Tiểu luận 10 quy tắc của Sam Walton

LỜI MỞ ĐẦU –¯— Lý do chọn đề tài Sam Walton là cha đẻ của Wal-Mart – đại công ty lớn nhất, thành công nhất trên thế giới. Từ một người bán hàng tạp hóa ở Arkansas, ông đã vươn lên để trở thành một trong những doanh nhân thành đạt nhất thời đại. Là người không ngừng học hỏi, ông đã thách thức những học thuyết và mô hình kinh doanh thời bấy giờ, triển khai và thực hiện một nhóm các quy tắc mới và sau đó cho áp dụng cho cả tập đoàn Wal-Mart để cải thiện tập đoàn về mọi mặt. 10 quy tắc của Sam Walton là một cách nhìn toàn cảnh của người trong cuộc về Sam Walton với những câu chuyện cụ thể để chứng minh cho từng quy tắc. Mỗi quy tắc của Sam đều rất dễ hiểu và bất cứ ai cũng có thể mô phỏng để áp dụng vào công việc và vào cuộc sống riêng tư. Song giống như bao điều tập đoàn Wall-Mart đã làm, mười quy tắc này đòi hỏi tính kỷ luật cao khi thực hành. Để hiểu rõ câu chuyện về 10 quy tắc của Sam Walton, Nhóm 4 đã chọn đề tài “10 quy tắc của Sam Walton” để nghiên cứu và phân tích cho bài tiểu luận của Nhóm. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu Tiểu luận là giúp người nghiên cứu có một cái nhìn chính xác về 10 quy tắc của Sam Walton, những nguyên tắc này trong các hoạt động của Wal–Mart đã được Sam Walton áp dụng như thế nào. Trên cơ sở đó rút ra bài học kinh nghiệm. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Nội dung của Tiểu luận là phân tích 10 quy tắc của Sam Walton thông qua cuốn sách “10 quy tắc của Sam Walton” của tác giả Michael Bergdahl, dịch giả Bùi Thị Kiều Nga, nhà xuất bản Tri Thức, 2008. Phương pháp nghiên cứu Để đưa ra những nhận xét, đánh giá, phân tích thì Tiểu luận đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu như: phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê, phân tích thực trạng , phương pháp so sánh, diễn dịch, quy nạp, liệt kê và kết hợp với phương pháp so sánh, dự báo. Kết cấu của đề tài Đề tài được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị chiến lược Chương 2: 10 nguyên tắc của Sam Walton và các ứng dụng thực tế tại Wal-Mart và các doanh nghiệp. Chương 3: Bài học kinh nghiệm CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm Quản trị chiến lược Quản trị là những họat động phát sinh từ sự kết hợp của hai hoặc nhiều người một cách có ý thức để hòan thành mục tiêu của tổ chức. Chiến lược là một lọat các quyết định và hành động có liên hệ chặt chẽ với nhau hướng về mục tiêu. (Chiến lựơc là ước mơ đi kèm hành động để biến ước mơ thành hiện thực. Ví dụ: Doanh nghiệp khi mới hình thành cũng có những ước vọng trong thời gian bao lâu phải đạt đựơc những thành tựu gì. Tuy nhiên, thực hiện ước vọng đó cũng cần xem xét các yếu tố khác xoay quanh vấn đề như môi trừơng các yếu tố về nguồn lực, vật lực…) Mục tiêu tạo ra chiến lựơc là tạo ra điều kiện sao cho doanh nghiệp của mình vượt trội hơn những doanh nghiệp khác. Quản trị chiến lược là một chương trình hành động tổng thể xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp lựa chọn các đừơng lối họat động và các chính sách điều hành việc thu thập sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt đựơc các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và dành đựơc lợi thế cạnh tranh bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác. 1.2 Mục tiêu và mục đích của chiến lược 1.2.1 Tầm nhìn Tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra cho tổ chức trong tương lai. Nó là một hình ảnh, hình tượng độc đáo, lý tưởng trong tương lai. Tầm nhìn là cái nhìn đầu tiên về ước vọng, khao khát đặt ra cần đạt đựơc hình ảnh như vậy trong tương lai. Doanh nghiệp phải xây dựng tầm nhìn: là bức tranh của doanh nghiệp ở ngày mai. Tất cả các định hướng của doanh nghiệp đều phải hướng vào đó. Tầm nhìn vô cùng quan trọng, và DN phải biết DN phải làm những gì. Một số DN lớn, tầm nhìn của họ không phải là lợi nhuận trứơc mắt mà DN đặt ra phải đạt đựơc những gì trong tương lai. Có thể ngay bước đầu thua lỗ một khoản với mục đích đầu tư. Khái niệm: Tầm nhìn là gợi ra một định hướng trong tương lai, một khát vọng mà công ty muốn đạt tới. Hoặc: Tầm nhìn là hướng mọi thành viên trong tổ chức đến một điểm chung trong tương lai. Ví dụ: Tầm nhìn của trang web Google: tầm nhìn sắp xếp tất cả thông tin trên tòan cầu. Từ trang web này có thể liên kết đến những trang web khác. Thức ăn hằng ngày, những DN, tập đòan phát triển theo một định hướng sẵn có thể sản phẩm của họ không bằng những tiệm kinh doanh nhỏ nhưng họ có tầm nhìn để phát triển. 1.2.2 Sứ mạng Được hiểu như là những lý do tồn tại của một tổ chức, ý nghĩa của sự tồn tại này và các hoạt động của tổ chức ra sao? Nó là bản tuyên ngôn của công ty với những nội dung cụ thể và rõ ràng hơn tầm nhìn. Nó là những nỗ lực để thể hiện tầm nhìn. Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Có thể gọi đó là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này. Theo Peter Druker, việc đặt câu hỏi ”công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi “sứ mạng (nhiệm vụ của chúng ta là gì?”. Bản sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh là một bản tuyên bố “lý do tồn tại” của một tổ chức. nó trả lời câu hỏi trung tâm “công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” bản sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả. Đôi khi người ta còn gọi đó là một bản báo cáo tín điều, bản mục đích, bản triết lý, bản báo cáo lòng tin, bản nguyên tắc kinh doanh, bản báo cáo về tầm nhìn hoặc là “xác định công việc kinh doanh của chúng ta”. Bản sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan đến những gì mà họ muốn trong tương lai, những người mà họ muốn phục vụ. Một bản sứ mạng (nhiệm vụ) được chuẩn bị kỹ được xem như bước đầu tiên trong quản trị chiến lược. Một số vai trò của bản sứ mạng là: Để đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong tổ chức. Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn lực của tổ chức. Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức. Phục vụ như là một trọng tâm cho các nỗ lực của các thành viên để họ đồng tình với mục đích lẫn phương hướng tổ chức. Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu vào việc phân bổ các nhiệm vụ cho các hoạt động chủ yếu bên trong tổ chức. Định rõ các mục đích của tổ chức và chuyển dịch các mục đích này thành các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian và các con số thực hiện có thể đánh giá và quản lý. 1.2.3 Mục tiêu Là những cột mốc, những trạng thái và những mong đợi mà doanh nghiệp mong muốn đạt đến trong một khoảng thời gian được xác định ở tương lai. Mục tiêu bao gồm mục tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn; mục tiêu tài chính, phi tài chính. Các mục tiêu phải mang tính hiện thực khi những người lao động đưa ra những nỗ lực cần thiết. 1.3 Quá trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược có thể chia thành năm bước chính, bao gồm: Lựa chọn sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty; Phân tích môi trường bên ngoài để nhận dạng các cơ hội và đe dọa; Phân tích môi trường bên trong để nhận dạng các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức; Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài; Thực thi chiến lược. Nhiệm vụ phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài công ty và sau đó lựa chọn chiến lược thường được coi là việc xây dựng chiến lược. Thực thi chiến lược sẽ bao gồm thiết kế cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát thích hợp để đưa chiến lược vào thực hiện. Mô hình hoạch định chiến lược cơ bản. 1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 1.3.1.1 Môi trường vĩ mô Các yếu tố kinh tế: Tình trạng kinh tế: Tăng trưởng, suy thoái, khủng -> cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp. Tỷ lệ lạm phát: + Doanh nghiệp: Tỷ lệ lạm phát cao -> Chi phí tăng -> Doanh thu, lợi nhuận giảm -> Nguy cơ. + Người tiêu dùng: Lạm phát cao -> Sức mua giảm ->Nhu cầu tiêu dùng giảm -> Nguy cơ. Tỷ lệ lãi suất: Tác động đến mức cầu đối với sản phẩm, đến chi phí vốn. Tỷ giá hối đoái: là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tìên nước ngoài. + Khi giá trị của đồng nội tệ giảm có cơ hội để tăng sản phẩm xuất khẩu + Khi giá trị của đồng nội tệ tăng thì nguy cơ từ các công ty nước ngoài tăng lên, hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài. Chính trị – Luật pháp : Chính trị: đường lối chính sách của Đảng, môi trường chính trị trong nước và quốc tế, các chiến lược và chính sách phát triển kinh tế xã hội à mức độ tác động tới các ngành cũng khác nhau. Luật pháp: các quy định của Chính phủ, các văn bản pháp quy...tác động tương đối đa dạng tới hoạt động kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp, có những chính sách ảnh hưởng chung hoặc có chính sách ảnh hưởng tới 1 số ít đối tượng. Các chính sách liên quan tới từng ngành như: Ưu tiên hoặc hạn chế đầu tư Chính sách thuế Chính sách kế hoạch hóa gia đình Văn hoá-xã hội: Bao gồm những chuẩn mực và giá trị đợc chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp Phong tục, tập quán truyền thống, phong cách sống Trình đội nhận thức, học vấn chung của XH Công nghệ Nguy cơ: Tăng ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa sản phẩm truyền thống Đòi hỏi DN phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh Làm tăng thêm áp lực rút ngắn thời gian khấu hao công nghệ so với trước Cơ hội : Sản phẩm được sản xuất với chất lượng tốt hơn, nhiều tính năng hơn nên sản phẩm có khả năng cạnh tranh hơn Tạo thị trường mới cho SP/DV của DN Tự nhiên: Điều kiện tự nhiên như vị trí địa lý , khí hậu, nguồn tài nguyên… àChiến lược kinh doanh của DN phải đáp ứng các yêu cầu sau : Ưu tiên phát triển các hoạt động khai thác tốt điều kiện tự nhiên trên cơ sở duy trì, tái tạo Tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên, chuyển dần từ tài nguyên không thể tái sinh sang sử dụng vật liệu nhân tạo. Đẩy mạnh việc R&D công nghệ để bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa tác động gây ô nhiễm 1.3.1.2 Môi trường ngành. Phân tích môi trường ngành: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter Khách hàng: Khách hàng có thể gây sức ép thông qua đàm phán đối với các doanh nghiệp về mặt giá cả và chất lượng à ảnh hưởng đến khả năng tìm kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Áp lực từ khách hàng cao thì mức độ cạnh tranh tăng lên à nguy cơ cho các doanh nghiệp trong ngành. Đánh giá quyền lực đàm phán của khách hàng qua: số lượng khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng, chi phí chuyển đổi khách hàng. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành (1) Cơ cấu ngành (2) Nhu cầu (3) Các rào cản rút lui khỏi ngành Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Là các doanh nghiệp hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành. Các rào cản gia nhập ngành: Rào cản gia nhập ngành là chi phí tối thiểu mà một doanh nghiệp phải bỏ ra khi tiến hành hoạt động kinh doanh trong một ngành nào đó. Nếu các rào cản gia nhập ngành cao thì sẽ là cơ hội cho các doanh nghiệp hiện tại trong ngành. Nếu các rào cản này thấp thì sẽ tạo điều kiện cho các đối thủ ngoài ngành gia nhập và cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện tại trong ngành. Nhà cung cấp: Là những doanh nghiệp hay những người cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cho doanh nghiệp. Áp lực từ phía các nhà cung cấp sẽ tăng lên khi: Sản phẩm của các nhà cung cấp có tính khác biệt hoá cao Số lượng nhà cung cấp ít Sản phẩm của nhà cung cấp là sản phẩm độc đáo duy nhất Chi phí chuyển đổi quá lớn Sản phẩm thay thế: Là các sản phẩm thay thế cùng đáp ứng một loại nhu cầu của khách hàng như các sản phẩm của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế có thể gây ra áp lực cho các doanh nghiệp cạnh tranh hiện tại ở các khía cạnh: Giá cả sản phẩm. Tính năng công dụng. Mẫu mã mới, xu hướng tiêu dùng mới. 1.3.2 Phân tích môi trường bên trong Phân tích nội bộ. Phân tích môi trường nội bộ: là việc xem xét đánh giá đặc điểm hết sức đặc trưng của một doanh nghiệp bao gồm các vấn đề. - Nhận diện và rà soát tất cả các yếu tố về nguồn lực - Đánh giá các năng lực cốt lõi, năng lực khác biệt - Xác định các yếu tố chiến lược cụ thể - Thiết lập các yếu tố đánh giá môi trừơng nội bộ - Xây dựng các ma trận về hình ảnh cạnh tranh. * Năng lực: của 1 doanh nghiệp là khả năng một tổ chức làm đựơc những gì. Ví dụ: Vinamilk chủ yếu là sữa tuy nhiên họ còn có năng lực để phát triển một số ngành khác như sản xuất thêm dòng sản phẩm bia, kem, nước suối….Kinh đô chủ yếu là bánh nhưng còn tham gia một số sản xuất một số sản phẩm khác như bất động sản… * Năng lực cốt lõi: Là những năng lực mà công ty (doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong cùng nội bộ. Là những năng lực mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của công ty. * Năng lực khác biệt: là những năng lực mà những doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Những năng lực khác biệt cho phép những doanh nghiệp tạo ra duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh. Đánh giá các nguồn lực (vô hình và hữu hình): Tài sản hữu hình thể hiện trên bảng cân đối kế tóan sắp xếp theo tính thanh khỏan giảm dần. Bên cạnh đó còn có tài sản vô hình (cái này khó có thể nhận diện đựơc), nguồn lực vô hình là cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh mà cụ thể là “mối quan hệ”. Ví dụ: Mời người có thế lực, danh tiếng tốt hoặc ở trong những địa vị cao trong các cơ quan hình chính sự nghiệp có mối quan hệ rộng làm đỡ đầu hay cố vấn cho doanh nghiệp. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp đồng thời tạo đựơc lợi thế cạnh tranh tốt hơn các đối thủ cùng ngành. Ví dụ: Công ty Pepsi (liên doanh), Tổng giám đốc Mr Ngọc Trai chịu trách nhiệm về phần quan hệ với các cơ quan công quyền, trong khi phó giám đốc là người nước ngoài chịu trách nhiệm về tất cả phần quản trong doanh nghiệp. Phân tích chuỗi giá trị (liên quan giá trị khách hàng) + Cấu trúc hạ tầng + Quản trị nhân sự + Phát triển công nghệ + Họat động mua sắm Phân tích so sánh chi phí là phương pháp so sánh chi phí của đơn vị mình với những chi phí của đối thủ cạnh tranh theo từng công đọan và chỉ ra những công đọan nào mà doanh nghiệp mình có lợi thế hay không có lợi thế. * Một số nguyên nhân khác nhau của phân tích chi phí - Chi phí cho nguyên vật liệu, phụ tùng và các nguyên vật liệu thay thế khác. - Công nghệ sản xuất khác nhau, tuổi thọ của các thiết bị hay nhà xưởng khác nhau. * Hiệu năng sản xuất, mức lương hay năng suất khác nhau. * Chi phí tiếp thị, ngân sách, chổ bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo, hệ thống phân phối, chi phí quản lý. * Chi phí vận chuyển, xuất nhập khẩu hàng hóa. * Chi phí hổ trợ trang bị cho đại lý hay hệ thống phân phối… Một số lý do cần phải phân tích nội bộ: * Là cách duy nhất tìm ra điểm mạnh hay điểm yếu của doanh nghiệp. * Là nội dung cần thiết để đưa ra các chiến lược một cách đúng đắn. 1.4 Quy trình quản trị chiến lược 1.4.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược * Nhiệm vụ (sứ mạng): Là lý do tồn tại và hoạt động của công ty, nhiệm vụ trả lời cho câu hỏi “Công việc của chúng ta là gì?”. Tuyên bố về nhiệm vụ của công ty thường phải đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ, sự quan tâm đến lợi nhuận, đến hình ảnh cộng đồng, đến nhân viên, triết lý kinh doanh 9 câu hỏi để xác định nhiệm vụ: 1. Khách hàng: Ai là khách hàng của công ty? 2. Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm và dịch vụ chính của công ty là gì? 3. Thị trường: Công ty tập trung cạnh tranh tại đâu? 4. Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu? 5. Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và lợi nhuận: Công ty có cam kết đạt được tăng trưởng và ổn định tài chính không? 6. Triết lý kinh doanh: Niềm tin cơ bản, các giá trị thừa nhận, nguyện vọng và những ưu tiên về đạo đức kinh doanh của công ty là gì? 7. Tự đánh giá: Lợi thế cạnh tranh và năng lực đặc biệt của công ty là gì? 8. Sự quan tâm đến hình ảnh trước cộng đồng: Công ty đáp ứng những yêu cầu về những vấn đề môi trường và xã hội như thế nào? 9. Sự quan tâm đối với nhân viên: Công ty có xem nhân viên của mình là tài sản quý giá hay không? * Mục tiêu chiến lược: Những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Yêu cầu: Nêu rõ cần đạt đến kết quả nào, bao nhiêu, trong thời gian nào? Hai nhóm mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp: Mục tiêu tài chính: Hướng đến việc nâng cao kết quả tài chính Mục tiêu chiến lược: Hướng đến việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ví dụ: Mục tiêu của một số công ty của Hoa Kỳ: Mục tiêu tài chính Doanh thu tăng trưởng nhanh Tăng trường lợi nhuận cao Cổ tức cao Lợi nhuận trên vốn đầu tư cao Dòng tiền lớn Giá cổ phần tăng Được đánh giá là công ty hiệu qủa Nguồn doanh thu đa dạng Lợi nhuận ổn định trong những giai đoạn suy thoái kinh tế Mục tiêu chiến lược Thị phần lớn hơn Vị thế trong ngành cao và ổn định Chất lượng sản phẩm cao Chi phí SX thấp hơn so với các đối thủ chính Dòng sản phẩm đa dạng và hấp dẫn Danh tiếng tốt đối với khách hàng Chất lượng dịch vụ tuyệt hảo Được công nhận luôn đi dầu trong kỹ thuật và phát triển sản phẩm mới Nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường quốc tế Triết lý của Nutrifood (giám đốc là một bác sĩ dinh dưỡng) “Mỗi một sản phẩm làm ra trước mắt không phải vì lợi nhuận mà xuất phát từ sức khỏe của cộng đồng”. Vì tỉ lệ tử vong trẻ sơ sinh rất nhiều vào thập kỷ 80 do đừơng ruột của trẻ khác người lớn. Sau khi cải thiện bằng cách tạo ra sản phẩm chuyên dùng cho trẻ sơ sinh thì giảm thiểu được tỉ lệ tử vong ở trẻ. 1.4.2 Phân tích môi trường: - Cung cấp những thông tin quan trọng về những nguồn lực và khả năng mà DN đó có. - Đánh giá chính xác các nguồn lực của một DN (nguồn vốn, sự am hiểu công nghệ, nguồn lao động lành nghề, đội ngũ quản trị giàu kinh nghiệm…). - Chỉ ra khả năng của DN trong việc thực hiện những công việc chức năng khác nhau như marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, tài chính, kế toán, quản lý nguồn nhân lực. - Bất kỳ hoạt động nào mà DN thực hiện tốt hoặc bất kỳ nguồn lực nào có tính đặc biệt đều được xem là điểm mạnh của DN đó. Điểm yếu là các hoạt động mà DN không làm tốt hoặc những nguồn lực DN cần nhưng không có. 1.4.3 Lựa chọn phương án chiến lược: Dựa trên kết quả phân tích môi trờng Dựa trên mục tiêu đã xác định Lựa chọn phương án chiến lược cho các cấp: Xây dựng và đánh giá chiến lược cấp công ty, đơn vị kinh doanh, chức năng. Lựa chọn những chiến lược phù hợp 1.4.4 Tổ chức thực hiện chiến lược: Thiết lập các mục tiêu thờng niên Đánh giá, huy động và phân bổ các nguồn lực Điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp với chiến lợc Thực hiện các hoạt động chức năng Kiểm soát chiến lược: Xem xét lại các yếu tố môi trường Đánh giá mức độ thực hiện Thực hiện những điều chỉnh, sửa đổi cần thiết CHƯƠNG 2: 10 NGUYÊN TẮC CỦA SAM WALTON VÀ CÁC ỨNG DỤNG THỰC TẾ TẠI WAL-MART VÀ CÁC DOANH NGHIỆP. 2.1 Giới thiệu tác giả - tác phẩm. 2.1.1 Tác giả Michael Bergdahl vừa là một diễn giả có tâm huyết, vừa là tác giả, nhà tư vấn và nhà văn. Michael Bergdahl từng làm việc ở bentonville, Arkasas cho tập đoàn Wal-Mart ở vị trí Giám đốc nhân lực của văn phòng chính Wal-Mart, tại đây ông đã làm việc trực tiếp với Sam Walton. Trước khi gia nhập Wa-Mart, Michael Bergdahl đã làm việc cho bộ phận Frito-Lay của công ty PepsiCo với nhiệm vụ tổ chức kinh doanh và điều phối nhân viên ở văn phòng chính. Tác phẩm đầu tay của ông có nhan đề Những điều tôi học từ Sam Walton: Làm thế nào để cạnh tranh và phát triển mạnh trong một thế giới Wal-Mart. 2.1.2 Tác phẩm Sam Walton là cha đẻ của Wall-Mart – đại công ty lớn nhất,