Thảo luận Chuyển giao kinh nghiệm quản trị chiến lược

Hà Nội ngày 26 tháng 3 năm 2008 1. Chủ tọa : Ông Trần Kim Thành CTHĐQT tập đòan Kinh Đô.2. Khách mời đối thọai : Tiến sĩ Nguyễn Khắc Huy - Giám đốc Cty tư vấn Darwin3. Mc : Ô. Trần Vũ NguyênPhóng viên báo Sài Gòn Tiếp Thị4. Đối tượng tham dự : a. DN HVNCLC b. DN các hiệp hội ngành nghề Hà Nội, hội doanh nghiệp trẻ, hội viên VCCI … Theo quan niệm của các chuyên gia tư vấn, trong phần dẫn dắt, để các doanh nghiệp hiểu chiến lược là gì thì trước hết doanh nghiệp phải tự trả lời được 4 câu hỏi :1. Mình đang ở đâu ? 2. Mình muốn đi đến đâu ?3. Làm cách nào để đi đến đích ?4. Vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp? Mình đang ở đâu ?* Doanh nghiệp phải thấy và nêu được điểm mạnh, điểm yếu của mình.* Xác định được năng lực lõi ( nội lực ).* Uy tín, vị trí của doanh nghiệp ( có yếu tố vĩ mô & vi mô như ngành nghề, môi trường…)* Quy mô DN, lợi nhuận, dòng SP 1. Mình đang ở đâu ?(tt) a. Qui mô b. Năng lực của doanh nghiệp ? 1. Mình đang ở đâu ?(tt) 2. Doanh nghiệp muốn đi đến đâu ?* Căn cứ vào dữ liệu ở mục 1 và các case study, Các nhà tư vấn sẽ giúp doanh nghiệp hệ thống hóa và tư duy lại các các kiến thức về chiến lược, ưu tiên hóa nguồn nội lực của mình. 2.Doanh nghiệp muốn đi đến đâu? a. Môi trường kinh tế vi mô sẽ có những thay đổi gì ? 2. Doanh nghiệp muốn đi đến đâu ? b. Môi trường ngành sẽ có những thay đổi gì ? 3. Làm thế nào để đi đến đích ?Seminar giúp các doanh nghiệp chuẩn bị : * Tài chính. * Công nghệ. * Những lĩnh vực cần phải nâng cấp, đồng thời hiểu rõ :4. Vai trò hết sức quan trọng của người dẫn dắt 4.Vai trò của lãnh đạo DN Là ngườI tạo ra một tầm nhìn có thể tạo hứng khởi và kết nốI các họat động kinh doanh để đạt được chiến lược Giúp mọI ngườI kết nối mục đích của từng cá nhân vớI mục đích của DN Luôn tìm tòi cái mới Khuyến khích sử dụng sáng tạo và mong muốn thủ nghiệm ở nhân viên Luôn tin tưởng, tạo cơ hộI và khuyến khích sự tham gia của nhân viên 6. Huấn luyện nhân viên mình để họ trở nên hơn những gì họ nghĩ có thể đạt được 7. Xây dựng tinh thần làm việc nhóm và sử dụng tốt sự khác biệt 8. Động viên, tạo sự hứng khởI và năng động cho nhân viên; công nhận những thành tựu của họ 9. Khuyến khích tính dám chấp nhận rủi ro ở từng nhân viên 10. Biến công việc thành một niềm vui ở mỗI nhân viên 4.Vai trò của lãnh đạo DN (tt) CHUYỂN GIAO KINH NGHIỆM Nhà tư vấn và CEO chia giai đọan này thành 2 phần : Giới thiệu lại các chiến lược cơ bản, cụ thể. Lợi thế cạnh tranh để thực hiện các chiến lược . CÁC CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN Chiến lược phát triển ( chiến lược tăng trưởng ) Chiến lược duy trì ( chiến lược ổn định). Chiến lược rút lui ( chiến lược thu nhỏ) – một phần. Chiến lược rút lui ( chiến lược thu nhỏ) -tòan phần. LỢI THẾ CẠNH TRANH Lợi thế cạnh tranh là lợi thế của công ty so với các đối thủ trên thị trường. Gọi là lợi thế cạnh tranh khi lợi nhuận của doanh nghiệp cao hơn lợi nhuận bình quân trong ngành. Doanh nghiệp nên nâng cao năng lực cạnh tranh bằng tập trung vào những thứ kiểm sóat được. Chiến lược phát huy tác dụng không phải khi thiết lập mà là khi tiến hành. Khi chọn chiến lược nào phải tuyên truyền cho tòan bộ CNV rồi mới đem ra áp dụng. Đọc chiến lược của đối thủ để chọn lựa chiến lược của mình càng mang lại hiệu quả cao hơn. CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Chiến lược cạnh tranh cơ bản : 1.Chiến lược giá thành Rộng : Dẫn đầu về giá thành Hẹp : Tập trung hóa mục tiêu Nguy cơ : * Giảm chi phí * Thay đổI công nghệ * Biến động giá về nguyên vật liệu Chú ý : Doanh thu tăng nhưng lợI nhuận chưa chắc tăng. Chi phí giảm chắc chắn là lợi nhuận tăng. VớI chiến lược này, DN phải tăng cường kiếm sóat chi phí tối đa. Chiến lược cạnh tranh cơ bản : 2.Chiến lược khác biệt Rộng : Khác biệt hóa Hẹp : Tập trung hóa mục tiêu Nguy cơ : *Hàng nhái, hàng giả *Sao chép CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Chú ý : Chiến lược khác biệt phảI có những điểm khác biệt mà ngườI tiêu dùng cảm nhận được thì mới trở thành lợi thế cạnh tranh CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH KHÁC(tham khảo) Chiến lược cạnh tranh phân tán và chiến lược cạnh tranh quy mô. Chiến lược vào ngành nghề mới Chiến lược ngành nghề đang chín mùi Chiến lược ngành nghề đang suy thóai. Chiến lược tấn công Chiến lược phòng ngự. CÁC MA TRẬN VỀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VÀ CHỌN LỰA CHIẾN LƯỢC (tham khảo) MA TRẬN SWOT MẠNH(S) NGUY CƠ (T) YẾU (W) CƠ HỘI (O) CHIẾN LƯỢC CHUYỂN HƯỚNG CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG CHIẾN LƯỢC PHÒNG THỦ CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA Chiến lược WO Khắc phục những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng sự thuận lợi từ những cơ hội bên ngòai Chiến lược SO Dùng nội lực để tạo ưu thế trước những cơ hội bên ngòai Chiến lược WT Giảm thiểu những điểm yếu bên trong & tránh những đe dọa từ bên ngòai Chiến lược ST Sử dụng điểm mạnh của CTy để tránh hay giảm thiểu những đe dọa từ bên ngòai MA TRẬN SPACE Strategic Posturing & Action Evaluation MA TRẬN BCG ? $  Cao Thấp THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI Cao Thấp TĂNG TRƯỞNG CỦA THỊ TRƯỜNG Star Question mark Dog Cash cow MA TRẬN BCG (tt) Nhu cầu cao về nguồn lực để đáp ứng sự tăng trưởng Nhu cầu về nguồn lực thấp, thậm chí dư thừa nguồn lực do tăng trưởng thấp Họat động của Cty có thị phần nhỏ hơn đối thủ cạnh tranh – Có vị thế cạnh tranh khó khăn hơn Họat động của Cty có vị trí thống lĩnh trên thị trường. Có lợi thế quy mô hơn, chi phí thấp, lợi nhuận cao CÁC TRAO ĐỔI TRONG SEMINAR Câu hỏi 1 : Là một doanh nghiệp có sản phẩm xuất khẩu quy mô nhỏ. Xin hỏi về kinh nghiệm của Kinh Đô trong chiến lược xuất khẩu ? (Ông Lê Văn Thành – CT HĐQT công ty thể thao Động Lực) C.E.O Trần Kim Thành : Động Lực đang xuất khẩu có nghĩa là đang bán hàng ra nước ngòai. Nhưng sản phẩm đó có phải là quốc tế không thì phải xem lại. Phải xem SP đó có thể được chấp nhận ở nhiều thị trường quốc tế khác hay không ? Chiến lược xuất khẩu là chiến lược tòan cầu. Vậy Động Lực và tòan bộ công nhân viên có chuận bị thật kỹ lưỡng cho chiến lược này chưa ? Thị trường, sản xuất, R&D Chọn lựa thị trường, xác định lợi thế cạnh tranh Bù đắp khỏang trống Khai thác nhu cầu Từng bước địa phương hóa Tiến sĩ Nguyễn Khắc Huy : Xin nhắc Anh Thành : đó là chiến lược của Kinh Đô . Vậy Thể thao Động Lực có đi theo chiến lược của Kinh Đô hay không ? Chúng ta phải xem xét Động Lực đang ở giai đọan nào trong vòng đời của doanh nghiệp ? Kinh Đô chọn chiến lược xuất khẩu ( chiến lược tòan cầu) vì Kinh Đô có đủ năng lực về tài chính, công nghệ và nhân lực. Sự lựa chọn tùy thuộc vào tuổi đời trong vòng đời của doanh nghiệp Động Lực và trả lời các câu hỏi về năng lực con người, công nghệ , tài chính của chính doanh nghiệp. Câu hỏi 2 : Là một doanh nghiệp có 7 năm tuổi và hơn 200 nhân sự . Định hướng phát triển đến năm 2015 là XD 1 tổ hợp công nông SX thực phẩm chăn nuôi . Nếu mở rộng DN có thành công kg khi ở VN môi trường thường kg an tòan ? (Ông Mai Huy Tân – TGĐ Cty LD Đức Việt) CÁC TRAO ĐỔI TRONG SEMINAR C.E.O Trần Kim Thành : Với số lượng nhân sự như vậy thì vấn đề đặt ra là có nên làm nông trại cho chính ngành SX của mình ? Có 2 chiến lược để phát triển : Chiến lược hàng dọc : Kinh doanh theo ngành nghề : mua lại các DN ngành dưới, cùng HTPP với mình. Chiến lược hàng ngang : Mua lại hoặc kết hợp với các DN giống mình. Có thể nguồn đầu vào nhà máy của Đức Việt đang khan hiếm: cung cầu lớn không kiểm sóat được. Các đối thủ cạnh tranh đều như vậy. C.E.O Trần Kim Thành (tt) : Đức Việt có thể kiểm sóat bằng cách : Mua ngược lên trên, chiếm lĩnh các nhà cung ứng hoặc kết hợp với các công ty ngành dưới, các nhà SX giống mình. Một trong những cách áp đảo nhà cung ứng : lượng mua lớn, triển khai đầu dưới, bao đầu ra của họ. Từ đó có uy tín hơn, có thể đàm phán với họ. Hiện nay tỉ trọng giá trị của Đức Việt đ/v nhà cung cấp là bao nhiêu ? Nếu lớn, có thể áp đặt cho họ thời gian,giá cả,địa điểm cung ứng. Đức Việt cần dự báo tốt về bán hàng, SX, kế họach thu mua NVL, kinh doanh…Có dự báo tốt mới có KH cho SX, thu mua,thể hiện sự cam kết với nhà cung ứng. Lâu dài, cần mua nông trại hoặc nhà PP nhưng cũng rất khó… Câu hỏi 3 : Đến lúc nào đó chúng tôi thiếu nguyên liệu thì biết phải xử lý thế nào ? ? (Ông Mai Huy Tân – TGĐ Cty LD Đức Việt) CÁC TRAO ĐỔI TRONG SEMINAR Tiến sĩ Nguyễn Khắc Huy : Hiện tại do thiếu đầu vào, Doanh nghiệp lập tức đưa ra chiến lược mua hoặc mở nộng trại nhưng trong tương lai không phải xảy ra vấn đề thiếu nguyên liệu mà là xúc xích nước ngòai tràn vào. Nếu hiện giờ doanh nghiệp đang thất bại về SX. Nếu tiếp tục đầu tư vào trang trại, sẽ tiếp tục thất bại. Chiến lược chính là xử lý hướng dài hạn. Phải nhìn lợi thế cạnh tranh ở cả hai hướng dài hạn và ngắn hạn mới thành công . Luôn ghi nhớ 4 chiến lược cơ bản : phát triển , ổn định, rút lui một phần và rút lui tòan phần. Sự chọn lựa của DN là do tầm nhìn của chủ DN Câu hỏi 4 : Khi doanh nghiệp có chiến lược hay thì sẽ bị đối thủ copy. Vậy có cần chiến lược không ? VD : trong SP thức ăn chăn nuôi có mùi dâu nhưng chỉ vài tháng sau là có DN copy. (Ông Hà Văn Minh – GĐ Cty Thức ăn chăn nuôi Hoa Kỳ) CÁC TRAO ĐỔI TRONG SEMINAR C.E.O Trần Kim Thành : Trước hết nói về SP. Khi tung ra 1 SP mới, DN phải có dự báo về việc nhái hàng của các follower. Đây là chiến thuật . Đồng thời cũng dự phòng chiến lược phòng thủ hoặc tấn công đi kèm. Doanh nghiệp cần hiểu rõ follower để có chiến lươc tương ứng hiệu quả. Mặt khác, mỗi doanh nghiệp lại có một phân khúc riêng, đối tượng tiêu dùng riêng và nhất là đẳng cấp thương hiệu riêng. VD : Honda nhật vào thị trường Việt Nam không e ngại gì với hàng nhái, nhập lậu của TQ. Hoặc chuỗi cà phê Highland ra hàng lọat để làm nản lòng đối thủ. Tiến sĩ Nguyễn Khắc Huy : Riêng về chiến lược thì không phải ai cũng bắt chước được. Mỗi doanh nghiệp khi chọn lựa 1 chiến lược đều phải trả lời 4 câu hỏi cơ bản ban đầu (Đang ở đâu, muốn về đâu, làm thế nào & vai trò lãnh đạo). Vì vậy nguồn nội lực (năng lực lõi), mục tiêu, hướng đi của mỗi doanh nghiệp sẽ khác nhau hòan tòan. Bắt chước chiến lược mà kg biết nội lực của mình là con đường ngắn nhất đi đến tự sát. Các doanh nghiệp nện học cách đọc chiến lược của đối thủ để có chiến lược tương ứng. Câu hỏi 5 : Chúng tôi đang xây dựng nhà máy nước giải khát. Chúng tôi phân vân không biết chọn chiến lược nào để ưu tiên phát triển : Thương hiệu, kênh phân phối, nguồn nhân lực. (Ông Nguyễn Mạnh Thùy – CT HĐQT Cty Hòang Gia) CÁC TRAO ĐỔI TRONG SEMINAR C.E.O Trần Kim Thành : Hiện nay, các nước giàu nhất là những nước có thương hiệu tòan cầu. Chúng ta đang ở trong thời đại của thương hiệu. Nếu không có thương hiệu thì chúng ta sẽ như thế nào ? Vây xây dựng thương hiệu là quan trọng (Bài học XDTH). Đối với sản phẩm tiêu dùng nhanh (FMCG) thì kênh phân phối là cực kỳ quan trọng. Các tập đòan bán lẻ đa quốc gia khi bước chân vào thị trường Việt Nam thì việc đầu tiên là chiếm lấy các kênh phân phối. Vậy XDHTPP cũng quan trọng. Khi chúng ta xác định chiến lược, sử dụng đúng nguồn nhân lực chuyên ngành là quan trọng. Tóm lại : 3 mảng trên phải tiến hành song song. Câu hỏi 6 : Chúng tôi là doanh nghiệp lớn của Việt Nam có uy tín trên thị trường, có lợi thế cạnh tranh . Chúng tôi nên tiếp tục chuyên sâu hay chuyển hướng đa ngành ? (Ông Nguyễn Minh Tuấn– GĐ Cty Kềm Nghĩa) CÁC TRAO ĐỔI TRONG SEMINAR C.E.O Trần Kim Thành : Vai trò của người lãnh đạo là phải trù bị một cách kỹ lưỡng định hướng của doanh nghiệp, không nên thay đổi định hướng 1 cách hời hợt . Cần trả lời câu hỏi DN sẽ kinh doanh ngành gì trong lâu dài ? Liệu đó có phải là chiến lược đồng tâm hay chỉ mang tính kết nối ? (tập đòan thực phẩm, tập đòan tài chánh, tậo đòan bất động sản, tập đòan chuỗi cửa hàng). Nên nhớ chỉ có doanh nghiệp có khả năng cực tốt mới có thể theo chiến lược đa dạng ( đa ngành ). Vd : Cách đây 10 năm Kinh Đô đã có ý đồ về thực phẩm & BĐS. Cty đã nghiên cứu về BĐS và chờ thời cơ…Khi có cơ hội là lập tức có dự án, kế họach, thiết kế, đối tác… Câu hỏi 7: Sắp tới chúng tôi liên kết với 1 doanh nghiệp khác, đó có phải là chiến lược hay không ? (Ông Nguyễn Tuấn– GĐ Cty hóa mỹ phẩm SP Ca) CÁC TRAO ĐỔI TRONG SEMINAR C.E.O Trần Kim Thành : Xin nói sơ qua một số đặc điểm của chiến lược liên kết Cùng tham gia dự án – R&D. Sử dụng logo, franchise, mua giấy phép Liên doanh hoặc hợp tác kinh doanh Nắm giữ cổ phiếu của nhau. Có cổ đông chiến lược . Chúng ta luôn phải đặt cho mình câu hỏi : đang ở đâu và có cái gì là quan trọng ? Đâu là năng lực lõi của SPCa, của DN sẽ liên kết ? Khi liên kết với doanh nghiệp khác, SPCa sẽ dựa trên những đặc điểm của chiến lược liên kết để phân tích và tìm ta những điều lợi, bất lợi cho mình C.E.O Trần Kim Thành (tt): Chiến lược không như kế họach. Kế họach cố định, chiến lược có thể thay đổi do cơ duyên. Khi có đối tác chiến lược tham gia, chiến lược thay đổi, lập tức nguồn lực nội bộ thay đổi. Một chiến lược tốt sẽ tiết kiệm thời gian và tiền bạc cho doanh nghiệp rất nhiều. CÁC TRAO ĐỔI TRONG SEMINAR Câu hỏi 8: Vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp ? (MC Trần Vũ Nguyên) Tiến sĩ Nguyễn Khắc Huy : Ưu tiên số 1 là làm mọi cách để kiếm tiền. Tránh xảy ra tình trạng không thống nhất trong niội bộ doanh nghiệp dẫn đến khủng hỏang. Người lãnh đạo sẽ đưa ra quyêt định chung, là tiếng nói cuối cùng của doanh nghiệp. CEO Trần Kim Thành : Chúng ta có thể làm gì ? Trả lời câu này là xác định năng lực của DN Chúng ta nên làm gì ? Chọn chiến lược phù hợp Chúng ta phải làm gì ? Người lãnh đạo viết ra hướng để nhân viên đi theo..