Phát triển văn hóa doanh nghiệp cho Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt

35 Phát triển văn hóa . . . PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG KIẾN VIỆT Đỗ Thị Thanh Vinh*, Đặng Thanh Bình** TÓM TẮT Bài viết này dựa trên các cơ sở lý luận về phát triển văn hóa doanh nghiệp (VHDN), thông qua các hình thức diễn giải, phân tích đánh giá kết hợp với các mô hình, bảng biểu từ các số liệu được xử lý của bản câu hỏi được tác giả phỏng vấn các chuyên gia, các nhà quản trị. Trên cơ sở đó, tác giả đã đề nghị phát triển mô hình VHDN cho Công ty Cổ phần Kiến Việt theo các yếu tố cấu thành văn hoá, đồng thời đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN của công ty, tạo nên một nguồn cạnh tranh mới trong quá trình kinh doanh mang tính toàn cầu như hiện nay.Tuy nhiên, việc phát triển VHDN là một vấn đề lâu dài và mất rất nhiều công sức cũng như các nguồn lực. Hơn thế nữa, đây là một vấn đề mới cho các doanh nghiệp (DN) Việt Nam nên sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc thay đổi tư duy cũng như nhận thức. Từ khóa : Văn hóa, doanh nghiệp, Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư Kiến Việt SUGGESTIONS TO DEVELOP BUSINESS CULTURES FOR KIEN VIET CONSTRUCTION INVESTMENT CONSULTANCY JOINT STOCK COMPANY ABSTRACT This paper is based on theoretical foundation of business culture development through a combination of explanation, analysis and evaluation with models, tables and charts. Data from questionnaires interviewed by specialists and manages are also analyzed. Based on these, the author suggests developing a model for business culture for Kien Viet joint stock company according to the elements which comprise culture. a new source of competition in the globalized business process. However, developing business culture is a long – term issue and takes much energy and resources. Moreover, this is a new issue for Vietnamese businesses. It will face many difficulties in changing viewpoints and awareness. The author also suggests some solutions to perfect company’s cultures which help make. Key words: Culture, business, Kien Viet Joint Stock Company * TS. GV. Trường Đại học Nha Trang ** ThS. GV. Trường Đại học Nha Trang 36 Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät 1. ĐẶT VẤN ĐỀ Trong giai đoạn phát triển văn hóa hiện nay, VHDN bắt đầu được đề cập đến, tôn vinh văn hoá doanh nhân với việc lấy ngày 13 tháng 10 hàng năm làm ngày Doanh nhân Việt Nam, ngày càng xuất hiện những khoá đào tạo về văn hoá doanh nghiệp. Tuy nhiên, tất cả những hoạt động vẫn còn mang tính hình thức cao, chưa được quan tâm đúng mức, đại đa số doanh nghiệp vẫn chưa nhận thấy vai trò quan trọng của việc phát triển bản sắc văn hoá doanh nghiệp, chưa nhìn nhận văn hoá doanh nghiệp như nền tảng, động lực phát triển của doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh quan trọng...Vì vậy để văn hóa doanh nghiệp của Công ty trở thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì Công ty phải thấy được tầm quan trọng của nó để có kế hoạch phát triển hợp lý. Văn hóa doanh nghiệp và sự phát triển bền vững đang trở thành một xu hướng của sự phát triển trên thế giới. Thậm chí, văn hóa doanh nghiệp còn được xem là một trong những “lối thoát”, một hướng đi lên của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay. 2. PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Phương pháp luận 2.1.1. Các loại hình của văn hóa doanh nghiệp đã được nghiên cứu Khi thành lập DN, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình có sẵn. Theo quan điểm của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn, thì VHDN được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính sau: (1) Đặc điểm nổi trội. (2) Tổ chức lãnh đạo. (3) Quản lý nhân viên. (4) Chất keo kết dính của tổ chức. (5) Chiến lược nhấn mạnh. (6) Tiêu chí của sự thành công. Khi nhìn nhận một DN, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình VHDN là tạo được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân, hướng tới từng nhiệm vụ. Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình VHDN như sau: 2.1.2. Mô hình văn hóa gia đình (Clan): Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, đồng thời dành nhiều sự quan tâm cho sự linh hoạt. Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động công ty thông qua tầm nhìn, chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả. Trái ngược với văn hóa cấp bậc, con người và đội nhóm trong văn hóa gia đình được nhiều tự chủ hơn trong công việc. Theo giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn thì văn hóa gia đình có các đặc điểm sau: (1) Đặc điểm nổi trội: thiên về cá nhân, giống như một gia đình. (2) Tổ chức lãnh đạo: ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên. (3) Quản lý nhân viên: dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm. (4) Chất keo kết dính của tổ chức: sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau. (5) Chiến lược nhấn mạnh: phát triển con người, tín nhiệm cao. (6) Tiêu chí của sự thành công: phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau và làm việc theo nhóm. 2.1.3. Mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy): Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập hơn và linh hoạt hơn văn hóa gia đình. 37 Phát triển văn hóa . . . Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay. Khi thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì tổ chức có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để đối mặt với các thử thách mới. Mô hình này có các đặc điểm sau: (1) Đặc điểm nổi trội: kinh thương, chấp nhận rủi ro. (2) Tổ chức lãnh đạo: sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng. (3) Quản lý nhân viên: cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo. (4) Chất keo kết dính của tổ chức: cam kết về sự đổi mới và phát triển. (5) Chiến lược nhấn mạnh: tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới. (6) Tiêu chí của sự thành công: các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới mẻ. 2.1.4. Mô hình văn hóa thị trường (Market): Văn hóa thị trường cũng tìm kiếm sự kiểm soát tuy nhiên văn hóa thị trường tìm kiếm sự kiểm soát hướng ra bên ngoài tổ chức. Đặc biệt, mô hình văn hóa này quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch. Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu. Trong tổ chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất. Tổ chức luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu. Mô hình văn hóa thị trường có 6 đặc điểm sau: (1) Đặc điểm nổi trội: cạnh tranh theo hướng thành tích. (2) Tổ chức lãnh đạo: tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả. (3) Quản lý nhân viên: dựa trên năng lực thành công và thành tích. (4) Chất keo kết dính của tổ chức: tập trung vào thành quả và mục tiêu hoàn thành. (5) Chiến lược nhấn mạnh: cạnh tranh và chiến thắng. (6) Tiêu chí của sự thành công: chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách đối với đối thủ. 2.1.5. Mô hình VH cấp bậc (Hierarchy): Đây là một môi trường làm việc có cấu trúc và được quản lý một cách chặt chẽ giống như quan niệm của Max Weber về sự quan liêu. Trong nhiều năm qua, đây được coi là phương pháp duy nhất để quản lý. Điều này vẫn còn là một yếu tố cơ bản cho phần lớn các tổ chức hay công ty. Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị. Mô hình này thường có các chính sách, quy trình sản xuất rõ ràng và nghiêm ngặt. Mô hình này được giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn mô tả như sau: (1) Đặc điểm nổi trội: cấu trúc và kiểm soát. (2) Tổ chức lãnh đạo: phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả. (3) Quản lý nhân viên: bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của ban lãnh đạo. (4) Chất keo kết dính của tổ chức: các chính sách và quy tắc của tổ chức. (5) Chiến lược nhấn mạnh: thường xuyên và ổn định. (6) Tiêu chí của sự thành công: tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp. 2.1.6. Công cụ trắc nghiệm nhận dạng loại hình VHDN (CHMA) Trong luận văn này, tác giả chọn công cụ nhận dạng loại hình VHDN 38 Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät (CHMA) nhằm mục đích nhận biết được loại hình văn hóa của DN ở hiện tại, và trên cơ sở mong muốn của doanh nghiệp về văn hóa trong tương lai như thế nào để đưa ra những giải pháp phát triển văn hóa cho phù hợp và đúng mong đợi của lãnh đạo DN. Công cụ đánh giá VH tổ chức (CHMA) do các giáo sư Cameron và Quinn phát triển là một phương pháp dùng để nhận dạng loại hình VH tổ chức. CHMA được căn cứ vào khung giá trị cạnh tranh để đo lường nền VH hiện tại cũng như nền VH mong muốn của DN. Công cụ này được khảo sát nhờ vào bản câu hỏi. Các câu hỏi của CHMA nhằm đánh giá sáu đặc điểm chính của một nền VH: (1) Đặc điểm nổi trội. (2) Tổ chức lãnh đạo. (3) Quản lý nhân viên. (4) Chất keo kết dính của tổ chức. (5) Chiến lược nhấn mạnh. (6) Tiêu chí của sự thành công. Người trả lời các câu hỏi của CHMA phải chia 10 điểm trên tổng số bốn tiểu mục phù hợp với từng đại diện cho bốn loại VH, trong đó: (1) Loại phong cách C cho biết một nền VH gia đình (Clan). (2) Loại phong cách A cho thấy một nền VH sáng tạo (Adhocracy). (3) Loại phong cách M chỉ ra một nền VH thị trường (Market). (4) Loại phong cách H chỉ ra một nền VH cấp bậc (Hierarchy). Phương pháp này xác định sự pha trộn của bốn loại hình VH đang thống trị trong một tổ chức. Các điểm này sau đó được tổng hợp thành điểm của bốn loại phong cách C, H, M và A; và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa “hiện tại” và “mong muốn”. Hình 1.1: Mô hình VH được đo lường bằng công cụ trắc nghiệm CHM Nguồn: www.vita-share.com 2.2. Phương pháp nghiên cứu Vận dụng cách tiếp cận theo duy vật biện chứng, tiếp cận có hệ thống để hệ thống hóa lại lý thuyết văn hóa doanh nghiệp, các mô hình văn hóa doanh nghiệp tối ưu. Chọn phương pháp điều tra khảo sát để đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng Kiến Việt. Các phương pháp chính được áp dụng. Phương pháp thống kê, mô tả, so sánh Phương pháp phân tích và tổng hợp. Phương pháp suy luận logic. Phương pháp điều tra phỏng vấn trực tiếp, phát phiếu thăm dò. Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia. 39 Phát triển văn hóa . . . 3. TỰ TRẠNG VỀ CÁC CẤP ĐỘ VĂN HÓA CỦA CÔNG TY 3.1. Tổng hợp khảo sát Tác giả đã tổng hợp được kết quả về đánh giá việc xây dựng 3 cấp độ VHDN của công ty bao gồm: Các giá trị hữu hình; các giá trị được tán đồng và các giả định căn bản làm nền móng (giá trị nền tảng): Bảng 2.5: Đánh giá về các cấp độ văn hóa hiện tại của Công ty. Các tiêu chí đánh giá Đánh giá chung Tuyệt vời Tốt Bình thường Tệ Rất tệ 2,97 (%) (%) (%) (%) (%) Kiến trúc, cơ sở hạ tầng 2,93 1,85 18,52 51,85 25,93 1,85 Nghi lễ, họp hành, báo cáo 3,06 9,26 22,22 37,04 27,78 3,70 Logo và khẩu hiệu 2,85 0,00 11,11 62,96 25,93 0,00 Biểu tượng, đồng phục 3,20 14,81 20,37 40,74 18,52 5,56 Tầm nhìn 2,93 7,41 22,22 27,78 40,74 1,85 Sứ mệnh 3,17 5,56 25,93 48,15 20,37 0,00 Mục tiêu chiến lược 3,09 12,96 20,37 35,19 25,93 5,56 Nỗ lực sáng tạo 2,94 5,56 20,37 40,74 29,63 3,70 Không ngưng học tập 2,83 1,85 12,96 51,85 33,33 0,00 Cam kết đến cùng 2,76 1,85 22,22 27,78 46,30 1,85 05 giá trị cốt lõi. 2,94 7,41 14,81 42,59 35,19 0,00 Nguồn : Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả Từ kết quả tổng hợp ở bảng trên cho thấy, các cấp độ VHDN của công ty là chưa tốt với mức đánh giá chung là 2,97 điểm, từ đó cho thấy còn nhiều vấn đề tồn tại đối với các cấp độ văn hóa của công ty. Trong đó: Cấp độ 01: Kiến trúc, cơ sở hạ tầng 2,93 điểm; Nghi lễ, họp hành, báo cáo 3,06 điểm; Logo và khẩu hiệu 2,85 điểm; Biểu tượng, đồng phục 3,20 điểm. Ở cấp độ này VHDN tại công ty được đánh giá tương đối bình thường. Tỉ lệ đánh giá “tệ, rất tệ” lần lượt là: 27,78%; 31,48%; 25,93%; 24,07% tương đương từ 10 đến 15 người. Bảng 2.6: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 1 của lãnh đạo. Các tiêu chí đánh giá Đánh giá chung Tuyệt vời Tốt Bình thường Tệ Rất tệ 3,03 (%) (%) (%) (%) (%) Kiến trúc, cơ sở hạ tầng 2,93 2,33 18,60 51,16 25,58 2,33 Nghi lễ, họp hành, báo cáo 3,23 11,63 25,58 39,53 20,93 2,33 Logo và khâu hiệu 2,77 0,00 6,98 62,79 30,23 0,00 Biểu tượng, đồng phục 3,09 16,28 11,63 44,19 20,93 6,98 Nguồn : Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả 40 Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät Điểm đánh giá chung là 3,03 điểm độ dao động không lớn từ 2,77 điểm đến 3,23 điểm. Tỉ lệ đánh giá tệ và rất tệ cao và dao động lớn từ 9,09% đến 63,64%. Trong đó, tiêu chí kiến trúc, cơ sở hạ tầng 27,27% cho thấy tiêu chí này được lãnh đạo đánh giá là chưa đáp ứng yêu cầu. tiêu chí nghi lễ, họp hành, báo cáo 63,64% cho thấy tiêu chí này gần như chưa đáp ứng được yêu cầu. Bảng 2.7: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 1 của nhân viên. Các tiêu chí đánh giá Đánh giá chung Tuyệt vời Tốt Bình thường Tệ Rất tệ 3,01 (%) (%) (%) (%) (%) Kiến trúc, cơ sở hạ tầng 2,93 2,33 18,60 51,16 25,58 2,33 Nghi lễ, họp hành, báo cáo 3,23 11,63 25,58 39,53 20,93 2,33 Logo và khâu hiệu 2,77 0,00 6,98 62,79 30,23 0,00 Biểu tượng, đồng phục 3,09 16,28 11,63 44,19 20,93 6,98 Nguồn : Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả Điểm đánh giá chung là 3,01 điểm độ dao động không lớn từ 2,77 điểm đến 3,23 điểm. Tỉ lệ đánh giá tệ và rất tệ là trung bình và dao động không lớn từ 23,26% đến 30,23%. Phần lớn nhân viên công ty đều đánh giá bình thường và tốt các tiêu chí ở cấp độ này. Cấp độ 02: Tầm nhìn 2,93 điểm; Sứ mệnh 3,17 điểm; Mục tiêu chiến lược 3,09 điểm. Ở cấp độ này VHDN tại công ty được đánh giá tương đối tốt nhưng không đồng đều. Tỉ lệ đánh giá “tệ, rất tệ” lần lượt là: 42,59%; 20,37%; 31,48% tương đương từ 11 đến 23 người. Từ đây cho thấy cần phải xác định thêm sự không đồng đều này thuộc nhóm đối tượng nào để có giải pháp thích hợp. Bảng 2.8: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 2 của lãnh đạo. Các tiêu chí đánh giá Đánh giá chung Tuyệt vời Tốt Bình thường Tệ Rất tệ 3,42 (%) (%) (%) (%) (%) Tầm nhìn 3,55 0,00 54,55 45,45 0,00 0,00 Sứ mệnh 2,91 0,00 9,09 72,73 18,18 0,00 Mục tiêu chiến lược 3,82 18,18 45,45 36,36 0,00 0,00 Nguồn : Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả 41 Phát triển văn hóa . . . Điểm đánh giá chung là 3,42 điểm độ dao động khá lớn từ 2,91 điểm đến 3,82 điểm. Tỉ lệ đánh giá tệ và rất tệ thấp chỉ có tiêu chí Sứ mệnh là 18,18%. Lãnh đạo đánh giá khá cao ở cấp độ văn hóa này của công ty. Bảng 2.9: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 2 của nhân viên. Các tiêu chí đánh giá Đánh giá chung Tuyệt vời Tốt Bình thường Tệ Rất tệ 2,97 (%) (%) (%) (%) (%) Tầm nhìn 2,77 9,30 13,95 23,26 51,16 2,33 Sứ mệnh 3,23 6,98 30,23 41,86 20,93 0,00 Mục tiêu chiến lược 2,91 11,63 13,95 34,88 32,56 6,98 Nguồn : Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả Điểm đánh giá chung là 2,97 điểm độ dao động không lớn từ 2,77 điểm đến 3,23 điểm. Tỉ lệ đánh giá tệ và rất tệ là cao và dao động khá lớn từ 20,93% đến 53,49%. Trong đó tiêu chí Chiến lược 39,53% cho thấy nhân viên đánh giá khá thấp tiêu chí này. Tiêu chí Tầm nhìn 53,49% cho thấy nhân viên đánh giá rất thấp tiêu chí này. Cấp độ 03: Nỗ lực sáng tạo 2,94 điểm; Không ngừng học tập 2,83 điểm; Cam kết đến cùng 2,76 điểm; 05 giá trị cốt lõi 3,06 điểm. Ở cấp độ này VHDN tại công ty được đánh giá khá thấp và không đồng đều. Tỉ lệ đánh giá “tệ, rất tệ” lần lượt là: 33,33%; 33,34%; 48,15%; 31,48% tương đương từ 18 đến 26 người. Từ đây cho thấy một số lượng khá lớn trong công ty đánh giá rất thấp cấp độ này. Cần phải xác định thêm sự không đồng đều này thuộc nhóm đối tượng nào để có giải pháp thích hợp. Bảng 2.10: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 3 của lãnh đạo. Các tiêu chí đánh giá Đánh giá chung Tuyệt vời Tốt Bình thường Tệ Rất tệ 3,55 (%) (%) (%) (%) (%) Nỗ lực sáng tạo 3,64 9,09 54,55 27,27 9,09 0,00 Không ngừng học tập 3,27 9,09 27,27 45,45 18,18 0,00 Cam kết đến cùng 3,82 9,09 63,64 27,27 0,00 0,00 05 giá trị cốt lõi 3,45 0,00 54,55 36,36 9,09 0,00 Nguồn : Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả 42 Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät Điểm đánh giá chung là 3,55 điểm độ dao động thấp từ 3,27 điểm đến 3,82 điểm. Tỉ lệ đánh giá tệ và rất tệ thấp dao động từ 0,00% đến 18,18%. Lãnh đạo đánh giá khá cao ở cấp độ văn hóa này của công ty. Bảng 2.11: Đánh giá văn hoá hiện tại ở cấp độ 3 của nhân viên. Các tiêu chí đánh giá Đánh giá chung Tuyệt vời Tốt Bình thường Tệ Rất tệ 2,70 (%) (%) (%) (%) (%) Nỗ lực sáng tạo 2,77 4,65 11,63 44,19 34,88 4,65 Không ngừng học tập 2,72 0,00 9,30 53,49 37,21 0,00 Cam kết đến cùng 2,49 0,00 11,63 27,91 58,14 2,33 05 giá trị cốt lõi 2,81 9,30 4,65 44,19 41,86 0,00 Nguồn : Tổng hợp kết quả khảo sát của tác giả Điểm đánh giá chung là 2,70 điểm độ dao động không lớn từ 2,49 điểm đến 2,81 điểm. Tỉ lệ đánh giá tệ và rất tệ là cao và dao động khá lớn từ 37,21% đến 60,47%. Trong đó tiêu chí Cam kết đến cùng 60,47% cho thấy nhân viên đánh giá rất thấp tiêu chí này. Tiêu chí 05 giá trị cốt lõi 41,86% cho thấy nhân viên đánh giá thấp tiêu chí này. Đánh giá chung của lãnh đạo và nhân viên của công ty các cấp độ VHDN ở xấp xỉ mức bình thường nhưng tỉ lệ đánh giá tệ và rất tệ là khá lớn (từ 20,37% đến 48,15%) chứng tỏ sự đánh giá về VHDN trong công ty còn có sự chênh lệch khá lớn. Điều này thể hiện rõ tính tự phát của VHDN của Công ty. Để thấy được sự chênh lệch tác giả đã tiến hành phân tách nhóm lãnh đạo và nhóm nhân viên. Kết quả làm rõ hơn số liệu và cho thấy nhiều vấn đề khác nữa cần phải phân tích kỹ lưỡng. Đánh giá VHDN ở cấp độ 01 giữa lãnh đạo và nhân viên có sự tương đồng. Đây là đánh giá khá chính xác do ở cấp độ này khá đơn giản, dễ hình dung, cảm nhận. Đánh giá VHDN ở cấp độ 02 và cấp độ 3 giữa lãnh đạo và nhân viên có sự khác biệt rõ rệt. Đây là đánh giá mà chúng ta phải tìm hiểu thêm thông tin mới có thể khẳng định nhóm nào đánh giá chính xác, nhóm nào chưa Do ở cấp độ này VHDN có tính phức tạp đòi hỏi người được khảo sát phải thật sự quan tâm mới có thể cho nhận xét chính xác được.. 3.2. Kết quả khảo sát về nhận dạng mô hình VHDN. Kết quả khảo sát được dựa trên 54 phiếu hợp lệ thu về, trong đó nhân viên có 43 phiếu, lãnh đạo có 11 phiếu. Lấy trung bình điểm đánh giá cá nhân, tác giả thu được điểm đánh giá chung cho VH Công ty Cổ phần Kiến Việt. Sau khi chạy công cụ CHMA, mô hình Văn hóa được đánh giá bởi nhân viên và lãnh đạo có dạng như sau: 43 Phát triển văn hóa . . . Hình 2.2: Biểu đồ kết quả khảo sát của toàn thể lãnh đạo, nhân viên công ty. Nguồn: tham khảo công cụ trắc nghiệm CHMA Bảng 2.12: Điểm đánh giá mô hình VHDN của toàn thể lãnh đạo, nhân viên công ty Loại Văn hóa Hiện tại Kỳ vọng Chênh lệch Gia đình 25 29 +4 Sáng tạo 19 26 +7 Thị trường 24 23 -1 Cấp bậc 32 22 -10 Tổng điểm 100 100 Nguồn: tham khảo công cụ trắc nghiệm CHMA Kết quả đánh giá cho thấy loại hình văn hóa chính của Công ty Cổ phần Kiến Việt là văn hóa cấp bậc. Từ mô hình đánh giá văn hóa cho Công ty Cổ phần Kiến Việt của ban lãnh đạo và nhân viên, đường đánh giá hiện tại (màu cam), văn hóa cấp bậc hầu như chi phối với số điểm là 32 điểm trong số 100 điểm. Sự ảnh hưởng rất lớn của Văn hóa dân tộc, loại hình doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ đóng cửa của nền kinh tế. (1) Đặc điểm nổi trội: cấu trúc và kiểm soát. (2) Tổ chức lãnh đạo: phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả. (3) Q