Tiểu luận Ứng dụng phân tích ma trận S.W.O.T trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Maritime Bank Đà Nẵng

LÔØI NOÙI ÑAÀU Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp cũng không nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong - đo - đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe doạ (phân tích S.W.O.T) là một trong bảy bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu; Phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và đe doạ; Tiếp tục việc hoạch định; Kiểm tra và chuẩn đoán kết quả; Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật; Chuẩn bị các kế hoạch chiến lược; Phát triển các chiến lược Phân tích S.W.O.T không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích S.W.O.T là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Là một Ngân hàng thương mại kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ mới tham gia vào thị trường khu vực Đà Nẵng trong khoảng 15 năm gần đây, để giành được thị phần trên thị trường là một vấn đề khó, song cũng là yếu tố quyết định sự sống còn của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải - Chi nhánh Đà Nẵng (Maritime Bank Danang), trong cuộc chơi với những đối thủ lớn như Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn (AgriBank); Ngân hàng Đầu tư phát triển (BIDV), Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam (TechcomBank)... Vì vậy, ngay từ khi hoạt động Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng Hải - Chi nhánh Đà Nẵng khá thận trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm phát triển phù hợp tại Việt Nam trong giai đoạn vừa qua. Xuất phát từ tình hình thực tế, em xin chọn đề tài “Ứng dụng phân tích ma trận S.W.O.T trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Maritime Bank Danang”. Trên cơ sở những lý thuyết đã học, vì tính hữu ích khi đi sâu phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh trên quan điểm hệ thống từ thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng; những kết quả đã đạt được; những tồn tại, vướng mắc cần khắc phục và những nguyên nhân chủ yếu. Từ đó định hướng những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh một cách hệ thống, hiệu quả. Những giải pháp sẽ góp phần giúp Ngân hàng TMCP Hàng Hải phát triển bền vững hơn trong giai đoạn 2010 - 2015. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN, VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA PHÂN TÍCH S.W.O.T I. Nguồn gốc mô hình phân tích SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60 - 70 của thế kỷ XX, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch, hoạch định chiến lược. N hóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau: Values (Giá trị); Appraise (Đánh giá); Motivation (Động cơ); Search (Tìm kiếm); Select (Lựa chọn); Programme (Lập chương trình); Act (Hành động); Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu. Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd. Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài. II. Nội dung của phân tích SWOT. Đánh giá về các điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weaknesses) hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức... Việc đánh giá này chỉ mang tính chất tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung. Phân tích về các cơ hội (Opporturities) và đe doạ (Threats) hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì những nhân tố đó liên quan đến môi trương bên ngoài. Những khía cạnh liên quan đến cơ hội và mối đe doạ có thể do biến động của nền kinh tế (tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi chính sách của Nhà nước (theo chiều hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp), cán cân cạnh tranh thay đổi (sự mất đi hay xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh)... Nếu như việc phân tích này được thực hiện một cách kỹ lưỡng và sáng suốt thì các chiến lược đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra. Từ việc phân tích SWOT có thể lập nên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đưa ra các giải pháp chiến lược. Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, và Threats theo mẫu sơ đồ sau: Cơ hội O1 Oh Đe doạ T1 Tk Điểm mạnh S1 Sn S1O1 S1Oh SiOj SnO1 SnOh S1T1 S1Tk SiTj SnT1 SnTk Điểm yếu W1 Wm W1O1 W1Oh WiOj WmO1 WmOh W1T1 W1Tk WiTj WmT1 WmTk Sơ đồ: Ma trận SWOT Trong đó: Si : là điểm mạnh, giả sử có n điểm mạnh. Wi : là các điểm yếu, giả sử là có m điểm yếu. Oj : là các cơ hội có thể có, giả sử có h cơ hội. Tj : là các mối đe doạ có thể diễn ra, giả sử có k mối đe doạ. Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội qua việc nghiên cứu, phân tích các SiOj; ngăn chặn các mối đe dọa qua việc nghiên cứu, phân tích các SiTj; biết được các điểm yếu có thể có để hạn chế trong việc nắm bắt cơ hội qua việc phân tích các WiOj và tạo ra sự khó khăn trong việc chống đỡ các mối đe dọa bằng sự phân tích các WiTj. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: 1. Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): Là chiến lược để sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST, hay WT để có thể vào vị trí mà họ áp dụng các chiến lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để tập trung vào những cơ hội. 2. Chiến lược W - O (Weaks - Opportunities): Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này. 3. Chiến lược S - T (Strengths - Threats): là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối đe dọa từ bên ngoài. 4. Chiến lược W - T (Weaks - Threats): Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ. Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích. Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh... Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 7 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược. Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH VÀ ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG VIỆC HOẠCH CHIẾN LƯỢC TẠI MARITIME BANK ĐÀ NẴNG I. Vài nét sơ lược về hoạt động của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Hàng Hải tại Đà Nẵng. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) được thành lập vào ngày 08/6/1991 theo Giấy phép số 0001/NH-GP do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 12/7/1991. Với tầm nhìn và chiến lược đúng đắn, chính xác trong đầu tư công nghệ và nguồn nhân lực, nhạy bén trong điều hành và tinh thần đoàn kết nội bộ, trong điều kiện ngành Ngân hàng có những bước phát triển mạnh mẽ và môi trường kinh doanh ngày càng được cải thiện cùng sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, Maritime Bank đã có những bước phát triển nhanh, ổn định, an toàn và hiệu quả. Vốn điều lệ của Maritime Bank ban đầu là 40 tỷ đồng, đến nay đạt trên 3.000 tỷ đồng, tăng 75 lần so với ngày thành lập. Tổng tài sản năm 1991 là 137 tỷ đồng, đến 31/12/2009 đạt 65.000 tỷ đồng. Dư nợ cho vay cuối năm 1991 là 34 tỷ đồng, đến 31/12/2009 đạt gần 21.000 tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế cuối năm 1991 là 1,6 tỷ đồng, đến 31/12/2009 đạt 1.084 tỷ đồng. Kết thúc năm 2009, tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ bình quân của Martime Bank đã đạt 50%. Chi nhánh Ngân hàng TMCP Hàng Hải tại Đà Nẵng (gọi tắt là Maritime Bank Đà Nẵng) là một Chi nhánh trực thuộc Maritime Bank Việt Nam, được thành lập và đi vào hoạt động từ ngày 20 tháng 7 năm 1993. Maritime Bank Đà Nẵng là một trong những ngân hàng tiên phong hàng đầu của khu vực Miền Trung - Tây Nguyên. Với tuyên bố mục tiêu là phấn đấu trở thành một ngân hàng thương mại đa năng hàng đầu, với tôn chỉ phát triển “Tạo lập giá trị bền vững” dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại với nguồn nhân lực chuyên nghiệp đầy tâm huyết, các kênh phân phối đa dạng cùng các sản phẩm phong phú và năng động của một ngân hàng hiện đại, Maritime Bank Đà Nẵng ngày càng khẳng định vị thế của mình trong việc phát triển chiến lược ngành ở khu vực. II. Phân tích ma trận SWOT: 1. Những điểm mạnh. - Cổ đông chiến lược có tiềm lực tài chính và kinh nghiệm kinh doanh tài chính ngân hàng lâu năm, cam kết với sự phát triển của ngân hàng. Vốn điều lệ hiện nay của Maritime Bank là 3.000 tỷ đồng. Các cổ đông chiến lược đều có thực lực về tài chính mạnh, có khả năng hỗ trợ và cam kết hỗ trợ tài chính cho ngân hàng khi ngân hàng gặp khó khăn về tài chính. Tính đến 31/12/2009, Maritime Bank có các cổ đông chiến lược như: Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (VNPT); Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam (Vinalines); Công ty Cổ phần Đại lý Liên hiệp Vận chuyển (Gemadept); Công ty Vận tải Biển Việt Nam (VOSCO). Maritime Bank Đà Nẵng được sự cam kết và hỗ trợ đắc lực từ Ngân hàng trung tâm và các cổ đông chiến lược trong việc sử dụng và kinh doanh vốn, sẵn sàng hỗ trợ tài chính khi Maritime Bank Đà Nẵng gặp khó khăn trong tài chính cũng nhưng trong hoạt động tín dụng. - Ban lãnh đạo ngân hàng cấp tiến và sẵn sàng tiếp cận cái mới, luôn có tư duy cho sự nghiệp phát triển. Đội ngũ lãnh đạo là những người có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực quản trị tài chính - ngân hàng, có kỹ năng quản lý, nắm bắt các biến động của thị trường ngày càng thể hiện được trình độ chuyên môn và đáp ứng được các yêu cầu của chuẩn mực quốc tế, có đạo đức về nghề nghiệp tốt. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân sự trẻ, được đào tạo cơ bản, sáng tạo, gắn bó với sự phát triển của Maritime Bank Đà Nẵng, có trình độ nghiệp vụ chuyên môn tốt, thái độ phục vụ khách hàng tận tâm, nhiệt tình, chuyên nghiệp. Để thu hút được các nhân tài đến công tác, Maritime Bank Đà Nẵng đã đưa ra nhiều chính sách ưu đãi hấp dẫn hơn các ngân hàng khác như: Phương tiện đi lại cho cấp lãnh đạo, phát hành cổ phiếu ưu đãi, cho vay đến toàn thể cán bộ, nhân viên tạo điều kiện cải thiện cuộc sống… - Có sở vốn vững mạnh, tỷ lệ an toàn vốn cao và năng lực bổ sung vốn được đảm bảo. Có thể nói đứng trên phương diện an toàn vốn, Maritime Bank Đà Nẵng là một ngân hàng bền vững và cơ sở vốn hiện tại đủ để đảm bảo ngân hàng tiếp tục phát triển nhanh trong thời gian tới. Tỷ lệ an toàn vốn đạt trên 98% cao hơn nhiều so với các ngân hàng thương mại khác và tương đương với các ngân hàng mạnh trong khu vực. Với môi trường kinh tế vĩ mô thuận lợi, Maritime Bank Đà Nẵng đang được đánh giá là hấp dẫn đối với các nhà đầu tư. Đây là một cơ hội tốt cho ngân hàng để huy động thêm vốn phục vụ cho mục đích phát triển trong tương lai. - Văn hóa tín dụng thận trọng, chính sách và các qui định hợp lý đảm bảo chất lượng tài sản đảm bảo tốt, khả năng phát triển danh mục cho vay khả quan. Với truyền thống cho vay thận trọng, Maritime Bank Đà Nẵng luôn duy trì trong việc cho vay thận trọng, chọn lọc khách hàng một cách khách quan nhằm hạn chế tối đa nợ quá hạn tăng, danh mục nợ quá hạn tính đến cuối 2009 tỷ lệ chỉ khoảng 1,36% trên tổng dư nợ cho vay. Chất lượng tín dụng luôn được quan tâm và đánh giá cao, tỷ lệ cho vay được phân tán một cách hợp lý, luôn duy trì tính thanh khoản của Maritime Bank Đà Nẵng ở mức độ cao. 2. Những điểm yếu. - Qui mô và địa bàn hoạt động chưa lớn. Hiệu quả hoạt động chưa cao. Do địa bàn hoạt động hiện nay của Maritime Bank Đà Nẵng mới chỉ tập trung ở trung tâm Thành phố Đà Nẵng, với 2 chi nhánh và 03 Phòng Giao dịch, chưa mở rộng đến các khu vực ngoại thành và các địa bàn các tỉnh lân cận trong khu vực. Khả năng sinh lời của Ngân hàng thấp do phải đầu tư chi phí ban đầu lớn để mở rộng mạng lưới hoạt động và tốc độ tăng vốn điều lệ cao. - Sản phẩm dịch vụ còn ít v