Phát triển nguồn nhân lực tại sở văn hóa - thể thao - du lịch tỉnh Kiên Giang đến năm 2020

26 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ VĂN HÓA - THỂ THAO - DU LỊCH TỈNH KIÊN GIANG ĐẾN NĂM 2020 Đỗ Thị Thanh Vinh*, Nguyễn Hồng Lạc** TÓM TẮT Bài nghiên cứu này sử dụng số liệu thứ cấp và sơ cấp thông qua khảo sát để đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực (NNL) tại Sở Vĕn hóa – Thể thao – Du Lịch (VH-TT-DL) tỉnh Kiên Giang, phát hiện những mặt còn tồn tại và nguyên nhân của những bất cập từ đó đề xuất các giải pháp phát triển NNL của Sở VH-TT-DL tỉnh Kiên Giang giai đoạn từ nay đến nĕm 2020. Từ khóa: nguồn nhân lực, vĕn hóa - thể thao – du lịch, Kiên Giang DEVELOPMENT OF HUMAN RESOURCES AT THE DEPARTMENT OF CULTURE - SPORTS -TOURISM PROVINCE KIEN GIANG 2020 ABSTRACTS This research uses the secondary and primary data through surveys to evaluate the reality of human resouce development at the Culture – Sports – Tourism Department in Kien Giang Province. The research points out some existing problems and their reasons. Based on these indings, the research also suggests some solutions to human resource development at the Culture – Sports – Tourism Department in Kien Giang Province to 2020. Keyword: human reouce, Culture – Sports – Tourism, Kien Giang * TS. Trường Đại học Nha Trang ** ThS. Trường Đại học Nha Trang 1. Đặt vấn đề Hiện nay, đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức, người lao động trong toàn ngành VH-TT-DL có khoảng gần 60.000 người. Tuy nhiên, đội ngũ công chức, viên chức của ngành VH-TT-DL chưa đáp ứng yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Cơ cấu về ngành nghề, trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa phù hợp với chức nĕng nhiệm vụ được giao. Đến nay Sở VH-TT-DL tỉnh Kiên Giang vẫn chưa xây dựng được cho mình một chiến lược phát triển NNL (nguốn nhân lực) đồng bộ với định hướng phát triển cũng như định hướng Bộ VH-TT-DL đã xây dựng. Do đó việc Phát triển NNL tại Sở VH-TT-DL tỉnh Kiên Giang đến nĕm 2020 là rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay. 2. Kết quả điều tra khảo sát ý kiến của nhân viên về công tác phát triển nguồn nhân lực của Sở VH-TT-DL. Để có được những nhận định khách quan hơn, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của các cán bộ, nhân viên về những chính sách đang thực thi trong công tác phát triển nguồn 27 Phát triển nguồn nhân lực . . . nhân lực Sở. Phương pháp khảo sát được tiến hành như sau: 2.1. Bảng câu hỏi và phương pháp chọn mẫu - Bảng câu hỏi: Dựa trên việc kế thừa các đề tài trước, ý kiến của giáo viên hướng dẫn, tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu hoàn chỉnh bao gồm hai phần: + Phần 1: khảo sát ý kiến của các chuyên gia là trưởng, phó phòng và nhân viên của Sở VH-TT-DL tổng cộng là 88 mẫu. + Phần 2: phần thông tin về cá nhân - Về thang đo nghiên cứu : Thang đo nhiều chỉ báo, hay thang đo Likert là hình thức đo lường được sử dụng phổ biến nhất trong nghiên cứu kinh tế - xã hội. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo Likert với 5 cấp độ: y Hoàn toàn đồng ý y Đồng ý y Bình thường (không đồng ý cũng không phản đối) y Không đồng ý y Hoàn toàn không đồng ý Nghiên cứu này sử dụng phương pháp chọn mẫu theo nĕm biến kiểm soát, đó là: giới tính, chức danh nghề nghiệp. - Về giới tính Bảng 2.1. Thống kê mẫu nghiên cứu Giới tính Tần suất Phần trĕm (%) Nam 58 66 Nữ 30 34 Tổng cộng 88 100,0 Nguồn: Kết quả khảo sát Kết quả cho thấy: có 58 nam và 30 nữ trả lời phỏng vấn, số lượng nữ ít hơn nam (nữ: 34%; nam: 66%), việc thu thập mẫu có sự chênh lệch về giới tính nhưng khá phù hợp với thực tế số lượng nhân viên trong Sở. - Về chức danh công việc Bảng 2.2. Bảng phân bố mẫu theo chức danh Chức danh Tần suất Phần trĕm (%) BGĐ Sở 3 3 Trưởng/phó phòng 20 23 Nhân viên 65 74 Tổng cộng 88 100,0 Nguồn: Kết quả khảo sát Số lượng lao động ở các nhóm chức danh công việc tham gia trả lời: Nhóm nhân viên: 65 người, chiếm tỷ lệ 74% Nhóm trưởng/phó phòng: 20 người, chiếm 23% Nhóm Ban giám đốc Sở: 3 người, chiếm 3% 28 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật 2.2. Kết quả điều tra ý kiến nhân viên về công tác phát triển NNL 2.2.1. Về công tác bố trí lao động Nhìn vào số liệu thống kê từ báo cáo bên trên của đơn vị có thể thấy số lượng và cơ cấu lao động của khu nghỉ mát còn những điểm chưa cân đối. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cho thấy tình hình lao động tại đơn vị cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ kinh doanh của Sở. Bảng 2.3. Thống kê mô tả: “Đánh giá về công tác bố trí lao động” Stt Các tiêu chí Số phiếu Điểm trung bình Độ lệch chuẩn 1 Bạn được bố trí công việc phù hợp với chuyên môn đào tạo 88 4,08 0,997 2 Việc phân công công việc cho phép sử dụng tốt các nĕng lực cá nhân 88 3,28 0,950 3 Người lao động ít khi phải làm thêm giờ vì công việc quá nhiều 88 2,63 1,047 4 Công việc ổn định (ít thuyên chuyển) 88 4,17 0,951 5 Số lượng lao động hiện nay đảm bảo đáp ứng yêu cầu của bộ phận nơi bạn đang làm việc 88 4,04 0,881 6 Cơ cấu lao động hiện nay là phù hợp với yêu cầu kinh doanh 88 4,20 0,676 Nguồn: Kết quả khảo sát Theo kết quả khảo sát, việc tính toán phát triển số lượng nhân lực luôn được Sở gắn liền với việc sắp xếp lại lao động tạo sự ổn định trong công việc (điểm trung bình 4,17), bố trí phù hợp với chuyên ngành đào tạo (điểm trung bình 4,08), nhưng do bộ phận chưa quan tâm đúng mức đến các nĕng lực cá nhân khi bố trí công việc nên phần nào đã hạn chế việc sử dụng tối ưu các nĕng lực CB, CNV của Sở (điểm trung bình 3,28). 2.2.2. Về chính sách thu hút nguồn nhân lực Kết quả điều tra cho thấy nhân viên đồng ý với quy trình tuyển dụng của Sở là phù hợp và khoa học (điểm trung bình 3,90); tất cả ứng viên được phỏng vấn và đánh giá qua trưởng phòng tổ chức nhân sự, do đó sẽ không có sự thiên vị trong khâu lựa chọn người. Bảng 2.4. Quy trình tuyển dụng của Sở phù hợp và khoa học Mức độ Tần suất Phần trĕm (%) Bình thường 12 31,8 Đồng ý 21 46,5 Rất đồng ý 55 21,7 Tổng cộng 88 100,0 Nguồn: Trích từ Phụ lục 2 a. Về thực hiện chương trình đào tạo Phần lớn người tham gia phỏng vấn nhận thức vai trò của đào tạo đến sự phát triển nĕng lực nhân viên và phát triển của Sở. Tuy nhiên, họ cũng hiểu được việc đánh giá hiệu quả đào tạo và 29 Phát triển nguồn nhân lực . . . phát triển là một việc không đơn giản, rất khó đo lường và chỉ có thể đánh giá theo cảm tính. Chính vì vậy, phần lớn Sở chỉ xem xét ở khía cạnh nội dung chương trình đào tạo. Bảng 2.5. Thống kê mô tả về “Chương trình đào tạo và phát triển” Stt Tiêu chí Số phiếu Điểm trung bình Độ lệch chuẩn 1 Chương trình đào tạo, huấn luyện đáp ứng được mong đợi của bạn 88 3,42 0,861 2 Nội dung được học giúp bạn nâng cao hiệu quả (nĕng lực, kỹ nĕng phục vụ khách) 88 3,55 1,010 3 Tài liệu phù hợp, liên quan mật thiết với công việc hàng ngày 88 3,42 0,935 4 Bạn được đào tạo qua kèm cặp, hướng dẫn 88 3,76 0,830 5 Bạn có thấy hài lòng về chương trình đào tạo? 88 3,22 0,824 Nguồn: Kết quả khảo sát Nhìn vào bảng tổng kết về sự đánh giá của nhân viên đến chương trình đào tạo và phát triển NNL cho thấy: chương trình, nội dung đào tạo, huấn luyện tương đối đáp ứng được yêu cầu (điểm trung bình là 3,42); nội dung được học giúp nâng cao nĕng lực và kỹ nĕng phục vụ khách (điểm trung bình 3,55). Có 68,2% nhân viên đánh giá cao hình thức thực hiện đào tạo kèm cặp, hướng dẫn. Đặc biệt hình thức này được cho rằng rất phù hợp và tương đối hiệu quả áp dụng cho nhân viên mới, nhân viên chưa có kinh nghiệm trong công việc. Theo như cán bộ phòng tổ chức thì hình thức này sẽ giảm được các chi phí đào tạo và giảm được nhiều mất mát nếu người lao động rời bỏ tổ chức sau khi được đào tạo. Theo kết quả khảo sát thì điểm trung bình là 3,76; độ lệch chuẩn = 0,830. Điểm trung bình tương đối cao nhưng sự khác biệt các ý kiến cũng khá lớn, tức cũng có những ý kiến chưa đồng ý với nhận định này. Do đó, có 18,2% ý kiến chưa thật sự hài lòng về khóa đào tạo mà họ tham dự (điểm trung bình 3,22), cho rằng nội dung đào tạo chưa giúp họ nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, chưa phù hợp với khả nĕng tiếp thu của họ. b. Về phát triển trình độ, nâng cao nĕng lực sau đào tạo Để giải quyết công việc hiệu quả, ngoài trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì trình độ lành nghề cũng giữ một vai trò khá quan trọng. Hoạt động đào tạo nâng cao nĕng lực được đánh giá qua kết quả khảo sát như sau: Stt Tiêu chí Số phiếu Điểm trung bình Độ lệch chuẩn 1 Bạn có thêm nhiều kiến thức và kỹ nĕng để làm việc 88 3,60 0,779 2 Bạn được Sở tạo điều kiện để nâng cao trình độ 88 3,80 0,767 3 Bạn được tham gia các lớp đào tạo để nâng cao trình độ lành nghề 88 3,66 0,869 4 Bạn nhận thấy trình độ thành thạo của mình được nâng lên rõ rệt qua thời gian 88 3,58 0,867 5 Kết quả thực hiện công việc được nâng lên một cách rõ rệt 88 3,38 0,845 6 Nhìn chung công tác đào tạo nâng cao trình độ có hiệu quả 88 3,18 0,809 Bảng 2.6. Thống kê mô tả về “Mức độ nâng cao nĕng lực sau đào tạo” Nguồn: Kết quả khảo sát 30 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Theo kết quả khảo sát cho thấy Sở có quan tâm đến công tác phát triển trình độ được đánh giá mức 3,80 điểm và khuyến khích nhân viên tham gia các lớp đào tạo để nâng cao trình độ lành nghề được đánh giá ở mức 3,66 điểm. Phiếu điều tra cũng xác định được thay đổi của nhân viên sau khi đào tạo (kết quả đào tạo đạt được) cơ bản là có thêm kiến thức mới và kỹ nĕng làm việc (điểm trung bình 3,60 và 58,1% số ý kiến đồng ý). Tuy nhiên, việc theo dõi đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được quan tâm đúng mức dẫn đến tình trạng một số nhân viên sau khi được cử đào tạo về chưa vận dụng kiến thức đã được học nên hiệu quả mang lại vẫn chưa tương xứng với sự quan tâm đầu tư của Sở, trình độ thành thạo được nâng lên một cách rõ rệt qua thời gian chỉ đạt mức 3,58 điểm và kết quả giải quyết công việc được nâng lên rõ rệt đạt mức 3,38 điểm. Từ đó, dẫn đến việc đánh giá chung hiệu quả công tác đào tạo nâng cao trình độ đạt điểm trung bình 3,18 điểm. Kết quả khảo sát đánh giá của nhân viên về hiệu quả công tác sau đào tạo vào công việc như sau: Bảng 2.7. Đánh giá của nhân viên về hiệu quả sau đào tạo Stt Tiêu chí Số phiếu Điểm trung bình Độ lệch chuẩn 1 Kiến thức kỹ nĕng còn chung chung, chưa gắn chặt với công việc 88 3,08 0,869 2 Kiến thức học được còn quá mới 88 3,61 0,731 3 Nĕng lực của người học còn hạn chế 88 3,59 0,825 Nguồn: Kết quả khảo sát Việc áp dụng kiến thức sau đào tạo vẫn còn một số bất cập do cá nhân người học chưa đáp ứng yêu cầu vì trình độ vĕn hóa và ngoại ngữ. Nhiều câu trả lời không hài lòng là do từ phía nhân viên: nĕng lực của người học còn hạn chế (điểm trung bình là 3,59) và từ phía bộ phận đào tạo: kỹ nĕng còn chung chung, thiếu thực tiễn (điểm trung bình là 3,08). Kết quả khảo sát cho thấy 58,1% người được hỏi ý kiến cho rằng kiến thức còn quá mới, cá nhân không đủ khả nĕng để áp dụng (52%), do kiến thức, kỹ nĕng được đào tạo còn chung chung, chưa gắn chặt với công việc (35,3%). c. Về phát triển kỹ nĕng làm việc nhóm Kỹ nĕng làm việc nhóm là khả nĕng làm việc hiệu quả trong đội ngũ. Đó là việc có thể sử dụng đúng người để có được kết quả tốt nhất và luôn sẵn sàng để có thể lãnh đạo hoặc phối hợp làm theo. Do đó với câu hỏi “Cơ hội thực hành và đánh giá khả nĕng làm việc nhóm” được nhân viên đánh giá cao (điểm trung bình là 4,13) trong việc xây dựng nhóm hiệu quả. Bảng 2.8. Thống kê mô tả: “Đánh giá về kỹ nĕng làm việc nhóm” Stt Tiêu chí Số phiếu Điểm trung bình Độ lệch chuẩn 1 Cơ hội thực hành và đánh giá khả nĕng làm việc nhóm 88 4,13 0,824 2 Kiến thức chuyên sâu về các kỹ nĕng xây dựng và quản lý nhóm 88 2,95 1,075 3 Định kỳ bạn được tham gia các lớp huấn luyện về kỹ nĕng làm việc nhóm 88 2,57 0,874 Nguồn: Kết quả khảo sát 31 Phát triển nguồn nhân lực . . . Sở cần nghiên cứu các chuyên đề về đào tạo kỹ nĕng, sự phối hợp với đồng nghiệp để giải quyết công việc đồng bộ, nhịp nhàng. d. Về giá trị vĕn hóa công sở Các giá trị vĕn hóa, tinh thần như niềm tự hào làm việc tại Sở VH-TT-DL, sự đoàn kết gắn bó, duy trì và nâng cao vĕn hóa hành vi ứng xử của nhân viên. Tuy nhiên, kết quả khảo sát cũng cho thấy có đến 33 nhân viên chiếm 36,4% chưa biết các kỹ nĕng xây dựng và quản lý nhóm hiệu quả (điểm trung bình 2,95 và độ lệch chuẩn 1,075 cho thấy cũng còn nhiều ý kiến khác nhau) và việc tham gia các lớp huấn luyện kỹ nĕng làm việc nhóm còn khá thấp (điểm trung bình 2,57). Do đó để xây dựng nhóm hoạt động hiệu quả hơn nữa, bộ phận đào tạo Bảng 2.9. Thống kê mô tả: “Đánh giá của nhân viên về vĕn hóa doanh nghiệp” Stt Tiêu chí Số phiếu Điểm trung bình Độ lệch chuẩn 1 Cấp trên có tác phong hòa nhã, lịch sự 88 3,46 0,882 2 Nhân viên được tôn trọng và tin cậy 88 3,77 0,681 3 Đồng nghiệp đối xử thân thiện, quan tâm với nhau 88 3,98 0,705 4 Mọi người hợp tác làm việc 88 3,73 0,851 Nguồn: Kết quả khảo sát Kết quả khảo sát với câu hỏi “Cấp trên có tác phong hòa nhã, lịch sự” thì điểm trung bình đạt 3,46 điểm, trong đó có 54,1% nhân viên đồng ý với nhận định. Ngoài ra, lãnh đạo Sở luôn phát huy tinh thần sáng tạo, nâng cao vai trò của cá nhân trong lao động, nên kết quả khảo sát “nhân viên được tôn trọng và tin cậy” và “đối xử thân thiện, quan tâm đến nhau” cho thấy điểm số trung bình lần lượt khá cao là 3,77 điểm và 3,98 điểm (77,3% nhân viên trả lời đồng ý). Bên cạnh đó, việc mọi người quan tâm, hỗ trợ nhau trong công việc đã tạo ra được quan hệ lao động thân thiết, mọi người cùng hợp tác làm việc (điểm trung bình 3,73) vì mục tiêu chung của tổ chức. Ngoài ra, với mỗi nhân viên, đạo đức là những điều được làm, bị cấm và cần phải làm mà mỗi nhân viên được phổ biến ngay trong chương trình định hướng khi mới làm việc tại Sở. Đây là điều có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với một công sở có yêu cầu về tính kỷ luật và phong cách phục vụ. Bảng 2.10. Đánh giá của nhân viên về quy định nơi làm việc Stt Tiêu chí Số phiếu Điểm trung bình Độ lệch chuẩn 1 Sở có xây dựng các quy định, quy chế, kỷ luật tại nơi làm việc 88 4,30 0,681 2 Các quy định có được chấp hành nghiêm túc 88 3,08 0,901 3 Sở có giám sát việc thực hiện các quy định 88 3,48 0,900 Nguồn: Kết quả khảo sát 32 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Kết quả khảo sát cho thấy Sở có xây dựng đầy đủ quy định, kỷ luật tại nơi làm việc, điểm trung bình 4,30. Đa số nhân viên đồng ý Sở có tổ chức giám sát việc thực thi các quy định này (điểm trung bình 3,48) nhưng có đến 30,3% cho rằng nhân viên có tinh thần trách nhiệm chưa cao trong việc chấp hành tuân thủ các quy định trong công việc. Bảng 2.11. Đánh giá nhân viên về chấp hành quy định Mức độ Tần suất Phần trĕm (%) Rất không đồng ý 1,5 Không đồng ý 28,8 Bình thường 33,8 Đồng ý 32,4 Rất đồng ý 3,5 Tổng cộng 88 100,0 Nguồn: Trích từ Phụ lục 2 e. Về việc đánh giá nhân viên, chính sách kích thích, động viên Đối với việc đánh giá nhân viên: Kết quả khảo sát 88 nhân viên thì chỉ có 30 người (tương ứng 33,8%) đồng ý hoặc rất đồng ý việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác; 39 người (tương ứng 44,5%) tin tưởng vào cấp trên đủ nĕng lực để đánh giá thực hiện công việc. Đồng thời có 49 người (tương ứng 55,6%) cho rằng phương pháp đánh giá hiện nay hợp lý. Tuy nhiên, chỉ 32,3% nhân viên cho rằng quá trình đánh giá giúp họ rõ ràng về phát triển nghề nghiệp cá nhân và 39,4% giúp ích họ nâng cao chất lượng phục vụ. Bảng 2.12. Thống kê mô tả “về công tác đánh giá nhân viên” Stt Tiêu chí Số phiếu Điểm trung bình Độ lệch chuẩn 1 Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác 88 3,10 0,812 2 Bạn tin vào cấp trên đủ nĕng lực để đánh giá kết quảthực hiện công việc của bạn 88 3,33 0,872 3 Quá trình đánh giá giúp cho bạn có kế hoạch rõ ràng vềviệc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân 88 3,11 0,947 4 Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để bạn nâng cao chất lượng phục vụ 88 3,26 0,934 5 Bạn có thấy phương pháp đánh giá hiện nay hợp lý không? 88 3,43 0,968 Nguồn: Kết quả khảo sát Một số ý kiến của nhân viên cho rằng việc đánh giá không mang lại kết quả mong muốn xuất phát từ những nguyên nhân sau: Một là, mặc dù Sở đã xây dựng được các tiêu chí đánh giá nĕng lực nhân viên qua quy trình của Sở nhưng việc triển khai thực hiện chưa được quan tâm đúng mức, vẫn còn mang tính hình thức, cảm nhận, đánh giá chưa sát, thực hiện theo phương pháp một chiều, phần lớn cấp trên đánh giá cấp dưới. Hai là, các trưởng/phó phòng khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 33 Phát triển nguồn nhân lực . . . thường rất cảm tính, dựa vào kinh nghiệm chủ quan là chính. Bên cạnh đó giữa các cấp quản lý cũng thiên vị khi đánh giá nhân viên bộ phận mình, đôi khi rơi vào xu hướng thái quá, tất cả nhân viên đều hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Đây là một sai lầm vì thường không phản ánh đúng thực tế. Ba là, với kết quả đánh giá nhân viên thì một số trưởng/phó phòng cũng chỉ vạch ra trên giấy các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, mà chưa đề ra chỉ tiêu mới cho nhân viên thực hiện. Đây là một việc rất bất cập, làm cho người được đánh giá không khắc phục được các hạn chế cũng như các mặt mạnh cần phát huy. Đối với chính sách lương: Kết quả thu được cho thấy phân phối thu nhập là công bằng nhưng hệ thống thang lương vẫn chưa thật sự cạnh tranh để thu hút và gìn giữ nhân viên trong bối cảnh “chảy máu chất xám” như hiện nay. Bảng 2.13. Đánh giá của nhân viên về thu nhập Stt Tiêu chí Số phiếu Điểm trung bình Độ lệch chuẩn 1 Bạn được trả lương tương xứng với công việc đang làm 88 3,29 0,952 2 Tiền lương và phân phối thu nhập trong Sở là công bằng 88 3,42 0,885 3 Lương tôi được trả không thua kém công việc tương tự nơi khác 88 3,13 0,973 Nguồn: Kết quả khảo sát Qua câu hỏi “Bạn được trả lương tương xứng với công việc đang làm” và “Lương tôi được trả không thua kém công việc tương tự nơi khác” thì điểm trung bình đạt được lần lượt là 3,29 và 3,13 điểm. Đây là mức điểm trung bình, nguyên nhân xuất phát từ những hạn chế sau: Một là, mức lương chưa cạnh tranh, thậm chí chỉ ngang bằng với mức lương cùng vị trí với các đơn vị hành chính sự nghiệp khác trong tỉnh. Hai là, việc trả lương theo lương cơ bản như hiện nay chưa kích thích tĕng nĕng suất lao động, ảnh hưởng đến thu nhập chính đáng của nhân viên thật sự hiệu quả và làm nản lòng những ai thực sự muốn cống hiến. Ba là, chưa có chế độ rõ ràng, thống nhất trong việc xét tuyển lên lương trước hạng hàng nĕm, đặc cách lên lương theo thành tích công tác. Do đó chưa thực sự kích thích và cạnh tranh. Đối với chính sách đề bạt, bổ nhiệm: Kết quả khảo sát cho thấy 57,5% cho rằng chính sách thĕng tiến của Sở là công bằng và 45,0% đồng ý khi nói rằng họ biết các điều kiện cần thiết để được thĕng tiến (điểm trung bình 3,18, độ lệch chuẩn 1,012 điều đó cho thấy vẫn có nhiều người chưa đồng tình với nhận định này). Nhưng cơ hội được thĕng tiến thì không nhiều, có đến 64% trả lời không đồng ý hoặc rất không đồng ý với nhận xét có nhiều cơ hội được thĕng tiến. Bảng 2.14. Đánh giá của nhân viên về cơ hội thĕng tiến Stt Tiêu chí Số phiếu Điểm trung bình Độ lệch chuẩn 1 Bạn có nhiều cơ hội được thĕng tiến 88 2,57 0,963 2 Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được thĕng tiến 88 3,18 1,012 3 Chính sách thĕng tiến của Sở là công bằng 88 3,51 0,986 Nguồn: Kết quả khảo sát 34 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật 2.3. Đánh giá chung 2.3.1. Mặt đạt được Hầu hết cán bộ công chức trong đơn vị đều đạt tiêu chuẩn ngạch, bậc theo quy định của Nhà nước, có kiến thức chuyên môn, có nhiều kinh nghiệm và thời gian làm việc lâu nĕm trong ngành; chủ động thực thi nhiệm vụ được phân công, bảo đảm chất lượng và hiệu quả công tác. Được bố trí thực hiện nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn được đào tạo, phát huy tác dụng tốt, có tinh thần tương trợ, phối hợp giữa các bộ phận, cá