Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại doanh nghiệp tư nhân Phương Chi

CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI DNTN PHƯƠNG CHI 3.1 Cải thiện công tác hoạch định và tuyển chọn nhân sự 3.2 Nâng cao công tác đào tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp 3.3 Tin học hóa ứng dụng vào công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp 3.4 Giải pháp để khắc phục những tồn tại, yếu kém về công tác đãi ngộ nhân sự. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐỂ KHẮC PHỤC NHỮNG NHƯỢC ĐIỂM VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI DNTN PHƯƠNG CHI 3.1 Cải thiện công tác hoạch định và tuyển chọn nhân sự 3.2.1 Cải thiện công tác hoạch định nhân sự để doanh nghiệp có thể tiên đoán, dự báo những thay đổi cũng như phòng ngừa rủi ro trong tương lai một cách chính xác. Doanh nghiệp cần phải hoạch định rõ ràng, cụ thể trước khi đưa ra quyết định tuyển chọn. 3.1.2 Tuyển chọn nhân sự 3.1.2.1 Phân tích công việc: là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản trị nhân sự, ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự. * Mục đích của phân tích công việc: - Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. - Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. - Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc, ngoài ra phân tích công việc còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. * Nội dung của phân tích công việc: Phân tích công việc được thực hiện qua 5 bước sau: Đánh giá công việc Xếp loại công việc Tiêu chuẩn về nhân sự Xác định công việc Mô tả công việc Sơ đồ phân tích công việc (Sơ đồ 3.1 nguồn từ phòng tổ chức nhân sự của doanh nghiệp) Bước 1: Mô tả công việc Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế cần sử dụng một số biện pháp sau: - Quan sát: quan sát thực tế xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc. - Tiếp xúc trao đổi: phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ. - Bảng câu hỏi: theo phương pháp này các câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra đầy đủ, rõ ràng, nhưng không nên quá chi tiết, tỉ mỉ. Bước 2: Xác định công việc Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định được bảng mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu cần thiết được đề cập đến: - Sức khỏe (thể lực và trí lực) - Trình độ học vấn - Tuổi tác, kinh nghiệm - Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. Bước 4: Đánh giá công việc Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Có 2 nhóm phương pháp đánh giá: Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát - Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc. - Phương pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác. Nhóm 2: Các phương pháp phân tích Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung. - Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định. - Phương pháp carbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp. Thu thập thông tin Xử lý thông tin Phát ra quyết định Thông tin phản hồi Sơ đồ chu chuyển thông tin (Sơ đồ 3.2 nguồn từ phòng tổ chức nhân sự của doanh nghiệp) Bước 5: Xếp loại công việc Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. ² Tuyển dụng nhân sự Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những con người thực sự phù hợp với công việc, có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao, góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trưởng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp với doanh nghiệp và người lao động. 3.2 Nâng cao công tác đào tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp Chúng ta đang sống trong giai đoạn bùng nổ thông tin và nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt như hiện nay. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết, đồng thời các nhà quản trị còn phải thấy được xu hướng của thời đại trong những năm tới, đưa những chương trình đào tạo và phát triển chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên sự thay đổi này phải mang lại hiệu quả thiết thực và giúp doanh nghiệp ổn định hơn trong tổ chức. Câu hỏi luôn đặt ra đối với các nhà quản trị là: “các nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp là nhu cầu nào?” và “doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển”. Mặt khác nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đào tạo đã đáp ứng với nhu cầu mục tiêu của doanh nghiệp đề ra chưa? Tổ chức nào thích ứng với những thay đổi, tổ chức đó sẽ dễ thành công. 3.2.1 Xây dựng, đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh 3.2.1.1 Xây dựng và phát triển đội ngũ: Xây dựng một đội ngũ cán bộ quản trị sản xuất và quản trị kinh doanh của doanh nghiệp có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao, óc tổ chức và năng lực điều hành, phẩm chất đạo đức tốt. Doanh nghiệp tạo môi trường cho những quản trị viên cấp cao và cấp cơ sở phát huy được tài năng. 3.2.1.2 Đào tạo bồi dưỡng quản trị viên cấp cao và cấp cơ sở Đây là một nhiệm vụ hết sức cơ bản và cấp bách để hình thành và phát triển đội ngũ quản lý sản xuất và kinh doanh giỏi. Doanh nghiệp cần chú trọng chương trình và nội dung đào tạo đổi mới một cách bài bản để có những quản trị viên thông thạo kinh doanh, có bản lĩnh kinh doanh văn minh và lịch sự, có khả năng tự chủ trên thị trường. Do đó, chương trình và nội dung đào tạo phải thiết thực, gắn lý luận với thực tiễn, khắc phục giáo điều kinh điển, nâng cao năng lực thực hành, nhằm đạt các yêu cầu sau: - Giúp phát huy những năng lực tiềm tàng của người học về kinh doanh và quản trị kinh doanh. - Tạo điều kiện cho học viên đề ra được dự án sản xuất kinh doanh và đưa dự án đó đi vào hoạt động. Trang bị kiến thức mới về kinh doanh và tổ chức quản lý. - Có khả năng theo dõi tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và xử lý, tháo gỡ những khó khăn vướng mắc trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. - Doanh nghiệp đảm bảo kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý. Phương thức cử đi đào tạo theo hướng gắn liền học tập lý thuyết với thực tiễn. - Tăng cường chế độ đào tạo lại từng bước tiếp cận những học thuyết kinh tế hiện đại và những kiến thức kinh doanh mới: quản trị nhân sự, giám đốc điều hành, quản trị sản xuất – thương mại – dịch vụ, quản trị marketing, quản trị tài chính doanh nghiệp…kể cả học ngoại ngữ và vi tính. Bồi dưỡng nâng cao kiến thức, năng lực, trình độ cho cán bộ quản lý là một yêu cầu không thể thiếu để nâng cao chất lượng lao động quản lý. Nếu doanh nghiệp bỏ quên công tác đào tạo và đào tại lại đối với đội ngũ quản trị viên cấp cao và cấp cơ sở thì sớm muộn gì kiến thức của đội ngũ này sẽ bị mai một và lạc hậu không đáp ứng được yêu cầu lao động, công tác. 3.3 Tin học hóa ứng dụng vào công tác quản trị nhân sự của doanh nghiệp Trong giai đoạn bùng nổ thông tin như ngày nay, việc đưa công nghệ thông tin vào quản lý và sản xuất là điều tất yếu, không chỉ biết sử dụng mà phải sử dụng như thế nào cho có hiệu quả. Trong sản xuất, công nghệ thông tin rất bổ ích và hiệu quả như việc chuyển tải dữ liệu, mẫu mã sản phẩm, quản lý và theo dõi vật tư, nguyên nhiên liệu. Trên thương trường công nghệ thông tin là phương tiện trao đổi và thỏa thuận trong giao dịch, truyền tải thông tin mới qua Email, mạng, Internet. Tuy việc đầu tư cho lĩnh vực này tốn kém nhiều chi phí nhưng hiệu quả của công nghệ thông tin không nhỏ, một thực tế dễ thấy nhất là việc theo dõi qua mạng ta có thể nắm bắt được sự thay đổi của thị trường một cách nhanh chóng. Từ đó quyết định ký hay không ký hợp đồng giao dịch kinh doanh, mà hợp đồng đó có thể mang lại lợi nhuận không nhỏ cho doanh nghiệp, công nghệ thông tin không chỉ ứng dụng trong sản xuất kinh doanh mà còn là phương tiện hữu hiệu trong cơ chế quản lý nhân sự. Tôi nhận thấy việc tin học hóa quản trị nhân sự là điều cần thiết và mang lại rất nhiều lợi điểm khác nhau. ² Khắc phục tình trạng chấm công bằng tay, cải tiến bằng cách tập hợp dữ liệu qua máy để chấm công và chuyển tải đến máy tính trong vòng 30 phút ta có thể cập nhật được toàn bộ dữ liệu của người lao động. Với phương pháp này ta chỉ xử lý bằng tay một số trường hợp rất ít trong việc giải quyết công việc hàng ngày, đồng thời không cần phải tốn quá nhiều người để theo dõi việc chấm công và quản lý nhân sự. ² Cải tiến được hệ thống chương trình tính tiền lương sẽ đảm bảo sự chính xác hơn và tiết kiệm được thời gian rất nhiều, đáp ứng tất cả các yêu cầu của doanh nghiệp. ² Về công tác quản lý hồ sơ: Hiện nay cũng còn rất cồng kềnh chưa logic, do đó rất khó khăn trong công tác tìm hiếm hồ sơ, truy cập lý lịch và phải sử dụng nhiều tủ đựng hồ sơ. Nếu được thay thế bằng chương trình quản lý hồ sơ thì sẽ gọn gàng, ngăn nấp hơn, đồng thời rất dễ dàng trong công tác tìm kiếm hồ sơ và sưu tra lý lịch. 3.4 Giải pháp để khắc phục những tồn tại yếu kém về công tác đãi ngộ nhân sự 3.4.1 Kích thích vật chất 3.4.1.1 Tiền lương ² Trả lương cho các quản trị viên và các chuyên viên: Việc trả lương cho các quản trị viên và các chuyên viên rất phức tạp, khó tính toán chính xác và khó hợp lý. Việc định giá công việc của các quản trị viên và chuyên viên chỉ có thể cung cấp một phần câu trả lời: “cần trả lương cho các quản trị viên và các chuyên viên như thế nào?” Vì các nguyên nhân sau: - Công việc của các quản trị viên và các chuyên viên không giống công việc của nhân viên chuyên môn nghiệp vụ thừa hành, khác ở chỗ nó có khuynh hướng nhấn mạnh về các yếu tố không xác định được về mặt số lượng như khả năng đánh giá, giải quyết vấn đề, khả năng ra quyết định. - Hiện nay trên thế giới có khuynh hướng trả lương cho các quản trị viên và các chuyên viên rất cao, căn cứ vào khả năng thực hiện công việc của họ hơn là dựa trên các yêu cầu “tỉnh” của công việc như điều kiện làm việc. ² Trả lương cho các quản trị viên: Thu nhập của quản trị viên bao gồm: tiền lương tháng, phúc lợi, thưởng ngắn hạn (1 năm), thưởng dài hạn và các đặc quyền đặc lợi từ chức vụ. Mặc dù tiền lương chỉ chiếm một phần trong tổng thu nhập từ việc làm của các quản trị viên, nhưng tiền lương hiện nay lại là yếu tố cơ bản nhất trong trả công lao động cho các quản trị viên vì các khoản thu nhập khác thường đều được tính theo hệ số, tỷ lệ với tiền lương. Việc xác định mức lương cho các quản trị viên cấp điều hành lại là công việc đặc biệt khó khăn và gây nhiều tranh cãi. Mặc dù tất cả các chuyên viên đều thống nhất ý kiến cho rằng cần phải trả lương cao để thu hút các quản trị viên giỏi, nhưng cũng có rất nhiều ý kiến cho rằng lương và thu nhập khác của các quản trị viên cấp điều hành trong doanh nghiệp hiện nay là vừa tương ứng với hiệu suất lao động. Nói chung cách tính lương cơ bản và các khoản thu nhập khác từ chức vụ giám đốc điều hành đến quản đốc là cực kỳ phức tạp, rắc rối và thường xuyên thay đổi. Theo đề xuất của bản thân tôi cách trả lương cho các quản trị viên căn cứ vào cơ sở sau đây: + Trả lương cao các quản trị viên cấp điều hành trên cơ sở mối liên hệ chặt chẽ với quy mô của doanh nghiệp. + Yếu tố quan trọng nhất để trả lương cho các quản trị viên là lĩnh vực mà họ đảm trách. + Trả lương cho các quản trị viên căn cứ 2 yếu tố: giá trị công việc và mức độ hoàn thành công việc. ² Trả lương cho các chuyên viên: Chuyên viên là những lao động đã được đào tạo kỹ lưỡng, có trình độ cao về chuyên môn. Họ là các nhà khoa học, kỹ sư, cử nhân, luật sư…chức năng chủ yếu của họ là chuẩn bị các phương án cho các quản trị viên cấp cao ra quyết định. Các yếu tố chủ yếu trong công việc của họ rất khó so sánh và đánh giá được bằng định lượng. Sự cố gắng và kết quả hoạt động của họ thường chỉ tác động đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp một cách gián tiếp khó đánh giá, đo lường chính xác. Khi tiến hành đánh giá công việc của các chuyên viên có xu hướng tập trung vào các yếu tố: giải quyết vấn đề, khả năng sáng tạo, phạm vi công việc, kiến thức kỹ thuật và mức độ thành thạo trong công việc. Các phương pháp định giá công việc được sử dụng gồm: phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh các yếu tố và phương pháp phân loại, trong đó phương pháp phân loại được sử dụng rộng rãi nhất. Từ đó doanh nghiệp xây dựng sơ đồ cơ cấu tiền lương cho chuyên viên của mình và trả lương tương ứng với trí tuệ và công sức bỏ ra. Điều này giúp cho doanh nghiệp có thể dễ dàng thu hút các chuyên viên tài năng. ² Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân: Được áp dụng đối với công việc trực tiếp sản xuất như: lái máy đào, tài xế xe tải ben, điều khiển máy đập đục, lái máy xúc lật trong điều kiện quá trình lao động của họ thực hiện khối lượng mang tính chất riêng rẽ, độc lập. Doanh nghiệp có thể định mức lao động, kiểm tra, nghiệm thu khối lượng sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt. Doanh nghiệp định mức lao động để có tiêu chuẩn khối lượng sản phẩm và xây dựng đơn giá tiền lương phù hợp cho nghề nghiệp công nhân. ² Trả lương tính theo sản phẩm của nhóm: Áp dụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất như: thợ khoan nổ mìn, vận hành máy nén khí, vận hành nghiền đá. Là những công nhân làm những công việc cần có một nhóm người phối hợp làm việc theo dây chuyền sản xuất để thực hiện một khối lượng tập thể. Doanh nghiệp tiến hành định mức lao động theo phương pháp chụp ảnh, bấm giờ phối hợp cùng phương pháp thống kê kinh nghiệm và trên cơ sở khoa học đó doanh nghiệp xây dựng đơn giá tiền lương sản phẩm cho cả nhóm. ² Trả lương theo sản phẩm gián tiếp: Áp dụng trả lương cho công nhân phụ như vệ sinh máy nghiền. Công việc của họ hỗ trợ cho công nhân chính thực hiện một khối lượng sản phẩm nhất định và mang lại kết quả lao động. Cụ thể công việc của công nhân vệ sinh máy nghiền là dọn dẹp các loại đá 1x2, 4x6, mi bụi, đá pouzoland (0,2 x 0,5 và 0 x 0,2) rơi rãi trong quá trình chế biến đá thành phẩm. Tiền lương của công nhân phụ này được tính bằng cách lấy mức độ hoàn thành tiêu chuẩn sản phẩm của công nhân chính nhân với tỷ lệ % công nhân phụ tham gia trong quá trình sản xuất, xây dựng thành đơn giá tiền lương của công nhân phụ. Theo thống kê kinh nghiệm công nhân phụ được tính tiền lương theo tỷ lệ 60% công nhân chính. ² Trả lương khoán gọn: Áp dụng đối với những công việc mà nếu giao từng chi tiết cho cá nhân hoặc nhóm sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho nhóm công nhân hoàn thành trong một thời gian nhất định. Cách trả lương này áp dụng rộng rãi trong xây dựng cơ bản và sửa chữa cơ khí. Giống như hình thức trả lương theo sản phẩm của nhóm, sau khi nhận được tiền lương khoán gọn do hoàn thành công việc, nhóm trưởng chia tiền lương cho từng thành viên của nhóm thường căn cứ vào mức lương cơ bản của từng thành viên và mức độ tham gia đóng góp của mỗi thành viên đối với việc hoàn thành công việc chung của cả nhóm. Cách trả lương này kích thích công nhân không chỉ nỗ lực bản thân tích cực làm việc mà còn quan tâm nhắc nhở các thành viên trong nhóm cùng làm tốt và quan tâm đến kết quả cuối cùng của toàn bộ công việc. ² Trả lương sản phẩm theo lũy tiến: Áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp huy động công nhân tăng ca, tăng kíp để sản xuất khối lượng sản phẩm lớn với thời gian nhanh nhất nhằm thực hiện hợp đồng với khách hàng đúng tiến độ hoặc để hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thực chất đây là hình thức trả lương sản phẩm kết hợp có thưởng (đơn giá tiền lương lũy tiến) theo một tỷ lệ nhất định đối với sản phẩm được thực hiện trên định mức. Với cách trả lương này, tốc độ tăng tổng quỹ lương cũng không vượt hơn tốc độ tăng giá trị tổng sản lượng của doanh nghiệp và có tác dụng kích thích công nhân tích cực làm việc rất mạnh. 3.4.1.2 Tiền thưởng Để kích thích chung áp dụng cho toàn cán bộ công nhân viên doanh nghiệp, không kể người đó là quản trị viên hay chuyên viên, nhân viên chuyên môn nghiệp vụ thừa hành hoặc công nhân trực tiếp sản xuất. Do vai trò, công lao của mỗi cá nhân đã góp phần cho doanh nghiệp phát triển, sản xuất kinh doanh có hiệu quả và thắng lợi trên thương trường. - Thưởng chung cho cán bộ công nhân viên nhân dịp lễ, tết. - Thưởng cho những người tận tình, trung thành với doanh nghiệp. - Thưởng cho những người thường xuyên thực hiện tốt công việc được giao. - Bán sản phẩm giá hạ cho những nhân tố tích cực đã có thành tích xuất sắc góp phần xây dựng doanh nghiệp thịnh vượng. * Nội dung của tiêu chuẩn xét thưởng: - Xác định mục tiêu cần đánh giá thành tích để xét thưởng. - Đề ra các chỉ tiêu xét thưởng - Đánh giá về trình độ, năng lực, phẩm chất cán bộ công nhân viên. - Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân. * Các loại tiền thưởng: có 2 loại tiền thưởng ² Tiền thưởng ngắn hạn (1 năm): Thưởng ngắn hạn khuyến khích các hoạt động có hiệu quả trong thời gian ngắn, mức độ tiền thưởng quan hệ chặt chẽ với lợi nhuận của doanh nghiệp. ² Tiền thưởng dài hạn: Áp dụng cho các quản trị viên, chuyên viên giỏi bao giờ doanh nghiệp cũng phải có tiền thưởng xứng đáng với họ. Nếu chỉ sử dụng các khoản tiền thưởng ngắn hạn, các quản trị viên, chuyên viên giỏi có thể tăng lợi nhuận của doanh nghiệp trong thời gian ngắn và bỏ qua các cơ hội đầu tư dài hạn cho doanh nghiệp về sau. Một điều quan trọng mà doanh nghiệp cần quan tâm đó là việc đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên để xét thưởng. Đánh giá thành tích công tác công nhân viên để nâng cao tinh thần trách nhiệm của hai phía: người được đánh giá và hội đồng khen thưởng. Nếu hội đồng đánh giá chuẩn sát mỗi công nhân viên trong doanh nghiệp, họ sẽ hồ hởi phấn khởi đem hết khả năng, trí tuệ, công sức của mình để phục vụ doanh nghiệp ngày một phồn thịnh. Nếu hội đồng xét thưởng đánh giá hời hợt chủ quan, bình quân cào bằng, thiên vị… sẽ tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng, ấm ức trong công nhân viên. Sự không hài