Luận văn Xây dựng chiến lược kinh doanh cho xi măng công nghiệp Nghi Sơn tại thị trường phía Nam đến năm 2015

1 MỞ ĐẦU 1.Cơ sở hình thành đề tài Năm 2009 là một năm khó khăn tiếp theo sau cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu bắt đầu từ năm 2008. Trong nhiều năm qua, nền kinh tế Việt Nam có mức tăng trưởng với các chỉ số khá ấn tượng: tỉ lệ lạm phát thấp, GDP tăng trưởng trung bình ở mức 8%/năm, thị trường chứng khoán, bất động sản phát triển rất nóng thu hút một lượng vốn lớn đổ vào. Đến năm 2008 mọi thứ nhanh chóng đảo chiều: giá dầu thế giới tăng nhanh, lạm phát đột ngột tăng cao, cơn bão giá hoành hành ở hầu hết các ngành, các lĩnh vực. Để kiềm chế lạm phát, Chính phủ đã quyết tâm thực hiện rất nhiều biện pháp. Trong đó biện pháp cắt giảm đầu tư công những hạng mục, công trình chưa cần thiết, siết chặt tín dụng đã làm cho ngành bất động sản, chứng khoán nhanh chóng hạ nhiệt. Chính sách “thắt lưng buộc bụng” nhằm giảm lạm phát gây tác động đến hầu hết các ngành. Sự tác động này kéo dài sang năm 2009. Chưa bao giờ mà môi trường kinh doanh của các ngành lại có nhiều biến động khó dự đoán đến như vậy. Các ngành, các doanh nghiệp buộc phải đánh giá, xem xét lại chiến lược kinh doanh, đánh giá lại sức cạnh tranh của mình trong một năm đầy biến động. Ngành xi măng là một trong những ngành chịu ảnh hưởng rất rõ trước những biến động này, cả trực tiếp lẫn gián tiếp. Bắt đầu từ năm 2008, giá xăng dầu, than đá tăng cao làm cho giá thành sản xuất, chi phí vận chuyển xi măng tăng vọt. Quyết tâm cắt giảm đầu tư công, trong đó có xây dựng cơ bản và xây dựng cơ sở hạ tầng làm nhu cầu xi măng cho dự án giảm nghiêm trọng. Bên cạnh đó, khi giá vật liệu 2 tăng vọt người dân hoãn kế hoạch xây nhà, thị trường bất động sản hạ nhiệt cũng làm giảm nhu cầu nhất định từ năm 2008. Trước tình đó, các nhà sản xuất xi măng nói chung cần phải đánh giá lại môi trường kinh doanh của mình để xác định đâu là cơ hội, đâu là nguy cơ để có thể tận dụng hoặc phải tránh để giảm thiểu rủi ro. Đồng thời, họ cũng cần đánh giá môi trường bên trong để xác định đâu là điểm mạnh của mình có thể xem là lợi thế cạnh tranh, đâu là điểm yếu cần khắc phục để định hướng, điều chỉnh chiến lược kinh doanh cho phù hợp tình hình thực tế, vượt qua những khó khăn trước mắt và nhìn về một tương lai dài hạn. Công ty Xi măng Nghi Sơn là một công ty đi đầu trong việc sản xuất, cung cấp clinker và xi măng công nghiệp ở Việt Nam. Sản phẩm xi măng công nghiệp của công ty hiện chiếm đến 60% sản lượng, trên 70% doanh thu toàn công ty và không ngừng gia tăng tỉ trọng qua các năm. Thị trường khu vực phía nam từ Đà Nẵng trở vào, chủ yếu tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, Long An… là thị trường trọng điểm của công ty trong nhiều năm qua khi tiêu thụ đến hơn 60% sản lượng và đem về 65% lợi nhuận. Tuy nhiên, trong năm 2009, khi công ty xi măng Nghi Sơn khởi công xây dựng dây chuyền sản xuất thứ hai, tăng công suất lên gấp đôi (4.3 triệu tấn/năm) và dự kiến sẽ đưa vào thị trường phía nam trên 2.4 triệu tấn /năm thì môi trường kinh doanh khu vực phía nam đã diễn biến vô cùng phức tạp. Vấn đề xác định chiến lược kinh doanh gì để giữ vững và phát triển thị phần xi măng công nghiệp Nghi Sơn tại thị trường phía nam là một câu hỏi lớn được đặt ra. Ngoài ra, các kế hoạch kinh doanh trước đây của công ty xi măng Nghi Sơn có còn phù hợp trong bối cảnh hiện nay cũng là một câu hỏi cần có lời giải đáp. 3 Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho xi măng công nghiệp Nghi Sơn tại thị trường phía nam đến năm 2015” ra đời trong bối cảnh như vậy. 2.Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là: 1) Xác định cơ hội và nguy cơ đối với Công ty xi măng Nghi Sơn. 2) Xác định điểm mạnh và điểm yếu của Công ty xi măng Nghi Sơn. 3) Xác định các chiến lược kinh doanh phù hợp nhất cho sản phẩm xi măng công nghiệp của công ty Xi măng Nghi Sơn ở thị trường phía nam. 3.Phạm vi nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu Công ty xi măng Nghi Sơn có vùng bán hàng khắp cả nước. Nhưng thị phần xi măng công nghiệp mạnh nhất ở thị trường phía nam. Vì vậy, đề tài này phân tích, khái quát môi trường kinh doanh của ngành xi măng cả nước nói chung nhưng tập trung phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh mặt hàng xi măng công nghiệp của công ty xi măng Nghi Sơn nói riêng ở khu vực phía nam. Từ đó đề tài đề xuất chiến lược kinh doanh xi măng công nghiệp ở thị trường phía nam cho công ty xi măng Nghi Sơn. Đề tài này thông qua các bước: · Bước 1: Phân tích sự tác động của những biến động trong nền kinh tế Việt Nam và thế giới đến ngành xi măng Việt Nam, phân tích môi trường ngành (bên trong, bên ngoài tổ chức). Phân tích này dựa trên số liệu nghiên cứu từ các nguồn: o Số liệu về kinh tế Việt Nam từ các nguồn như Bộ Kế hoạch Đầu tư, Bộ Ngoại Giao, website Chính phủ, niên giám thống kê…đến thời điểm tháng 9 năm 2009 (và có cập nhật đến tháng 2 năm 2010). 4 o Số liệu ngành xi măng Việt Nam do Tổng công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam công bố và các số liệu tham khảo trên các tạp chí khác. o Số liệu hoạt động kinh doanh công ty xi măng Nghi Sơn từ năm 2002-9/2009. o Đặc biệt là kết quả phỏng vấn các chuyên gia tiêu biểu trong ngành xi măng công nghiệp ở khu vực phía nam. Họ là những người có thâm niên công tác, giữ những vị trí quan trọng trong ngành xi măng như trưởng nhóm kinh doanh, giám đốc marketing, giám đốc kinh doanh, giám đốc chi nhánh, tổng giám đốc. Chuyên gia từ nhóm khách hàng công nghiệp gồm có giám đốc, quản đốc, trưởng phòng kỹ thuật các nhà máy bê tông, cấu kiện đúc sẵn, dự án. Vì thị trường phía nam toàn bộ chỉ có khoảng 148 khách hàng công nghiệp nên việc khảo sát, tham khảo ý kiến cũng thuận lợi. · Bước 2: Xây dựng các ma trận đánh giá theo mô hình lý thuyết đã chọn. · Bước 3: Kết hợp với mục tiêu và định hướng của công ty xi măng Nghi Sơn, xác định chiến lược kinh doanh cần thiết cho sản phẩm xi măng công nghiệp công ty xi măng Nghi Sơn ở thị trường phía nam. · Bước 4: Đưa ra giải pháp thực hiện các chiến lược 4.Khái quát nghiên cứu Nghiên cứu của đề tài này có thể khái quát bằng sơ đồ ở trang kế tiếp như sau: (1) Đặt vấn đề: Chiến lược kinh doanh gì cho sản phẩm xi măng công nghiệp Nghi Sơn tại thị trường phía nam trong giai đoạn 2009 -2015? (2) Mục tiêu nghiên cứu: xác định nguy cơ và cơ hội, xác định điểm mạnh, điểm yếu công ty xi măng Nghi Sơn, xác định các chiến lược kinh doanh phù hợp nhất cho xi măng công nghiệp Nghi Sơn. 5 (3) Lý thuyết về chiến lược: lý thuyết về phân tích môi trường bên ngoài, bên trong, mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter, ma trận SWOT. 5.Ý nghĩa đề tài Việc thực hiện đề tài có một ý nghĩa hết sức thiết thực: đánh giá lại môi trường kinh doanh trong giai đoạn đầy khó khăn để có kế hoạch ứng phó với những biến động trong nền kinh tế. Nó giúp người làm công tác hoạch định chiến lược kinh doanh công ty xi măng Nghi Sơn có thêm thông tin để quyết định chính sách kịp thời. Đề tài còn giúp cho những ai muốn nghiên cứu về ngành xi măng Việt Nam có một bức tranh tổng quát. Ngoài ra, luận văn góp phần làm phong phú thêm tài liệu cho những ai tham khảo về chiến lược. Đặt vấn đề (1) Mục tiêu nghiên cứu (2) Lý thuyết về chiến lược (3) Thu thập thông tin thứ cấp Khảo sát, phỏng vấn chuyên gia Phân tích đánh giá môi trường Kinh doanh của Công ty XMNS Xây dựng chiến lược Giải pháp thực hiện 6 Trước đây đã có những luận văn về xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty xi măng Nghi Sơn đến năm 2010, 2015 do các tác giả xây dựng trong những năm nền kinh tế Việt Nam còn đầy những yếu tố lạc quan. Nay luận văn này đánh giá lại môi trường kinh doanh trong giai đoạn nền kinh tế nhiều biến động nên có thể dùng để so sánh với những chiến lược của các tác giả trên. 6.Bố cục đề tài Đề tài gồm các phần sau: Chương I: Cơ sở lý thuyết của đề tài – Lý luận về Chiến lược Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty xi măng Nghi Sơn Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm xi măng công nghiệp Nghi Sơn đến năm 2015 7 Ch ng 1
 CƠ SỞ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI 1.1. Khái niệm về chiến lược Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược tùy theo quan niệm về tổ chức và các phương pháp tiếp cận về chiến lược của tổ chức nói riêng. Theo Alred D.Chandler (1962) thì “Chiến lược là các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn, áp dụng một chuỗi các hành động; phân bố các nguồn lực cần thiết”. Còn theo Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc kết hợp các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu thị trường và đáp ứng mong muốn của các nhân tố liên quan đến tổ chức”. Ngoài ra, chiến lược còn được hiểu là một tập hợp những phương tiện, các chính sách, kế hoạch để đạt được những mục tiêu dài hạn.1 Trong đề tài này, các định nghĩa trên được sử dụng làm cơ sở. 1.2. Vai trò của chiến lược Chiến lược có vai trò cơ bản như sau: Chiến lược định hướng cho sự phát triển của công ty: giúp trả lời các câu hỏi như nên kinh doanh ngành nào, ngành kinh doanh nào nên rút ra, phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không hoạt động phát triển hay mở rộng, tham gia thị trường nào. Chiến lược là cơ sở để xây dựng kế hoạch hằng năm. Mục tiêu hàng năm là những cái mốc để đạt đến các mục tiêu dài hạn. 1 Fred David (1991), Bản dịch Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê năm 2006, trang 20. 8 1.3. Phân loại chiến lược Có nhiều cách phân loại chiến lược tùy theo quan niệm tiếp cận của các tác giả. Nhìn chung, có những cách phân loại phổ biến sau đây. 1.3.1.Phân loại theo cấp độ quản lý 1.3.1.1.Chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy ) Chiến lược công ty xác định, vạch rõ mục đích, mục tiêu, các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu công ty, phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh. Nó được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp.2 1.3.1.2.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Business Strategy) BS được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành để đóng góp hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu công ty đơn ngành thì BS có thể được coi là chiến lược cấp công ty.3 1.3.1.3.Chiến lược cấp chức năng (Functional Strategic) Trong chiến lược cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. 1.3.2.Phân loại chiến lược theo chức năng Fredr. David đã phân loại thành mười bốn loại chiến lược đặc thù trong thực tế.4 Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những nhóm sau: 1.3.2.1.Nhóm chiến lược kết hợp 2 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 25. 3 Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách Kinh doanh, NXB Lao động Xã hội, trang 26. 4 Fred David (1991) ,Bản dịch Khái luận về Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê năm 2006, trang 49. 9 Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện để tăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ. Ví dụ các hãng xi măng thường thành lập các công ty bê tông tăng cường đầu ra cho sản phẩm xi măng công nghiệp. Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn định trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào. Các công ty dệt may thường mua cổ phần hay thành lập các công ty phụ liệu cho ngành may mặc. Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh tranh bằng các hình thức hợp nhất, mua lại, chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh để mở rộng phạm vi hoạt động, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ở Hungary, hãng xi măng Holcim lần lượt mua lại các nhà máy xi măng địa phương để giảm cạnh tranh, tiến tới sự độc quyền. Ở VN, trong năm 2008, xi măng Holcim đã mua lại trạm nghiền xi măng Cotec với giá 45 triệu USD, một thương hiệu xi măng bắt đầu chiếm thị phần khá lớn để cạnh tranh với các hãng khác thị trường phía nam thành phố Hồ Chí Minh.5 1.3.2.2.Nhóm chiến lược chuyên sâu Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Các hình thức tăng cường quảng cáo, khuyến mãi, tăng lượng nhân viên bán hàng thường được các công ty xi măng áp dụng trong giai đoạn thâm nhập thị trường. Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào những khu vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp. 5 Cổng thông tin mạng mua bán sát nhập Việt Nam- Vietnam M&A Network (2009), “Thấy gì qua thương vụ M&A giữa Holcim Việt Nam và nhà máy xi măng thuộc Cotec Group?”, ngày 24 tháng 6 năm 2009. Soruce: 10 Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp nhưng đã được cải tiến sửa đổi. 1.3.2.3.Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau. Chìa khóa để thực hiện là tranh thủ một trong các ưu thế nội bộ chủ yếu của hãng.6 Công ty sản xuất băng cassette sản xuất thêm đĩa mềm cho máy vi tính là ví dụ đồng tâm nội bộ dựa trên cơ sở công nghệ. Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: tăng trưởng bằng cách đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm dịch vụ mới, không liên quan đến sản phẩm đang có. Hãng không tìm tòi sự thích hợp về công nghệ nhưng cũng phải có ý nghĩa chiến lược trong một phương diện nào đó của sản phẩm. Hãng xi măng Hà Tiên 1 sản xuất thêm loại vữa dùng cho xây tô, gạch block là ví dụ đa dạng hóa theo chiều ngang liên quan đến kênh tiêu thụ hiện thời của khách hàng dân dụng. Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp (chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa7): tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm và dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có.8 Ví dụ Hoàng Anh Gia Lai mở rộng sang lĩnh vực kinh doanh bất động sản ngoài kinh doanh sản phẩm đồ gỗ. 1.3.2.4.Nhóm chiến lược khác Trong thực tế còn có một số chiến lược khác như: 6 Grarry D, Smith –Danny R. Arrold – Boby R. Bizzell (1997), Bản dịch Chiến lược & Sách lược Kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động- Xã hội năm 2007, trang 224. 7 Grarry D, Smith –Danny R. Arrold – Boby R. Bizzell (1997), Bản dịch Chiến lược & Sách lược Kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động- Xã hội năm 2007, trang 222. 8 Grarry D, Smith –Danny R. Arrold – Boby R. Bizzell (1997), Bản dịch Chiến lược & Sách lược Kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động- Xã hội năm 2007, trang 226. 11 Chiến lược liên doanh: một hay nhiều doanh nghiệp liên kết nhằm vượt qua các rào cản (về chính trị, tài chính, công nghệ, kinh nghiệm) để đeo đuổi một mục tiêu, khai thác một cơ hội nào đó thường là một hãng riêng lẽ không làm được. Tập đoàn Taiheyo của Nhật (kinh nghiệm về sản xuất xi măng) cùng với Mitsubishi (thế mạnh về tài chính, thiết bị công nghiệp nặng) liên doanh với Tổng công ty xi măng VN (thế mạnh đơn vị nhà nước) thành lập công ty xi măng Nghi Sơn. Chiến lược thu hẹp hoạt động: doanh nghiệp cần cắt giảm chi phí, tài sản hoặc phải cơ cấu lại, tiến hành từ bỏ một số sản phẩm, hoạt động nhằm củng cố năng lực cơ bản của công ty để cứu vãn tình thế doanh số, lợi nhuận suy giảm9, khi ngành không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn, hoặc khi có cơ hội khác hấp dẫn hơn10. Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận, một phần của công ty để tăng vốn cho hoạt động đầu tư11, phân bố lại nguồn lực để làm sống lại doanh nghiệp hoặc tạo ra cơ hội kinh doanh mới12. Năm 2008, trước đà suy giảm nghiêm trọng, Cotec Group đã phải bán đi nhà máy xi măng Cotec với giá 45 triệu USD để tái đầu tư các lĩnh vực mũi nhọn mà tập đoàn đang hướng tới là xây dựng nhà ở và bất động sản. Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp . Doanh nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể. Chiến lược tổng hợp: kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. Ví dụ, về mặt lý thuyết, các công ty xi măng có thể cùng lúc vận dụng một số chiến lược sau đây: · Xâm nhập thị trường: tập trung nỗ lực để có được hình dung về thị trường. 9 Fred David (1991), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê 2006, trang 65. 10 Grarry D, Smith –Danny R. Arrold – Boby R. Bizzell, Bản dịch Chiến lược & Sách lược Kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động- Xã hội năm 2007, trang 228. 11 Fred David, Tài liệu đã dẫn, trang 67. 12 Grarry D, Smith –Danny R. Arrold – Boby R. Bizzell, Tài liệu đã dẫn, trang 229. 12 · Phát triển sản phẩm: bằng các sản phẩm mới như xi măng đáp ứng điều kiện đổ khối lớn, xi măng trong môi trường xâm thực… · Kết hợp về phía trước: Mua lại các nhà máy bê tông hoặc cấu kiện đúc sẵn. Bên cạnh đó, dựa trên những nguyên tắc chỉ đạo theo đuổi các chiến lược đặc thù, Fred.David13 có lưu ý một số nguyên tắc cho các chiến lược sau: Thâm nhập thị trường: được áp dụng khi · Thị trường hiện tại không bị lão hóa với những sản phẩm của công ty. · Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính sút giảm trong khi doanh số toàn ngành lại tăng, tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ có thể tăng cao. · Những mức tiết kiệm về quy mô cho công ty những lợi thế cạnh