng, nhạy cảm đối với thái độ và mối quan tâm của khách hàng, luôn sẵn sàng và kịp thời trong quan hệ với khách hàng biết xử lý những yêu cầu và khiếu nại của khách hàng một cách nhã nhặn, không quan liêu và tích cực đáp ứng nhiều hơn mong đợi của khách hàng để làm thoả mãn và giữ được lòng trung thành từ họ. 8. Năng lực giám sát (Supervisory performance): Nhà quản trị phải có khả năng truyền đạt được sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức cho nhân viên dưới quyền, thường xuyên cập nhật thông tin phản hồi. Họ phải có khả năng đào tạo, chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên hoàn thành mục tiêu công việc, có khả năng phát hiện và nhận biết được thành công của nhân viên. Họ phải biết đưa ra những hướng dẫn rõ ràng cho nhân viên dưới quyền thực hiện, có kỹ năng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên và có quyết định đề bạt kịp thời. Theo Sandra Watson, Martin Mc Cracken và Moira Hughes(Journal of European Industrial Training, 2004), khi nghiên cứu về năng lực cần thiết của Nguyễn Th