Quản trị chiến lược nhân tài - ngành khoa học mới - hay là một nhánh của quản trị nguồn nhân lực

44 TẠP CHÍ KHOA HỌC QUẢN LÝ VÀ CÔNG NGHỆ Thạc sĩ: Nguyễn Thục Anh Đặt vấn đề: Mặc dù nhận được rất nhiều sự quan tâm của các học giả trong thời gian gần đây, tuy nhiên chủ đề “quản trị chiến lược nhân tài” - “Strategic Talent Management” vẫn còn chưa phát triển đúng tiềm năng. Một trong những hạn chế đó là quản trị nhân tài thiếu định nghĩa thống nhất và ranh giới lý thuyết rõ ràng. Bài báo này sẽ đóng góp vào việc phát triển một khung lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lược nhân tài. Bài báo cũng nhằm hỗ trợ các nghiên cứu trong tương lai về những vấn đề liên quan đến quản trị chiến lược nhân tài thông qua: (1) giúp các nhà nghiên cứu làm rõ ranh giới lý thuyết của quản trị nhân tài và quản trị nhân lực; (2) cung cấp khung lý thuyết giúp nhà nghiên cứu có thể sử dụng làm định hướng nghiên cứu. Thêm vào đó, bài báo cũng giúp các nhà quản trị đương đầu với những các vấn đề quản trị nhân tài. Từ khóa: Quản trị, nhân tài, lãnh đạo, nhân lực, động lực Introduction: Despite the recent interest of scholars, the topic of "Strategic Talent Management" is still under-developed. One of the drawbacks is that talent management lacks of unified definitions and clear theoretical boundaries. This article will contribute to the development of a basic theory framework for talent management. The article also aims to support future research on issues related to talent management by: (1) helping researchers clarify the theoretical boundaries of talent management and governance. Human; (2) provide theoretical frameworks for researchers to use as research guides. In addition, the article also helps managers cope with the issues of talent management. Keywords: management, talents, leadership, human resources, motivation Ngày tòa soạn nhận được bài báo: 16/01/2018 Ngày phản biện đánh giá: 19/02/2018 Ngày bài báo được duyệt đăng: 20/03/2018 1. Giới thiệu Từ khi một nhóm cố vấn của công ty tư vấn quản lý McKinsey đưa ra thuật nghữ: “Chiến tranh vì Nhân tài” năm 1997, chủ đề quản trị nhân tài nhận được rất nhiều sự quan tâm từ các học giả và các nhà nghiên cứu. Gần đây, các nghiên cứu về quản trị nhân tài đã dịch chuyển hướng nghiên cứu từ quản lý nguồn nhân lực chuyền thống liên quan dến lợi thế cạnh tranh. Tác giả định nghĩa quản trị chiến lược nhân tài là các HOẠT ĐỘNG (activities) và CÁCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NHÂN TÀI - NGÀNH KHOA HỌC MỚI - HAY LÀ MỘT NHÁNH CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC STRATEGIC TALENT MANAGEMENT - NEW RESEARCH FIELD OR A BRANCH OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT QUẢN LÝ - KINH TẾ 45TẠP CHÍ KHOA HỌC QUẢN LÝ VÀ CÔNG NGHỆ Giảng viên Khoa Kinh tế & Quản trị kinh doanh, Đại học Mỏ - Địa chất Email: thucanh.nguyen265@ gmail.com THỨC (processes) liên quan đến sự nhận dạng có hệ thống các vị trí quan trọng (KEY POSITIONS) đóng góp cách này hay cách khác đến lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức, sự phát triển của tập hợp tài năng của những người có tiềm năng và những người hiệu suất cao để hoàn thành nghiệm vụ đó và đảm bảo sự tận tâm tận tụy của những người này đối với tổ chức. Bằng cách này, một điều quan trọng cần chú ý là Vị trí quan trọng (Key positions) có thể không nhất thiết là nhóm quản trị cấp cao, mà có thể bao gồm vị trí quan trọng ở cấp thấp hơn nhóm quản trị cấp cao, có thể ở chính đơn vị hoạt động. Sự đánh giá lại này được thúc đẩy bởi hai nhân tố: Thứ nhất, mặc dù các nghiên cứu về quản trị nhân tài ngày càng phổ biến, các quan niệm về quản trị nhân tài vân còn chưa rõ ràng. Bài báo gần đây kết luận rằng: Đang có một sự thiếu hụt sự rõ ràng liên quan đến định nghĩa, ranh giới, và mục tiêu chung của quản trị nhân tài”. Ở Anh, chỉ ra rằng chỉ có 51% nhà quản trị tiến hành hoạt động quản trị nhân tài và chỉ có khoảng 20% trong số họ hoạt động với hệ thống chính thống về quản trị nhân tài. Chính vì vậy, bằng định nghĩa này, lĩnh vự nghiên cứu có thể sẽ được hưởng lợi nhờ có một định nghĩa đầy đủ và rõ ràng. Thứ hai, hiện tại lý thuyết liên quan đến quản trị nhân tài cộng thêm sự mơ hồ xung quanh các khái niệm, ở đầy cần có nhiều sự phát triển lý thuyết hơn. Sự hạn chế nổi bật trên trong các nghiên cứu về quản trị nhân tài đã hạn chế các nghiên cứu của chủ đề và các ứng dụng thực tế. Cuối cùng, hoạt động quản trị nhân tài chiếm một vị trí quan trọng trong nguồn lực của tổ chức. Thực tế, một nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng các nhà quản trị cấp cao luôn quan tâm đến quá trình quản trị nhân tài và đa số bỏ ra khoảng 20% thời gian của họ cho những vấn đề liên quan đến nhân tài, một số thậm chí dành tới 50% thời gian cho vấn đề này. 2. Định nghĩa Quản trị nhân tài Đánh giá tổng quát các học thuyết liên quan đến quản trị nhân tài, tác giả nhận thấy không có sự thống nhất ranh giới lý thuyết của vấn đề này. Thực tế, Aston và Morton chỉ ra rằng, không có một định nghĩa chính xác và thống nhất của quản trị nhân tài. Bất chấp điều này, Lewis và Heckman (2006) nhận dạng 3 dòng chính của quản trị nhân tài. Đầu tiên, một số học giả thay thế quản trị nhân tài cho quản trị nguồn nhân lực. Nghiên cứu theo hướng truyền thống này thường giới hạn sự tập chung vào các vấn đề Đào tạo (Recruiment), Phát triển lãnh đạo (Leadership Development), Kế hoạch Thứ hai, lý thuyết nhấn mạnh sự phát triển của tập hợp nhân tài: kế hoạch hóa nhân viên, trang bị và quản lý sự phát triển của nhân viên thông qua các vị trí lãnh đạo. Nghiên cứu này khá hạn hẹp, tập trung chủ yếu vào phát hiện sự khác biệt giữa quản trị nhân tài và quản trị nguồn nhân lực. Dòng thứ ba tập trung vào quản trị các cá nhân tài năng, trong phần này nghiên cứu tất cả vai trò trong tổ chức nên được giữ bởi “ A performers” hoặc “Topgrading” và nghiên cứu cách quản lý các “C layers” hoặc những người thành tích kém liên tục khỏi tổ chức. Trong khi cách tiếp cận thứ 3 là có ảnh hưởng nhất, chúng tôi nhận thấy có rất nhiều hạn chế liên quan đến các tiếp cận này và các tiếp cận này hoặc không thực sự tốt hoặc không thực sự phù hợp để lấp dầy tất cả vị trí trong tổ chức với Top performers. Cũng như vậy, nếu hệ thống quản trị nhân tài được áp dụng cho tất cả các nhân viên trong tổ chức, bao gồm cả những nhân viên kém và các vị trí quản trị cấp cao, rất khó đế phân biệt rõ ràng giữa quản trị nhân tài và quản trị nguồn nhân lực truyền thống. 46 TẠP CHÍ KHOA HỌC QUẢN LÝ VÀ CÔNG NGHỆ Ngoài 3 dòng trên, tác giả còn nhận ra và gọi đây là xu hướng thứ tư khi nhấn mạnh tầm quan trọng của các vị trí chủ chốt, những vị trí mà có ảnh hưởng bằng cách này hay cách khác tới lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Điểm bắt đầu là nhận rạng các vị trí quan trọng hơn là những người tài năng. Theo cách này định hình nên sự phát triển về mặt lý thuyết của chúng tôi. Định nghĩa này với điểm bắt đầu cho bất kỳ hệ thống quản trị nhân tài nào là nhận diện hệ thống tất cả các vị trí quan trọng, những vị trí đóng góp khác nhau cho lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Điều này phù hợp với nhận định rằng nên có sự phân biệt rõ hơn về vai trò của các vị trí trong tổ chức, với những vị trí chiến lược và những vị trí không chiến lược, hoặc những vị trí mang lại sự tácđộng dứoi trung bình với những vị trí tác động trên trung bình. Điều này ngược lại với hiện tượng khi mà những vị trí không chiến lược đang được đầu tư quá mức. Yếu tố thứ hai trong định nghĩa của tác giả là nhấn mạnh sự phát triển của tập hợp tài năng, của những cá nhân tiềm năng, và cá nhân có thành tích cao, để đưa họ vào các vị trí đóng góp cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức. Cùng với yếu tố thứ nhất, tổ chức nên phân biệt giữa nhân viên chiến lược và nhân viên không chiến lược. Để tất cả các vị trí có tác động lên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, các vị trí trong công ty nên được nắm giữ bởi những người có tiềm năng lớn, hoặc những người có năng lực. Điều này trái ngược với những nghiên cứu trước khi cho rằng tất cả các vị trí trong doanh nghiệp đều phải nắm giữ bởi những cá nhân xuất sắc. Hoặc điều này là không cần thiết, hoặc điều này là phi thực tế khi cho rằng tất cả các vị trí đều được chơi bởi cầu thủ giỏi nhất. Điều này có thể dẫn tới tổ chức đầu tư quá nhiều vào các vị trí không thực sự quan trọng trong tổ chức. Cuối cùng, trong định ghĩa này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng cấu trúc nguồn nhân lực nhằm đưa những người có năng lực nắm giữ các vị trí quan trọng trong tổ chức và bảm đảm sự tận tâm của họ với tổ chức. Việc phải làm cho tổ chức lúc này đó chính là việc xây dựng các chính sách nguồn nhân lực để chắc chắn rằng các cá nhân này được sử dụng một cách chiến lược. 3. Mô hình lý thuyết của quản trị chiến lược nhân tài 3.1 Nhận dạng các vị trí chiến lược quan trọng trong tổ chức Tác giả tin rằng, nhận dạng tất cả các vị trí tài năng quan trọng là một trong các bước đầu tiên của bất kỳ hệ thống quản trị chiến lược nhân tài nào. Hiện nay vẫn có hai luồng nghiên cứu, một số học giả cho rằng điều quan trọng nhất chính là tìm ra những cá nhân tài năng, hoặc tiềm năng, vì các cá nhân này đóng góp giá trị của họ vào lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi thì lại cho rằng điều đầu tiên đó chính là nhận dạng tất cả các vị trí chiến lược trong tổ chức trước khi chúng ta tìm và xây dựng một tập hợp các cá nhân tài năng hoặc tiềm năng. Như vậy trở ngại đầu tiên đó chính là việc phân biệt giữa: Vị trí chiến lược và Vị trí không chiến lược trong tổ chức. Điều gì đã tạo ra sự khác biệt về giá trị giữa các vị trí này. Theo truyền thống, sự khác biệt giữa các vị trí trong công việc đó chính là ở đầu vào “inputs” bao gồm: Kỹ năng, Sự nỗ lực, Năng lực và Điều kiện làm việc. Trong khi, cách tiếp cận ở đây đó chính là: Sự khác nhau ở “outputs” hoặc kết quả tiềm năng hay mức độ đóng góp của các vị trí này vào tổ chức. Tuy nhiên, sự khác năng về năng lực của cá nhân cũng nên được xem xét cùng với mức độ quan trọng của các vị trí này trong tổ chức. Ngoài ra còn một khái niệm nữa liên quan đến việc phân đoạn tài năng, khi 20% người giỏi nhất đóng góp phần lớn vào 47TẠP CHÍ KHOA HỌC QUẢN LÝ VÀ CÔNG NGHỆ kết quả của một tổ chức. 3.2 Phát triển tập hợp nhân tài (Developing a talent pool) Chúng tôi sử dụng “Talent Pool” để đề cập đến một tập hợp gồm những cá nhân có tiềm năng lớn và những cá nhân có đạt kết quả cao mà tổ chức có thể sử dụng họ để nắm giữ các vị trí quan trọng. Chúng tôi cho rằng xác định các vị trí tài năng trụ cột trong tổ chức, chìa khóa cho hệ thống quản trị nhân tài chiếnlược là sự phát triển của tập hợp nhân tài để nắm giữ các vị trí trụ cột này. Tổ chức như Zuric, nhận dạng một cách hệ thóng nhu cầu kinh doanh tương lai đối với kiến thức, kỹ năng, và năng lực mà sẽ được yêu cầu trong tương lai nhưng hiện tại chưa có và đào tạo dựa trên cách phân tích này. Thực thế, Stahl et al.’s (2007) nghiên cứu quản trị nhân tài toàn cầu đã khẳng định rằng, các tổ chức đang đạt kết quả cao có chiến lược tìm kiếm thu hút tập hợp nhân tài và sau đó tìm vị trí cho họ. Tuy nhiên, cần chú ý một điểm cẩn trọng sau. Tất cả nhân viên trong tập hợp nhân tài này là những người đã đạt kết quả cao và có thể dễ dàng vỡ mộng nếu họ được bổ nhiệm vào vị trí với phạm vi giới hạn áp dụng những kỹ năng hoặc sự phát triển của tài năng của họ. Theo cách này, Hackman, Oldham, Janson, and Purdy’s (1975) nghiêu cứu chỉ ra rằng nhwũng công việc mà phức tạp hơn thường sẽ khiến nhân viên cảm thấy được khuyến khích nhiều hơn, cảm thấy thỏa mãn hơn và thậm chí có hiệu quả cao hơn. 3.3 Tạo ra một cấu trúc nguồn nhân lực khác biệt Một số nghiên cứu gần đây nhận ra tầm quan trọng của cấu trúc nguồn nhân lực khác biệt, thừa nhận đóng góp khác nhau giữa các nhóm nhân viên. Nhân viên có thể được chia làm 4 loại dựa trên “Sự độc nhất” và “Giá trị của các kỹ năng” và đóng góp của họ cho tổ chức và cho rằng sự khác biệt của nhân viên nên được hỗ trợ bằng các cấu trúc nguồn nhân lực khác nhau. - Thuê dựa trên Kiến thức Khi nhân viên đáng giá và đặc biệt để từ đó đóng góp tiềm năng cho mục tiêu chiến lược của công ty. Những hãng này chủ yếu dựa trên sự phát triển nội bộ và sự tận tâm dài hạn của các nhóm nhân viên quan trọng. - Thuê dựa trên công việc Khi các nhân viên có giá trị chiến lược tuy nhiên, không quá đặc biệt. Những công nhân này thường được thuê từ bên trong tổ chức. Chắc chắn việc đầu tư vào hệ thống quản trị nhân tài sẽ tác động tích cực lên các cá nhân quan trọng và kết quả của một tổ chức. Chúng tôi cho rằng thông qua tạo động lực, tận tâm với tổ chức, chúng ta có thể hiểu được và dự đoán tầm ảnh hưởng của quản trị chiến lược nhân tài. Trung tâm của mô hình lý thuyết này chính là xây dựng thành tích hay kết quả của tổ chức, tổ chức cẩn phải coi trọng kết quả của cá nhân. Những năm 60 người ta cho rằng, kết quả cá nhân là hàm của năng lực và động lực làm việc. Đến năm 1982, Blumberg and Pringle cho rằng Kết quả là hàm của Khả năng (Năng lực, sức khỏe, trí thông minh, học vấn) và sự sẵn lòng (Động lực, Hài lòng với công việc, vị thế ) và cơ hội để thực hiện (công cụ, trang bị, điều kiện công việc, đồng nghiệp, hành vi của lãnh đạo. P = F(A,M,O) A: ability M: Motivation O: Opportunity Trong hàm này thì Năng lực phải là yếu tố được xét đến đầu tiên. Quản trị chiến lược nhân tài hướng tới sử dụng những người có năng lực hoặc có tiềm năng lớn để họ có cơ hội 48 TẠP CHÍ KHOA HỌC QUẢN LÝ VÀ CÔNG NGHỆ nắm giữ các vị trí quan trọng. Hay nói cách khác họ có cơ hội để đóng góp cho tổ chức. Chính vì vậy Động lực chính là biến trung gian trong hàm này. Như vậy, Động lực là biến trung gian của quản trị chiến lược nhân tài và kết quả hoạt động của công ty. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Arthur, M. B. (1994). The boundaryless career: A new perspective for organizationa l enquiry. Journal of Organizational Behaviour , 15, 295 - 30 6. 2. Arthur, M. B., & Rousseau, D. M. (Eds.). (1996). The boundaryless career Oxford: Oxford University Press. 3. Arthur, M. B., Khapova, S. N., & Wilderom, C. P. M. (2005). “Career success in a boundaryless world.Journal of Organizational Behavior, 26,177 - 202. 4. Aston, C., & Morton, L. (2005). Managing talent for competitive advantage.Strategic HR Review , 4(5), 28 - 31. 5. Axelrod, B., Hand field-Jones, H., & Michaels, E. (2002). A new game plan for C players. Harvard Business Review, January (pp. 81 - 88). 6. Baterman, T. S., & Organ, D. W. (1983). “Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee citizenship. Academy of Management Journal, 26,578 - 595. 7. Batt, R. (2000). Strategic segmentation in front-line services: Matching customers, employees and human resource systems. Internation al Journal of Human Resource Management , 11,540 - 561. 8. Batt, R. (2002). Managing customer servic es: Human resource practices, quit rates, and sales growth.Academy of Management Journal , 45, 587 - 597. 9. Becker, B., & Gerhart, B. (1996). ‘ The impact of human resource management on organizationa l performa nce: Progress and prospects ’ . Academy of Management Journal, 39(4), 779 - 801. 10. Becker, K. H., & Haunschild, A. (2003). The impact of boundaryless careers on organizational decision making: An analysis from the perspective of Luh mann's theory of soci al systems. International Journal of Human Resource Management, 14,713 - 727. 11. Becker, B. E., & Huselid, M. A. (2006). “Strategic human resource management: Where do we go from here? Journal of Management , 32, 898 - 925. 12. Blumberg, M., & Pringle, C. D. (1982). “The missing opportunity in organizational research: Some implications for a theory of work performance. Academy of Management Review, 7, 560 - 569. 13. Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. (2005).“Commona lities and contradictions in HRM and performance research. Human Resource Management Journal , 15,67 - 94. 14. Boston Consulting Group (2007). The future of HR: Key challenges through 2015. Dusseld orf: Boston Consulting Group. 15. Boudreau, J. W., & Ramstad, P. M. (2005). Talentship, talent segmentation, and sustainability: A new HR decision science paradigm for a new strategy de finition. 16. Human Resource Management, 42,129 - 136.