Tác động của các yếu tố văn hóa đến động lực phục vụ công của cán bộ công chức cục Hải quan tỉnh Bình Dương

1Tác động của các yếu tố Văn hóa... Kinh tế TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĔN HÓA ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤC VỤ CÔNG CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC CỤC HẢI QUAN TỈNH BÌNH DƯƠNG Võ Thanh Thu*, Nguyễn Thị Hạnh Hoa** TÓM TẮT Nghiên cứu này kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần của vĕn hóa tổ chức tác động đến động lực phục vụ công của cán bộ công chức tại cục Hải quan tỉnh Bình Dương. Phương pháp nghiên cứu hỗn hợp được sử dụng bao gồm 2 giai đoạn: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định lượng chính thức được tiến hành bằng việc khảo sát 271 cán bộ công chức tại làm việc tại cục Hải quan tỉnh Bình Dương. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố thuộc vĕn hóa tổ chức bao gồm: Hệ thống đánh giá kết quả công việc, Sự tự chủ trong công việc, Vai trò của người quản lý trực tiếp/người hướng dẫn trực tiếp; Môi trường và điều kiện làm việc; Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực phục vụ công. Cuối cùng, nghiên cứu đưa ra hàm ý quản trị, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo. Từ khóa: Hệ thống đánh giá công việc, sự tự chủ công việc, môi trường làm việc, vai trò người lãnh đạo, động lực phục vụ công. IMPACT OF CULTURAL FACTORS TO BE ACTIVITIES FOR SERVING THE PUBLIC OF THE PUBLIC OFFICE OF CUSTOMS OF BINH DUONG PROVINCE ABSTRACT This study examines the relationship between the components of organizational culture affecting public service motivation of civil servants at the Department of Customs in Binh Duong Province. Mixed research methods used include 2 phases: Qualitative research and quantitative research. Official quantitative research was conducted by surveying 271 civil servants at the Department of Customs in Binh Duong Province. Research results show that organizational elements include: Performance evaluation system, Self-control in work, Role of direct manager / direct instructor; Environment and working conditions; The role of the leader / Mission and the vision of the organization has a positive impact on the public service motivation. Finally, the study offers implications, limitations and directions for further research. Keywords: The system evaluates work, job autonomy, working environment, role of leader, public service motivation * GS.TS, Trường ĐH Kinh tế TPHCM, vothanhthu@ueh.edu.vn ** Cán bộ Hải Quan tỉnh Bình Dương, hoanth@customs.gov.vn 2Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật 1. GIỚI THIỆU Trong giai đoạn hiện nay, để thúc đẩy kinh tế phát triển, Chính phủ phải giải quyết nhiều vấn đề như: cải cách thủ tục hành chính, thu hút vốn đầu tư, nâng cao chỉ số cạnh tranh, gia tĕng chất lượng dịch vụ công Trong đó, gia tĕng chất lượng dịch vụ công là vấn đề quan trọng hàng đầu. Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc gia tĕng chất lượng dịch vụ công, trong đó con người là yếu tố quyết định, hay nói cụ thể đội ngũ cán bộ công chức (CBCC) là yếu tố hàng đầu quyết định hiệu quả làm việc trong khu vực công. Để công chức có động lực phục vụ thì phải tạo động lực cho họ, các tác động đến động lực phục vụ có thể từ bên ngoài như các chính sách tiền lương, đào tạo, đãi ngộ, tạo cơ hội phát triển,và đến từ bên trong người công chức là động lực phục vụ cho sự nghiệp công. Làm thế nào để thúc đẩy, nâng cao động lực phục vụ công (public service motivation - PSM) trong đội ngũ công chức luôn là một thách thức cho các nhà lãnh đạo khu vực công. Một số nghiên cứu chỉ ra rằng động lực phục vụ công có tác động dương đến hiệu suất của chính tổ chức đó và đến hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp (Liu và cộng sự 2008); (Kim và cộng sự, 2012). Tại Việt Nam sau nhiều nĕm cải cách, dù đạt được nhiều thành tựu, nhưng đánh giá một cách khách quan thì nền hành chính công của Việt Nam cho đến nay vẫn còn nhiều vấn đề phải giải quyết. Đội ngũ CBCC vẫn đang trong quá trình hoàn thiện về nĕng lực chuyên môn, kỹ nĕng hành chính, phong cách làm việc và tinh thần phục vụ. Có nhiều quan điểm để lý giải cho những tồn tại này, một trong số đó là quan điểm về mối quan hệ giữa PSM và vĕn hóa tổ chức (VHTC). Theo Perry (1996), người lao động làm việc trong các tổ chức công luôn chịu tác động bởi PSM. Về bản chất, PSM thúc đẩy mọi người thỏa mãn hình thái nhu cầu bậc cao là làm những việc có ích cho người khác, trong đó chú trọng đến việc ý thức trách nhiệm của bản thân và gia tĕng nỗ lực để làm hài lòng khách hàng là doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả và nĕng suất làm việc của tổ chức (Nadeem, 2013). Bên cạnh đó, Nadeem (2013) cũng cho rằng PSM chỉ phát huy hiệu quả khi đặt trong mối liên hệ với VHTC. Điều này cho thấy VHTC chính là nền tảng của PSM và có ảnh hưởng không nhỏ đến các giá trị công mà tổ chức mang lại cho cộng đồng. một số nghiên cứu đã chỉ ra những nguyên nhân tác động PSM xuất phát từ những vấn đề trong môi trường vĕn hóa tại các tổ chức công hiện tại, cụ thể là: (1) Áp lực về tính chất công việc đòi hỏi nhanh chóng, chính xác; (2) Lượng công việc phát sinh ngày càng nhiều nhưng biên chế không tĕng; (3) Cơ sở vật chất trang thiết bị làm việc chưa hiện đại; (4) Sự phù hợp giữa tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của tổ chức với nguyện vọng phát triển bản thân của thành viên tổ chức đó; (5) Môi trường làm việc chuyên nghiệp và gắn bó, chia sẻ, hỗ trợ với nhau giữa các thành viên trong tổ chức. Vì vậy, mục tiêu của nghiên cứu này là nghiên cứu tác động của các yếu tố vĕn hóa đến động lực phục vụ công của cán bộ công chức Cục Hải quan Bình Dương, từ đó đưa ra các hàm ý quản trị phù hợp, góp phần cải thiện PSM và nâng cao hiệu quả hoạt động của HQBD. 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. Động lực phục vụ công (Public service motivation – PSM) PSM là tổng hợp những niềm tin, giá trị và tinh thần của các cá nhân trong tổ chức công luôn hướng đến lợi ích chung của cộng đồng hơn là lợi ích bản thân và hành động của họ xuất phát từ lòng trắc ẩn, sự hy sinh của bản thân (Perry, 1996) [42]. PSM được đo lường thông qua bốn tiêu chí là mong muốn tham gia vào các dịch vụ công, sự gắn kết với các giá trị công, lòng trắc ẩn và hy sinh bản thân (Kim và cộng sự, 2012). 3Tác động của các yếu tố Văn hóa... 2.2. Vĕn hóa tổ chức (Organizational culture - VHTC) VHTC là tập hợp các giá trị, niềm tin, nguyên tắc, thói quen được đúc kết theo thời gian và chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức, qua đó tạo mối liên kết tâm lý và xã hội ảnh hưởng đến hành vi và nhận thức của các thành viên này. 2.3. Mối quan hệ giữa VHTC và PSM Sau khi tổng hợp các nghiên cứu trước, sự tác động của VHTC lên PSM theo 5 nhóm yếu tố của VHTC như sau: 2.3.1. Sự tự chủ trong công việc Theo Dobre (2013), khi người lao động được trao quyền tự chủ, họ sẽ có xu hướng tĕng cường khám phá và tận dụng được những ưu thế của bản thân một cách tốt nhất. Tĕng cường tính tự quyết với công việc chính là động lực lớn nhất mà việc trao quyền tự chủ đem lại và thúc đẩy nĕng suất làm việc của người lao động. Perry và Wise (1990) trong nghiên cứu của mình đã chỉ ra rằng các cá nhân nhận thức được trách nhiệm về các lợi ích công có xu hướng lựa chọn những phương thức và công việc phù hợp để tiến hành thực hiện các hoạt động phục vụ lợi ích công. Moynihan và Pandey (2007) cũng đã bổ sung thêm nhận định này bằng cách nghiên cứu mối liên hệ giữa quyền tự chủ và hiệu quả làm việc của cán bộ tổ chức và phát hiện rằng người lao động ở các cấp độ phản ứng tích cực khi họ được trao quyền tự chủ và tương ứng là sự gia tĕng PSM. Theo ông, việc trao quyền tự chủ cho CBCC khiến họ thực hiện công việc tốt hơn và họ cũng phát hiện những nhân viên cấp bậc càng cao khi được khuyến khích về quyền tự chủ sẽ ảnh hưởng cao đến PSM của họ. Khi các CBCC được giao quyền tự chủ, họ sẽ ý thức được nâng cao trách nhiệm trong công việc đi kèm với sự chủ động trong việc phát huy các giải pháp giải quyết công việc linh hoạt và hiệu quả cao. Khi hiệu quả công việc là tích cực, CBCC sẽ thỏa mãn nhu cầu khẳng định giá trị bản thân và khả nĕng cống hiến cho cộng đồng, từ đó nâng cao PSM để tiếp tục tư duy sáng tạo trong công việc. Với những phân tích đã nêu thì giả thuyết H1 được đặt ra: H1: Sự tự chủ trong công việc tác động cùng chiều đến PSM. 2.3.2. Hệ thống đánh giá kết quả công việc Hệ thống đánh giá kết quả công việc của cá nhân định kỳ nhằm xác định nĕng lực và nĕng suất làm việc của cá nhân. Mặt khác, đây cũng là cĕn cứ của các quyết định khen thưởng, đào tạo, bổ nhiệm, qua đó tĕng cường động lực cho thành viên tận tâm cống hiến cho tổ chức. Paarlberg (2008) cũng khẳng định điều này khi cho rằng hệ thống đánh giá kết quả là một công cụ thiết yếu để gắn kết các giá trị công việc với nỗ lực của bản thân nhằm tạo ra động lực để phục vụ lợi ích của tổ chức và xã hội. Việc đảm bảo tính hiệu quả của hệ thống đánh giá công việc cần công bằng, khách quan và đưa ra những tưởng thưởng tương xứng. Thông qua sự hiệu quả của hệ thống, các cán bộ sẽ được củng cố niềm tin về tổ chức và công việc, qua đó tĕng cường động lực để tích cực đóng góp vào các hoạt động của tổ chức trong việc phục vụ lợi ích cộng đồng. Nadeem (2013), đã chứng minh rằng khi hệ thống đánh giá kết quả trong một tổ chức tỏ ra thiếu công bằng, tinh thần của người lao động sẽ xuống thấp và họ thường có xu hướng rời bỏ tổ chức, thậm chí sẵn sàng thực hiện các hành vi phá hoại mang tính tư thù đối với tổ chức đó. Với những phân tích nêu trên, giả thuyết H2 được đặt ra như sau: H2: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động cùng chiều đến PSM 2.3.3. Vai trò của người quản lý/người hướng dẫn trực tiếp Trong một tổ chức, mối quan hệ giữa người lao động với người quản lý trực tiếp là vô cùng quan trọng. Người quản lý, trước hết là người hỗ trợ cả về mặt kỹ thuật và tâm lý cho cấp dưới đối với những nhiệm vụ liên quan đến công việc Robbins (2003). Mafini và Dlodlo (2013) cũng đã chứng minh mối tương quan thuận chiều giữa 4Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật vai trò của người quản lý và mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc của họ. Thêm vào đó, người quản lý trực tiếp cũng nắm vị trí quan trọng trong việc phân bổ nhân lực, đồng thời theo dõi quan tâm, khuyến khích CBCC, tạo mọi điều kiện lý tưởng để họ cảm thấy sự thoải mái gần gũi để họ có thêm động lực cống hiến hết mình hoàn thành các mục tiêu nhiệm vụ đề ra mang lại lợi ích chung cho tổ chức. Moynihan và Pandey (2007) cũng đã chỉ ra rằng người quản lý có trách nhiệm truyền đạt, xây dựng lòng tin và niềm tự hào của tổ chức đến các cán bộ để giúp họ xây dựng niềm tin động lực nhằm mang lại các hoạt động phục vụ mục tiêu tổ chức đề ra. Vì vậy người quản lý trực tiếp hoàn thành tốt nghĩa vụ của mình đối với cán bộ sẽ gây ra sức ảnh hưởng lớn đến PSM của họ. Từ những nhận định đã nêu ra thì giả thuyết H3 được đặt ra như sau: H3: Sự quan tâm của người quản lý/ người hướng dẫn trực tiếp tác động cùng chiều đến PSM. 2.3.4. Môi trường và điều kiện làm việc Moynihan và Pandey (2007) cho thấy rằng PSM chịu tác động không nhỏ từ cách thức mà người lao động cảm nhận về môi trường làm việc trong tổ chức. Môi trường làm việc có thể làm tĕng hoặc giảm niềm tin của họ vào các giá trị công mà tổ chức tạo ra. Môi trường thuận lợi sẽ thỏa mãn được mong muốn của cán bộ qua đó thúc đẩy họ đóng góp hĕng say cho tổ chức và tạo ra các giá trị công thiết thực. Vì vậy, tổ chức công phải ý thức được trách nhiệm của mình trong việc tạo ra môi trường lý tưởng để nâng cao khả nĕng đóng góp, cống hiến của nhân viên phục vụ lợi ích chung. Ngoài ra, môi trường làm việc có đầy đủ cơ sở vật chất, sự quan tâm phối hợp chặt chẽ giữa các cấp lãnh đạo và đồng nghiệp và cơ hội được liên tục nâng cao kỹ nĕng thông qua các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cũng là những yếu tố quan trọng mà tổ chức cần phải nhận biết để đem lại sự gắn kết với cán bộ và sự tĕng trưởng về PSM. Chính vì vậy, giả thuyết H4 được đưa ra như sau: H4: Môi trường làm việc tổ chức công tác động cùng chiều đến PSM. 2.3.5. Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức Nghiên cứu của Naile và Selesho (2014) cho rằng tại nơi làm việc, chính phong cách lãnh đạo và quản lý của người đứng đầu là yếu tố quyết định mức độ của động lực cống hiến, tinh thần làm việc và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên. Người lãnh đạo luôn đóng vai trò tiên quyết trong việc xây dựng niềm tin, chia sẻ tầm nhìn mục tiêu chung, thúc đẩy tinh thần sáng tạo và hướng đến sự phát triển. Tuy nhiên, theo Ramlall (2004), vai trò của người lãnh đạo chỉ được thực hiện dựa trên nền tảng là tuyên bố sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức. Chính vì vậy, vai trò của người lãnh đạo và sứ mạng, tầm nhìn của tổ chức phải luôn đi đôi với nhau và có ảnh hưởng lớn đến PSM. Sự ảnh hưởng của các lãnh đạo đến PSM được thông qua cơ chế, chính sách làm nổi bật các giá trị công, tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, qua đó khiến CBCC tin tưởng và tự hào về quá trình và thành quả lao động của mình khi phục vụ lợi ích tổ chức và xã hội. Điều này được thể hiện qua việc tĕng trưởng mạnh mẽ của PSM. Vì vậy, từ những phân tích nêu trên giả thuyết H5 được đặt ra như sau: H5: Vai trò của người lãnh đạo tác động dương cùng chiều đến PSM 2.4. Mô hình nghiên cứu Mối liên hệ giữa VHTC và PSM đóng vai trò quan trọng trong việc mang lại thành công cho tổ chức. Mối liên hệ này được xây dựng dựa trên sự tổng hợp từ các nghiên cứu lập lại của Perry (1996), Moynihan và Pandey (2007) và bảng hiệu chỉnh thông qua nghiên cứu của Kim và cộng sự (2012), nghiên cứu về PSM của Paarlberg và cộng sự (2008). Trên cơ sở các nghiên cứu này và mối quan hệ giữa các yếu tố đặc trưng VHTC với PSM, mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau: 5Tác động của các yếu tố Văn hóa... 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nghiên cứu được tiến hành qua 02 giai đoạn: (1) Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ dùng phương pháp nghiên cứu định tính; (2) Giai đoạn nghiên cứu chính thức dùng phương pháp nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính thông qua phỏng vấn, tham khảo ý kiến của các chuyên gia, CBCC. Nhóm tác giả thực hiện phỏng vấn sâu với 11 chuyên gia gồm: 02 Phó cục trưởng, 06 Chi cục trưởng và 03 nhân viên để trao đổi về thực trạng hành chính công tại HQBD, nhận xét, góp ý các thang đo về đặc trưng VHTC và PSM sao cho phù hợp với tình hình thực tế. Từ đó xây dựng và hiệu chỉnh các thang đo, thiết kế bảng khảo sát. Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát và được sử dụng để kiểm định lại mô hình nghiên cứu và các giả thuyết mô hình nhằm kiểm định mô hình lý thuyết đã được đặt ra cũng như đo lường các yếu tố VHTC ảnh hưởng đến PSM, nghiên cứu chính thức được tiến hành tại HQBD. Nghiên cứu gồm có 31 biến quan sát (xem thêm bảng 1), như vậy kích thước mẫu tối thiểu là 155. Để đạt được kích thước mẫu đề ra, nhóm tác giả gửi 350 phiếu khảo sát thông qua hình thức gửi trực tiếp đến CBCC HQBD. Trong 350 phiếu khảo sát đã gửi, số phiếu thu hồi là 287 phiếu (trong đó 271 phiếu hợp lệ và 16 phiếu không hợp lệ do người được khảo sát trả lời không đầy đủ các câu hỏi và trả lời không đúng theo hướng dẫn). Do đó, mẫu điều tra được chọn là 271 quan sát là phù hợp với yêu cầu, đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu. Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất với cỡ mẫu theo công thức: N ≥ 5*x (trong đó: x là tổng số biến quan sát) (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất Bảng 1: Thang đo lường các yếu tố thuộc VHTC ảnh hưởng đến PSM TT Thang đo Nguồn gốc Sự tự chủ trong công việc 1 Trong công việc, tôi được phép tự quyết định phương thức giải quyết công việc của mình. (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007) (Paarlberg và cộng sự, 2008); 6Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật 2 Tôi có thể tự xác định những điều cần phải thực hiện trong quá trình làm việc miễn sao đạt được mục tiêu. (Panagiotis và cộng sự, 2014) 3 Tôi có thể sắp xếp lịch làm việc một cách linh hoạt cho phù hợp với yêu cầu công việc. 4 Tôi có thể linh hoạt điều chỉnh một số khía cạnh của quy trình làm việc sao cho phù hợp với thực tế. Hệ thống đánh giá kết quả công việc 5 Hệ thống đánh giá kết quả công việc hiện tại là một kênh phản hồi tốt để tôi điều chỉnh cách làm việc nhằm đạt hiệu quả công việc cao hơn. (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 6 Kết quả công việc của tôi được đánh giá đúng. Những điều tôi nhận được từ tổ chức hoàn toàn xứng đáng với những gì tôi đã cống hiến. (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008); Nghiên cứu định tính 7 Cơ quan tôi luôn có những hình thức kỷ luật thích đáng với những trường hợp làm việc thiếu hiệu quả và không cải thiện. (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 8 Cơ quan tôi đánh giá công việc còn tương đối cảm tính và cào bằng. Nghiên cứu định tính Vai trò của người quản lý trực tiếp/người hướng dẫn trực tiếp 9 Tôi được cấp bảng mô tả công việc đầy đủ và kèm theo là trách nhiệm cụ thể trong công việc (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 10 Nhiệm vụ và khối lượng công việc được phân công là phù hợp (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 11 Người quản lý luôn ủng hộ và tạo điều kiện để tôi có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Nghiên cứu định tính 12 Những trao đổi với người quản lý về hiệu quả trong công việc là rất hữu ích với tôi. Nghiên cứu định tính 13 Người quản lý lắng nghe và ghi nhận ý kiến đóng góp của tôi. (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 14 Trong vòng 06 tháng qua, người quản lý đã thảo luận với tôi về hiệu quả trong công việc của tôi. (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 7Tác động của các yếu tố Văn hóa... Môi trường và điều kiện làm việc 15 Tôi được bảo đảm an toàn về sức khỏe và an toàn trong lao động. (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 16 Tôi được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn thành công việc được giao. (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 17 Nơi tôi làm việc có điều kiện vật chất tốt và hỗ trợ hiệu quả cho đội ngũ CBCC. Nghiên cứu định tính 18 Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, nghiệp vụ giúp tôi cải thiện chất lượng cung cấp dịch vụ cho khách hàng (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 19 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp để hoàn thành công việc (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 20 Nhu cầu đào tạo của tôi được tổ chức quan tâm xem xét (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức 21 Lãnh đạo truyền đạt các mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức cho nhân viên (Perry, 1996) (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 22 Tôi hiểu được mối liên hệ giữa công việc tôi đang làm với tầm nhìn và mục tiêu của cơ quan. (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 23 Tôi biết được kỳ vọng của cơ quan đối với tôi trong công việc là gì. (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 24 Công việc của tôi làm cho tôi cảm thấy tự hào về những gì mình đang làm. (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) 25 Tôi hiểu được các mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức đang hướng đến (Perry, 1996); (Moynihan & Pan- dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008) [40] 26 Lãnh đạo cơ quan của tôi đã tạo đượ