Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hoà Bình giai đoạn 2008 – 2010

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH ----o0o---- LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN HOÀ BÌNH GIAI ĐOẠN 2008 – 2010 Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện: ThS. ĐỖ THỊ TUYẾT PHẠM VĂN TÂM Mã số SV: 4043554 Lớp: QTKD – K30 Cần Thơ - 2008 LỜI CAM ĐOAN --- –©— --- Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 - 2010” là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và các kết quả phân tích đề tài là trung thực, đề tài này không trùng với bất cứ đề tài nào khác. SINH VIÊN Phạm Văn Tâm LỜI CẢM TẠ ---—& –--- Qua 4 năm học tập và rèn luyện tại Trường Đại Học Cần Thơ cùng với sự chỉ dạy và hướng dẫn nhiệt tình của các thầy cô khoa KT – QTKD, đã giúp cho tôi có những kiến thức quý báu để bước vào môi trường thực tế, những kiến thức để cho tôi hoàn thành đề tài của mình. Bên cạnh những kiến thức tại giảng đường cũng như kiến thức thực tế mà tôi đã nhận được từ ban lãnh đạo và các thành viên trong khách sạn Hòa Bình đã giúp cho tôi có những hiểu biết về môi trường kinh doanh thực tế để từ đó có những kinh nghiệm cũng như sự hiểu biết để có thể làm việc và thích nghi tốt hơn với môi trường kinh doanh sau này. Xin chân thành cảm ơn ban giám đốc khách sạn Hòa Bình đã tạo điều kiện và hướng dẫn để tôi được thực tập tại công ty. Xin chân thành cảm ơn đến Cô Đỗ Thị Tuyết, người đã hướng dẫn và đóng góp nhiều ý kiến để tôi có thể hoàn thành đề tài này. Xin chân thành cảm ơn các bạn cùng học đã góp ý kiến và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài này. Vì thời gian thực tập có hạn, thêm vào đó là lần đầu tiên tiếp xúc với thực tế nên không tránh khỏi những thiếu sót, mong được sự đóng góp của quý thầy cô và các bạn để đề tài này có thể hoàn thiện hơn. Kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khoẻ và niềm vui, chúc khách sạn Hòa Bình ngày càng đứng vững và phát triển hơn nữa cả trong hiện tại và tương lai. SINH VIÊN Phạm Văn Tâm NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP @&? Cần Thơ, ngày ...... tháng ...... năm ......... THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC @&? Họ và tên người hướng dẫn: Học vị: Chuyên ngành: Cơ quan công tác: Tên học viên: Mã số sinh viên: Chuyên ngành: Tên đề tài: NỘI DUNG NHẬN XÉT 1. Tính phù hợp của chuyên ngành đào tạo: 2. Về hình thức: 3. Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài: 4. Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn: 5. Nội dung và các kết quả đạt được (theo mục tiêu nghiên cứu…) 6. Các nhận xét khác: 7. Kết luận (Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài và các yêu cầu chỉnh sửa, …) Cần Thơ, ngày… … tháng… … năm 200… NGƯỜI NHẬN XÉT NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN @&? ............, ngày ...... tháng ...... năm ......... GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN MỤC LỤC Trang CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1 1.1. Lý do chọn đề tài 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2 1.2.1. Mục tiêu tổng quát 2 1.2.2. Mục tiêu cụ thể 2 1.3. Phạm vi nghiên cứu 3 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 4 2.1. Khái niệm quản trị chiến lược 4 2.2. Quá trình quản trị chiến lược 4 2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược 4 2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược 5 2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược 5 2.3. Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp 6 2.3.1. Phân tích hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp để nhận ra các điểm mạnh điểm yếu 6 2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành 8 2.3.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô để nhận ra cơ hội và đe dọa cho doanh nghiệp 10 2.3.4. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược 12 2.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 12 2.4. Phương pháp nghiên cứu 13 2.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 13 2.4.2. Phương pháp phân tích dữ liệu 14 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN HÒA BÌNH 18 3.1. Giới thiệu về khách sạn Hòa Bình 18 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 18 3.1.2. Lĩnh vực hoạt động 18 3.2. Kết quả hoạt động trong thời gian qua 18 3.3. Phân tích các hoạt động 20 3.3.1. Hoạt động marketing 20 3.3.2. Cung cấp dịch vụ 23 3.3.3. Nguồn nhân lực 25 3.3.4. Tài chính – kế toán 30 3.3.5. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 34 CHƯƠNG 4: ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN 35 4.1. Môi trường tác nghiệp 35 4.1.1. Khách hàng 35 4.1.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại 36 4.1.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 37 4.1.4. Sản phẩm thay thế 38 4.1.5. Nhà cung cấp 38 4.2. Môi trường vĩ mô 40 4.2.1. Ảnh hưởng của kinh tế 40 4.2.2. Xu hướng khách quốc tế đến Việt Nam tăng 42 4.2.3. Chính trị - pháp luật 43 4.2.4. Yếu tố văn hóa – xã hội 44 4.2.5. Yếu tố tự nhiên 44 4.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 45 CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2008 – 2010 46 5.1. Xây dựng mục tiêu cho khách sạn Hòa Bình đến năm 2010 46 5.1.1. Cơ sở xác định mục tiêu 46 5.1.2. Mục tiêu từ năm 2008 đến năm 2010 của khách sạn Hòa Bình 46 5.2. Hình thành và lựa chọn chiến lược 46 5.2.1. Ma trận SWOT 46 5.2.2. Ma trận chiến lược chính 48 5.2.3. Lựa chọn chiến lược 48 5.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lược đến năm 2010 cho khách sạn Hoà Bình 49 5.3.1. Giải pháp về quản trị 49 5.3.2. Giải pháp marketing 50 5.3.3. Giải pháp về tài chính 51 CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 52 6.1. Kết luận 52 6.2. Kiến nghị 52 6.2.1. Đối với khách sạn Hoà Bình 52 6.2.2. Đối với nhà nước 53 TÀI LIỆU THAM KHẢO 54 DANH MỤC BIỂU BẢNG ----o0o---- Trang Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2005 - 2007 của khách sạn Hòa Bình 18 Bảng 2: Kết cấu doanh thu của khách sạn Hòa Bình 2005 - 2007 19 Bảng 3: Giá một số dịch vụ ăn uống của khách sạn Hòa Bình 22 Bảng 4: Giá các loại phòng của khách sạn Hòa Bình 22 Bảng 5: Hình thức tiếp xúc với khách hàng năm 2007 của Hòa Bình 24 Bảng 6: Số buồng và công suất bình quân của toàn ngành khách sạn Cần Thơ 2005 – 2007 24 Bảng 7: Công suất sử dụng phòng khách sạn Hoà Bình năm 2007 24 Bảng 8: Tình hình cơ cấu bố trí lao động của Hoà Bình 12/2007 27 Bảng 9: Nhân viên được đưa đi đào tạo nâng cao nghiệp vụ 2005 - 2007 28 Bảng 10: Lợi nhuận bình quân của lao động KS. Hoà Bình 2006 - 2007 28 Bảng 11: Lương bình quân lao động của Hoà Bình và của toàn ngành du lịch Cần Thơ 2005 – 2007 29 Bảng 12: Tổng hợp các tỷ số tài chính khách sạn Hòa Bình 2005 - 2007 33 Bảng 13 : Ma trận các yếu tố bên trong của khách sạn Hoà Bình 34 Bảng 14: Doanh thu từ dịch vụ phòng của khách sạn Hòa Bình 2005 - 2007 35 Bảng 15: Doanh thu từ nghành du lịch Thành phố Cần Thơ năm 2005 - 2007 36 Bảng 16: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Hoà Bình 38 Bảng 17: Số lượng, số buồng, giường và công suất hoạt động của khách sạn ở Cần Thơ 2005 – 2007 38 Bảng 18: Lao động trong ngành du lịch TP. Cần Thơ 2005 – 2007 39 Bảng 19: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2005 – 2007 40 Bảng 20: Tăng trưởng GDP Cần Thơ 2005 – 2007 41 Bảng 21: Cơ cấu GDP của Việt Nam 2005 - 2007 theo giá thực tế 41 Bảng 22: Cơ cấu doanh thu ngành du lịch Thành phố Cần Thơ 2005 - 2007 41 Bảng 23: Số lượng và mục đích đến Việt Nam của khách quốc tế 43 Bảng 24: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của khách sạn Hoà Bình 45 Bảng 25: Ma trận SWOT 47 Bảng 26: Mục tiêu của Hoà Bình 2008 – 2010 50 DANH MỤC HÌNH ----o0o---- Trang Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 5 Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 8 Hình 3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 9 Hình 4: Ma trận chiến lược chính 17 Hình 5: Số khách ứng với từng cách bố trí hội trường phục vụ hội nghị 21 Hình 6: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hoà Bình 26 Hình 7: Sơ đồ ma trận chiến lược chính 48 CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Là trung tâm kinh tế - xã hội của miền Tây Nam Bộ, thành phố Cần Thơ mang trong mình đầy đủ những nét đặc trưng của vùng đất này. Với hệ thống sông ngòi chằng chịt và vùng đất phù sa màu mỡ do sông Hậu bồi đắp đã tạo cho nơi đây những vùng cây trái trĩu quả, những chợ nổi, những cù lao,… những nét mộc mạc cổ kính cho đến những nét văn hóa ẩm thực và các lễ hội nhân gian không nơi nào có được của miền sông nước miệt vườn này. Với các đặc trưng đó, thành phố Cần Thơ là một địa điểm rất có tiềm năng du lịch và dịch vụ, vì vậy cho nên ngành du lịch và dịch vụ cũng từng bước phát triển và cạnh tranh ngày càng gay gắt không chỉ nghành du lịch nói chung mà ngay cả trong lĩnh vực khách sạn - nhà hàng. Để tồn tại trong môi trường kinh doanh khóc liệt như hiện nay đòi hỏi các nhà quản trị của các cấp ở công ty phải có một tầm nhìn chiến lược cho công ty mình. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Bởi vì chiến lược kinh doanh, trước hết nó giúp các doanh nghiệp xác định rõ mục đích, sứ mạng và hướng đi của mình, do đó nó là cơ sở có thể nói là tiên quyết cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Hơn nửa, trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi với tốc độ chóng mặt như hiện nay, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và vận dụng các cơ hội kinh doanh cũng như có thể hạn chế được các rủi ro do môi trường kinh doanh mang lại. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh cũng giúp chúng ta quản lý và sử dụng các nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Có một chiến lược tốt cho phép công ty năng động trong kinh doanh, tăng khả năng để vượt qua các nguy cơ, khắc phục những điểm yếu, tăng mối liên kết giữa các đơn vị chức năng để thực hiện tốt kế hoạch đã định. Cuối cùng, nó giúp các công ty tạo ra được những chiến lược tốt hơn thông qua phương pháp tiếp cận có hệ thống, hợp lý và logic trong lựa chọn chiến lược. Thực tiễn hoạt động của nhiều doanh nghiệp đã cho thấy, nếu doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tư duy hành động, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, thì doanh nghiệp đứng vững và thành công trong cạnh tranh hiện nay, còn nếu ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản. Khách sạn Hòa Bình thuộc công ty CATACO (Công ty nông súc sản xuất nhập khẩu Cần Thơ) là một trong rất nhiều đơn vị kinh doanh ở lĩnh vực nhà hàng – khách sạn trong nội ô Thành phố Cần thơ. Kể từ khi thành lập đến nay, mặc dầu kinh doanh cũng khá thuận lợi, nhưng trong thời gian gần đây, dịch vụ này đã trở nên khá phổ biến. Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách, nhất là những khách có khả năng tài chính cao và rất khó tính, nó đòi hỏi chẳng những chất lượng về cơ sở hạ tầng của khách sạn mà còn cả chất lượng về tính chuyên nghiệp cũng như việc làm thế nào để mỗi người khách đến thuê phòng đều có cảm tình, hài lòng, đồng thời phải làm cho tăng doanh thu và lợi nhuận. Nhưng CATACO vẫn chưa có một định hướng chiến lược nào cho Hòa Bình, tất cả mọi hoạt động của khách sạn đều do ban giám đốc cấp kinh doanh của khách sạn tự đề ra, tự thực hiện như một công ty độc lập. Trước mắt, Hòa Bình vẫn chưa xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh để chủ động trước những vấn đề của thời đại. Do vậy, vấn đề hiện nay của Hoà Bình là xây dựng cho mình một chiến lược phù hợp, thích ứng với môi trường và vị thế của mình và định hướng được sự phát triển lâu dài. Đó cũng chính là lý do tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 - 2010” 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1. Mục tiêu tổng quát Việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 - 2010” nhằm cho thấy được sự cần thiết của chiến lược đến hoạt động kinh doanh và từ đó xây dựng một chiến lược phù hợp cho khách sạn Hòa Bình trước môi trường kinh doanh trong thời gian tới. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể a) Phân tích các hoạt động chức năng của khách sạn để biết được điểm mạnh, điểm yếu của nó, và các điểm mạnh điểm yếu đó có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. b) Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài để thấy được các cơ hội, các đe dọa tác động đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. c) Xây dựng các phương án chiến lược, lựa chọn chiến lược và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sắp tới. d) Đề xuất phương pháp thực thi chiến lược đã chọn. 1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU Đề tài này được thực hiện phần lớn thông qua việc thu thập và phân tích các dữ liệu thứ cấp. Do đó, khi phân tích và đánh giá đối thủ cạnh tranh còn thiếu sót và mang tính chủ quan, nhất là các số liệu minh họa. Ngoài ra, với thời lượng thực tập ngắn nên ở một số chỗ, ngoài ý kiến của khách sạn, tôi xin được phép thêm vào một số ý kiến chủ quan của mình. Do giới hạn về không gian và thời gian cho nên việc nghiên cứu và phân tích còn ở mức độ hạn chế. Phần nội bộ doanh nghiệp tôi phân tích các hoạt động quản trị, nhân sự, Marketing, tài chính – kế toán,…trong thời gian từ 2005 – 2007. Bên ngoài doanh nghiệp, sẽ phân tích môi trường tác nghiệp ( khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhà cung cấp) và môi trường vĩ mô ( kinh tế, văn hóa – xã hội – dân số, tự nhiên, chính trị - pháp luật) hiện tại và dự báo xu hướng trong 3 năm tới. Do năng lực và trình độ có hạn, hơn nửa với thời lượng thực tập ngắn nên việc phân tích các hoạt động và việc đánh giá hiệu quả hẳn sẽ thiếu sót, nhưng tôi sẽ cố gắng trình bày thật đầy đủ những nội dung chính của đề tài. CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 2.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược có thể được áp dụng tùy vào quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau về nó: Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường của nó. Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Theo Fred R. David thì “Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nó tập trung vào hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển, và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”. 2.2. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi thiến lược và đánh giá chiến lược. 2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động chính sau: thực hiện nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra các quyết định. Để tiến hành những hoạt động này được tốt, chúng ta phải làm những việc sau: phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra chiến lược thay thế và chọn ra chiến lược đặc thù để theo đuổi. Hình thành chiến lược nhằm giải quyết các câu hỏi sau: quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra? Việc phân phố tài nguyên ra sao? Nên hay không nên phát triển các hoạt động hay mở rộng? Tham gia vào thị trường thế giới hay không?... Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Nguồn: Freb R. David (Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống kê 2006)) 2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược Giai đoạn thực thi chiến lược nó đòi hỏi công ty phải thiết lập mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách khuyến khích nhân viên, và phân phối nguồn tài nguyên để chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động. 2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Để có một chiến lược tốt ngoài việc người chủ hay điều hành cấp cao tham gia và đưa ra các quyết định, đồng thời các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có liên hệ trong các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết. 2.3. NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 2.3.1. Phân tích hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp để nhận ra các điểm mạnh điểm yếu Hoàn cảnh nội tại bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích cặn kẽ để tìm ra các ưu điểm, nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được các lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, kế toán, marketing và nề niếp tổ chức chung. a) Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công ty. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện, và kiểm tra các chiến lược của công ty. Cho nên, khi phân tích tình hình nguồn nhân lực, doanh nghiệp nên chú ý đến các nội dung như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất… b) Nghiên cứu và phát triển Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp công ty đứng vững ở vị trí đầu trong ngành. Nó đòi hỏi những năng lực về phát triển những sản phẩm dịch vụ mới, kiểm soát giá thành, và công nghệ sản xuất. Do đó, bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện của môi trường ngoại lai, các thông tin về môi trường ảnh hưởng đến nghành kinh doanh của mình. Sự liên hệ gắn bó giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và marketing có ý nghĩa đăc biệt đảm bảo sự thành công của công ty. c) Sản xuất Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và có ảnh hưởng lớn đến thành công chung của hãng và các lĩnh vực hoạt động khác. Nếu bộ phận sản xuất làm ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với giá thành tương đối thấp sẽ ảnh hưởng tích cực đến hoạt động marketing vì sản phẩm dịch vụ như chất lượng cao và giá thành thấp thường dễ bán hơn, bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo điều kiện tiết kiệm nguồn tài chính. Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì hàng hóa dịch vụ sản xuất ra không bán được, và tất yếu sẽ ảnh hưởng xấu đến các hoạt động khác. d) Tài chính kế toán Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận… e) Marketing Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối liên hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Bộ phận marketing phân tích các nhu cầu và thị hiếu sở thích của thị t