Tài liệu Vai trò và kỹ năng của nhà quản trị

Vì Sao Nhân Viên Thụ Động? Là người quản lý, đã bao giờ bạn cảm thấy khó chịu vì nhân viên quá thụ động, công việc gì cũng chờ có lệnh của sếp? Là người quản lý, đã bao giờ bạn cảm thấy khó chịu vì nhân viên quá thụ động, công việc gì cũng chờ có lệnh của sếp? Nếu thường rơi vào tình huống này, bạn hãy tự hỏi liệu mình có phải là nguyên nhân? Nhiều vị lãnh đạo thường nghĩ mình là người hoàn hảo, làm việc gì cũng hay, hiểu biết tất cả mọi việc và luôn làm giỏi hơn cấp dưới. Chính vì tâm lý đó và vì tính cầu toàn mà đôi khi những vị lãnh đạo này làm cả các công việc mà trước đó họ đã giao cho cấp dưới. Thế rồi đến lúc quá mệt mỏi, họ lại than vì sao mình phải cáng đáng cả ngàn công chuyện và nhân viên sao mà quá kém. Phía nhân viên cũng chẳng vui khi "được" sếp gánh việc giúp mình.Những việc như thế không mấy xa lạ trong các công ty nếu sự lãnh đạo, điều hành và quản lý lẫn lộn. Vậy đâu là những nguyên nhân cơ bản của sự lệch lạc này?

doc12 trang | Chia sẻ: thuyduongbt11 | Ngày: 25/06/2022 | Lượt xem: 101 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Tài liệu Vai trò và kỹ năng của nhà quản trị, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Vì Sao Nhân Viên Thụ Động? Là người quản lý, đã bao giờ bạn cảm thấy khó chịu vì nhân viên quá thụ động, công việc gì cũng chờ có lệnh của sếp? Là người quản lý, đã bao giờ bạn cảm thấy khó chịu vì nhân viên quá thụ động, công việc gì cũng chờ có lệnh của sếp? Nếu thường rơi vào tình huống này, bạn hãy tự hỏi liệu mình có phải là nguyên nhân? Nhiều vị lãnh đạo thường nghĩ mình là người hoàn hảo, làm việc gì cũng hay, hiểu biết tất cả mọi việc và luôn làm giỏi hơn cấp dưới. Chính vì tâm lý đó và vì tính cầu toàn mà đôi khi những vị lãnh đạo này làm cả các công việc mà trước đó họ đã giao cho cấp dưới. Thế rồi đến lúc quá mệt mỏi, họ lại than vì sao mình phải cáng đáng cả ngàn công chuyện và nhân viên sao mà quá kém. Phía nhân viên cũng chẳng vui khi "được" sếp gánh việc giúp mình.Những việc như thế không mấy xa lạ trong các công ty nếu sự lãnh đạo, điều hành và quản lý lẫn lộn. Vậy đâu là những nguyên nhân cơ bản của sự lệch lạc này? Người lãnh đạo là chuyên gia một lĩnh vực Nguyên nhân thứ nhất là người lãnh đạo công ty hiện nay vốn là một chuyên gia trong lĩnh vực khoa học, công nghệ hay tài chính, tiếp thị Có nghĩa, họ là người có tri thức, kỹ năng, kinh nghiệm về vấn đề tác nghiệp trực tiếp của một khâu hay nhiều khâu chuyên môn. Vì thế, khi được đề bạt lên vị trí quản lý điều hành một phòng, ban lớn hay thậm chí là lãnh đạo cả doanh nghiệp, họ vẫn giữ thói quen là trực tiếp "thực hiện". Sự trực tiếp "thực hiện" thể hiện qua mệnh lệnh quá cụ thể, họ không cho cấp dưới tham gia vào quá trình "sửa soạn" quyết định. Hệ lụy của sự lãnh đạo theo kiểu này là nhân viên chỉ biết phục tùng, không phải suy nghĩ hay góp sức cho các quyết định được đưa ra. Từ đó nhân viên trở thành một người thừa hành, thụ động. Bởi lẽ nếu công việc có kết quả thì công đầu là của sếp, còn nếu không thành công thì cũng là tại sếp. Khi nhân viên không được động viên để tham gia sự nghiệp chung, tính sáng tạo - một tính năng then chốt của sự đổi mới và phát triển - của mỗi cá nhân trong công ty sẽ bị mai một. Khi nhân viên chỉ làm việc như một cái máy nhận lệnh thì sự trì trệ chắc chắn sẽ xuất hiện. Và rồi tính ỷ lại trong bộ máy thừa hành ở doanh nghiệp cũng sẽ đến, cấp dưới khi gặp việc khó hay đột xuất sẽ thụ động trông chờ sếp ra lệnh. Trong khi đó khoa học quản trị là khoa học nhân văn chứ không phải là khoa học máy móc. Người lãnh đạo quá cầu toàn Nguyên nhân thứ hai là người lãnh đạo quá cầu toàn, tỉ mỉ đến độ không tin sức mạnh của tập thể cấp dưới. Những người lãnh đạo như thế thường sợ cấp dưới làm sai, không hiểu rõ tầm quan trọng của công việc, và vì thế họ đứng ra làm thay cho cấp dưới. Tình trạng này cũng sẽ tạo ra các hệ lụy là nhân viên trì trệ, thụ động và ỷ lại như đã phân tích ở trên. Người lãnh đạo quá độc tài chuyên chế Nguyên nhân thứ ba là người lãnh đạo quá "độc tài chuyên chế" hoặc là quá tự cao. Ba hệ lụy trên rất có khả năng sẽ xảy ra kèm thêm hệ lụy thứ tư là sự đối kháng do cấp dưới quá bức xúc.Thật ra người lãnh đạo có thể đảm nhận một số công việc chuyên môn. Tuy nhiên những công việc chuyên môn do lãnh đạo thực hiện phải được phối hợp và lồng trong khối công tác tác nghiệp của tập thể cấp dưới. Tiến trình lãnh đạo và điều hành nên được thiết lập theo các bước như sau: lãnh đạo ấn định mục tiêu, rồi giao mục tiêu cho từng phòng/ban liên quan. Sau đó các phòng/ban nghiên cứu lập kế hoạch hành động kèm với nguồn lực cần phải có. Lãnh đạo cùng với những người liên quan thảo luận, xem xét rồi ra quyết định. Phòng/ban liên quan sẽ thực hiện với sự giám sát, hỗ trợ của lãnh đạo. Các nhân viên dưới quyền sẽ năng động, sáng tạo, nhiệt tâm hợp tác với cấp trên khi cấp trên biết khơi dậy nguồn trí lực của tập thể cấp dưới. Muốn làm được điều này thì người lãnh đạo cần: - Hỏi cấp dưới rằng vấn đề này phải giải quyết như thế nào? Sau đó thảo luận với cấp dưới những ý kiến đó. - Có những phiên làm việc để giám sát, hỗ trợ cho cấp dưới. - Chấp nhận có làm thì có sai. Nếu lãnh đạo giám sát, hỗ trợ xuyên suốt thì dù sai sót có xảy ra cũng sẽ ở mức cho phép và có thể sửa sai được. Một khi người đứng đầu doanh nghiệp thực hiện việc lãnh đạo và điều hành như thế thì cấp dưới sẽ cảm thấy hưng phấn trong công việc vì chính họ là tác giả của các quyết định những điều họ cần làm. Về phía người lãnh đạo, khi thực hiện các bước như trên sẽ có thêm thời gian để làm nhiều việc khác có lợi cho công ty đúng với tầm của mình. Do đó các nhà lãnh đạo trước khi trách cấp dưới sao quá thụ động, trì trệ và ỷ lại hãy nên tự hỏi: "Mình có phải là nguyên nhân?" Nếu biết được lý do làm cho mọi người cư xử theo một cách nào đó, thì bạn đã nắm được chìa khóa để thu phục sự cống hiến của họ. Hãy cố gắng tìm hiểu nhu cầu của mọi người để động viên họ và nhờ đó đáp ứng được nhu cầu của công ty. Tìm hiểu về hành vi: 1.        Hãy cố tác động đến hành vi, thay vì cố thay đổi tính cách 2.        Nên khuyến khích và khen thưởng những hành vi mang tính xây dựng Tìm hiểu nhu cầu con người: 3.        Hãy chú ý đáp ứng tốt nhu cầu cấp thấp của con người 4.        Hãy cám ơn mọi người bất cứ khi nào họ xứng đáng được như vậy. 5.        Ngoài những lời khen ngợi riêng, hãy ca ngợi một cách công khai để nâng cao lòng tự hào. Tìm hiểu những kiến thức cơ bản: 6.        Hãy đặt những cây hỏi cởi mở, khuyến khích sự trung thực. 7.        Hãy tạo nhiều cơ hội để mọi người bày tỏ cảm xúc thật của họ. 8.        Hãy đặt câu hỏi cho đến khi bạn hiểu người khác muốn nói gì. 9.        Hãy luyện tập kỹ năng đọc ngôn ngữ cử chỉ của mọi người. Xây dựng sự tự tin: 10.     Hãy đến giúp mọi người ngay nếu nhận thấy rằng nhiệm vụ nằm ngoài tầm của họ. 11.     Tránh đưa ra những cam đoan giả tạo – hãy tỏ ra thắng thắn nếu tin tức không tốt. 12.     Luôn cố gằng tạo điều kiện cho mọi người cung nhau làm việc và giao tiếp một cách tư do và cởi mở. Giao tiếp rõ ràng: 13.     Hãy rời khỏi bản làm việc và  nói chuyện với nhân viên một cách thoải mái. 14.     Hãy tách các đơn vị hoạt động lớn thành những đơn vị nhỏ hơn với mối quan hệ chặt chẽ. 15.     Hãy loại bỏ các cẩm nang và biểu mẫu, chỉ thay thể những cái thật sự cần thiết. 16.     Hãy yêu cầu khách hàng gợi ý và phàn nàn. 17.     Hãy hành động nhanh chóng để loại bỏ những tin đồn nếu chúng không chính xác. 18.     Đảm bảo rằng tất cả những người trong các cuộc họp cần có mặt ở đó. Thu phục niềm tin và sự cống hiến: 19.     Hãy tạo cơ hội cho nhân viên làm việc để chứng tỏ rằng bạn tin tưởng họ. 20.     Đảm bảo rằng bạn giải quyết được nhu cầu về trí tuệ và tinh cảm của con người. 21.     Hãy lắng nghe những nhân viên không hài lòng – họ có thể bộc bạch những vấn đề nghiệm trọng. 22.     Hãy cố gắng chuyển tất cả nhân viên thành “những nhà vô địch”. 23.     Hãy tìm hiểu cẩn thận khi số liệu về tỷ lệ giữ chân nhân viên bắt đầu sụt giảm đáng kể. 24.     Hãy khuyến khích mọi người tham gia vào một dự án cá nhân. Điều chỉnh phương pháp: 25.     Hãy áp dụng kỷ luật nhưng kết hợp với ủy quyền và sự tin tưởng. 26.     Những người yêu thích công việc của họ sẽ tạo ra những kết quả tốt nhất. 27.     Hầu hết mọi người thích trách nhiệm hơn là có quá ít công việc để làm. 28.     Cố gằng giảm bớt các tầng nấc khi cải cách qui trình làm việc. 10 lý do hàng đầu có thể dẫn đến sự thất bại của nhà quản lý Có thể có rất nhiều người đã từng làm việc dưới quyền của những ông chủ rất khó chịu. Có thể họ không tuân thủ kỷ luật lao động hoặc không đủ khả nǎng để làm việc đại diện cho ông chủ của mình. Tuy nhiên, theo Tiến sỹ Morgan W. McCall, giáo sư về quản lý và tổ chức tại Đại học Nam California (Mỹ) thì dù người lao động có lỗi thế nào đi nữa, người quản lý cũng rất có thể sẽ mắc phải 1 trong các lỗi sau mà có thể sẽ khiến sự nghiệp quản lý của anh ta bị thất bại. Đó là: 1. Không nhạy cảm 2. Hành động một cách khác thường 3. Phản bội lại niềm tin 4. Kiểm soát chặt chẽ quá mức 5. Tham vọng quá mức 6. Không có khả nǎng suy nghĩ một cách chiến lược 7. Không có khả nǎng thích ứng với người quản lý mới 8. Quá phụ thuộc vào một người chỉ bảo cho mình 9. Đưa ra các quyết định nhân sự không hiệu quả 10. Không có khả nǎng giải quyết các vấn đề về hoạt động của phòng ban Bạn là nhà quản lý? Bạn sẽ nghĩ sao nếu mình mắc phải một trong những lỗi này. Theo McCall, có rất nhiều cách để phát hiện điều đó và thường là người khác dễ nhận thấy điều đó hơn chính bản thân bạn. Vấn đề đặt ra là liệu bạn có đủ can đảm để hỏi họ? Nếu có can đảm thì liệu bạn có những mối quan hệ tốt với ai để họ trả lời bạn một cách thành thật? Bạn cũng có thể tự mình nhận ra điều đó tùy thuộc vào lỗi mà bạn mắc phải. Chẳng hạn như: Nếu bạn nghi ngờ mình đang quản lý chặt chẽ quá mức, hãy đứng ra xa và xem mọi người đang thực hiện mệnh lệnh của bạn một cách nhiệt tình hay đơn giản là họ tuân lệnh. Nếu bạn can thiệp vào một dự án mà bạn đã giao cho người khác, liệu họ có tỏ ra không tức giận và chống đối? Đưa ra các quyết định nhân lực không hiệu quả sẽ được thể hiện rõ trong các trường hợp khi bạn thường xuyên hình thành các nhóm trong tổ chức nhưng hoạt động của chúng không hiệu quả, hoặc nếu bạn thường tuyển dụng những người theo hình tượng riêng của mình hoặc chỉ tuyển những chuyên gia. Giáo sư McCall cho rằng: "Càng đảm nhận trọng trách quản lý cao hơn, bạn càng cần những người có những kỹ nǎng và khả nǎng ở tầm rộng hơn dưới quyền để giúp đỡ bạn lãnh đạo". Những dấu hiệu cho thấy bạn tham vọng quá mức chẳng hạn như quá ước ao được lên một vị trí quản lý cao hơn hoặc thường làm những việc mà người khác phải chịu phí tổn. Giáo sư McCall cho rằng: "Đó là khi mà một vài giá trị đạo đức quý báu của bạn đang chuyển sang khung màu tối. Nguồn gốc của sự lãnh đạo thành công là hiểu rõ giá trị của mình". Giáo sư McCall cũng cho rằng, sẽ là một sai lầm khi phụ thuộc quá nhiều vào những điều tra về tình hình hoạt động. Ông nói: "Một số điều tra hữu ích hơn những điều tra khác. Tuy nhiên, những nhà quản lý khát khao những thông tin phản hồi thường tạo ra một môi trường làm việc nơi những cộng sự và nhân viên của mình sợ phải nói ra sự thật". Giáo sư McCall cho rằng nên dùng những bản tổng kết đánh giá làm một công cụ hữu ích. Ông giải thích: "Nếu có những khác biệt giữa những nhóm đánh giá về bạn, chẳng hạn như xếp của bạn thì nghĩ là bạn rất tuyệt vời trong việc gì đó trong khi nhân viên của bạn lại nghĩ là bạn không giỏi giang gì về nó, hoặc giả như bạn bị đều đánh giá thấp về một loạt các tiêu chí thì ít nhất là bạn cũng biết phải đặt ra câu hỏi nào cho mình và cho người khác". Có lẽ thách thức lớn nhất đối với việc vượt qua những lỗi lầm hay sai lầm "chết người" nói trên là phải học cách nhận trách nhiệm về những lỗi lầm đó trước tiên. Ông McCall nói: "Khi tôi phỏng vấn những nhà quản lý mà sự nghiệp của anh ta có vẻ đang tụt dốc, tôi nhìn thấy một xu hướng là gắn những điều đã xảy ra với những nguyên nhân bên ngoài. Họ không nhận thức được rằng một phần trong những nguyên nhân đó là từ chính họ. Thậm chí nếu nó chỉ chiếm 10 - 20% thì cũng là điều mà bạn phải chú ý và tìm cách khắc phục" Ba phong cách lãnh đạo lớn Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách quản l‎ý này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này đưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ. Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đạo khác nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp, ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm Song trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo trực tiếp; lãnh đạo dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo luận và lãnh đạo ủy thác. Ba phong cách này theo tiếng Anh đều bắt đầu bằng chữ cái D (Directing; Discussing; Delegating) nên còn được gọi là “Phong cách lãnh đạo 3-Ds” (The 3-Ds of Management Style). Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất định, song chúng khác nhau ở một số điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh; cách thiết lập mục tiêu; ra quyết định; quá trình kiểm soát và sự ghi nhận kết quả. 1. Phong cách lãnh đạo trực tiếp Những nhà  quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành. Họ phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được. - Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên lắng nghe và sau đó phát biểu ý kiến của mình. Thông thường, những nhà quản lý có phong cách này thường đưa ra các chỉ dẫn chi tiết, vì vậy, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì. Cách giao tiếp của nhà quản lý là rõ ràng, ngắn gọn và xúc tích, những gì màu mè và kiểu cách không hợp với họ. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ đặt một câu hỏi: anh đã hiểu cần phải làm gì chưa? - Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý sẽ thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với nhân viên, ví dụ: “Mục tiêu của anh trong tháng này là phải bán được 15 chiếc xe ô-tô”. Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì. Các mục tiêu và thời hạn thường là động lực thúc đẩy con người. - Cách thức ra quyết định: “Tôi muốn anh dừng ngay những việc đang làm và giúp Sue chuẩn bị một phòng họp dành cho hội thảo”. Nhà quản lý thường quyết định phần lớn nếu không muốn nói là tất cả mọi việc từ lớn đến nhỏ. Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà lãnh đạo đánh giá các sự lựa chọn, ra quyết định và trực tiếp hướng dẫn nhân viên những hành động họ cần phải thực hiện. - Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lý thường thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc. Cách đưa mệnh lệnh của họ thường là: “Hãy quay trở lại gặp tôi vào lúc 11h trưa và báo cáo tóm tắt những công việc mà anh đã làm xong”. Các nhà lãnh đạo này thường xuyên cung cấp thông tin dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải tiến công việc tốt hơn. - Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đạo theo phong cách trực tiếp cảm thấy hạnh phúc? Đó là khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự hướng dẫn của họ. “Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xác những gì mà tôi đã nói với anh”. Đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của họ đối với nhân viên. Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên mô tả những gì cần phải làm và phải làm nó như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách quản l‎ý này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này đưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ. 2. Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thảo luận Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận các vấn đề về kinh doanh. Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi? Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Nhà quản l‎‎ý là người đảm bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự. Họ đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến.  - Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo thuộc phong cách này. “Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội được những người khác thảo luận về ý kiến của mình”. Nhà quản lý sẽ dành rất nhiều thời gian để đặt câu hỏi và lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình. Đặt ra những câu hỏi đúng tập trung vào vấn đề thảo luận và vẽ ra ý tưởng của mọi nhân viên là cách thức giao tiếp phổ biến nhất của họ.  - Thiết lập mục tiêu: “Ingrid, bạn nghĩ mục tiêu bán hàng của chúng ta nên thiết lập cho quý tư năm nay là gì?”. Sau khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ được thiết lập. Tận dụng sự thảo luận của nhiều người để kết nối những tài năng và kiến thức của từng nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách của nhà quản l‎ý này. - Ra quyết định: “Chúng ta đang gặp vấn đề khó khăn về việc kiểm kê số lượng hàng hóa hiện đang tồn kho. Bạn nghĩ chúng ta nên hành động như thế nào?”. Đó là cách đặt câu hỏi trước khi ra quyết định của các nhà lãnh đạo thuộc phong cách này. Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên. Cả nhà quản lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định. - Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân viên cùng kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động nào. Công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những điều chỉnh khi thấy cần thiết. - Khen thưởng và ghi nhận công lao: “Jason, anh đã làm được một điều tuyệt vời khi đưa ra cơ cấu tổ chức như thế này”. Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người khác và gợi mở ra những ý tưởng mới. Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề như: “Mục tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng chúng ta cần là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên làm công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin phản hồi nào là cần thiết?”. Phong cách thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính kiến riêng và tự tin nói ra chính kiến của mình. Nhà quản lý sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như thế nào để tăng sự ràng buộc của nhân viên với những gì sẽ xảy ra. 3. Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao phó Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định. - Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ là một chiều: “Tôi muốn anh sẽ phát biểu một bài diễn văn 15 phút về chương trình đền bù mới của công ty trong buổi họp ngày thứ Ba”. Trong nhiều trường hợp khác lại là hai chiều: “Chúng ta hãy cùng thảo luận những việc cần làm trong kế hoạch tiếp thị mà anh vừa thiết kế nhé!”. Giao tiếp để xem xét lại những gì đã được thực hiện và cách ngăn ngừa những cản trở trong quá trình thực hiện. - Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có thể được nhà quản lý thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên. Thất bại trong sự giao phó, ủy thác công việc có thể do nhân viên không hiểu nhà quản l‎ý mong gì ở mình hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó. Khi đó, nhân viên thường nói: “Tôi nghĩ ông chỉ muốn gợi ý cho việc thực hiện kế hoạch, chứ không nghĩ ông lại muốn tôi thực hiện kế hoạch này”. - Ra quyết định: “Barbara, công việc đó thực hiện thế nào là quyết định của bạn”. Quyết định thực hiện nhiệm vụ được chuyển cho nhân viên. Người nhân viên có quyền chọ lựa những phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi. Nhà quản lý phải tránh “tiếp tục duy trì sự giao phó” khi nhân viên không muốn tự ra quyết định mà tìm cách “trả lại” quyền ra quyết định cho nhà quản lý. - Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: “Tôi muốn trong vòng 1 tuần, anh phải cập nhật xong toàn bộ dữ liệu cho việc thực hiện kế hoạch”. Nhà quản lý thuộc phong cách này thường quyết