Ý định thay đổi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ: Tiếp cận từ quan điểm mô hình ba chiều kích

68 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật Ý ĐỊNH THAY ĐỔI MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP NHỎ: TIẾP CẬN TỪ QUAN ĐIỂM MÔ HÌNH BA CHIỀU KÍCH Hà Kiên Tân*, Tô Phước Hải** TÓM TẮT Khi đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng, các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ thường dựa vào trực giác và cảm tính. Vì vậy, nghiên cứu này xem xét hiện tượng trên theo mô hình kinh doanh 3 chiều kích kết hợp với một số lý thuyết khác như: lý thuyết khai thác cơ hội kinh doanh, lý thuyết khả nĕng phục hồi nhận thức, lý thuyết triển vọng, lý thuyết hành vi vào chung trong một khung lý thuyết nhằm giải thích ý định chuyển đổi mô hình kinh doanh dựa trên nhận thức về cơ hội kinh doanh tương tác với môi trường bên ngoài, hiệu suất hiện tại và kinh nghiệm trước đó của các nhà quản lý. Từ khóa: Mô hình kinh doanh, sụt giảm hiệu suất hoạt động, nhận thức cơ hội, kinh nghiệm về rủi ro, nhận thức sự khẩn cấp, sự nĕng động thích nghi với môi trường INTENTION TO CHANGE THE BUSINESS MODEL: APPROACHING FROM THE THREE-DIMENSIONAL VIEW OF A BUSINESS MODEL ABSTRACT When making critical strategic decisions, small business managers focus on intuition and heuristics. We explore this phenomenon and strategy to clarify the cognitive determinants of strategic decisions that lead to changes in small business models. We integrate existing theories (three-dimensional view (business model), entrepreneurial opportunity exploitation, cognitive resilience, prospect theory, behavioral theory of the firm) into a framework that explains strategic intentions based on the perception of business opportunities by managers that interact with external environmental assessments, current performance and prior experience . Keywords: Business model, Performance shortfall, Perceived opportunity, Risk Experience, Urgency, Environmental dynamism * TS. Giảng viên Trường ĐH Thủy Lơi. Email: hakientan@tlu.edu.vn ** ThS. BS CKII, Giảng viên Khoa Quản trị, Trường Đại học Kinh tế TPHCM 69 Ý định thay đổi mô hình... 1. GIỚI THIỆU Sau thời gian đầu bị “sốc” bởi dịch COVID-19, đến nay các doanh nghiệp buộc phải tìm ra phương thức tối ưu để duy trì hoạt động nếu không muốn chìm sâu vào khủng hoảng hay phá sản. Dịch COVID-19 như một “liều thuốc thử” để biết được sức khỏe của cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam đang thế nào? Mức độ phản ứng nhanh của họ ra sao với khủng hoảng, từ đó cũng thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu, thách thức và cả cơ hội phía trước. Nhiều doanh nghiệp đã phải hành động vì sự sống còn của mình thông qua việc chuyển đổi mô hình kinh doanh. Trong bối cảnh này, có nhiều doanh nghiệp chuyển hóa các nguy cơ thành cơ hội (ví dụ doanh nghiệp sản xuất dung cụ thiết bị y tế, khẩu trang,), tuy nhiên các doanh nghiệp khác lại đối mặt với nguy cơ phá sản (ví các doanh nghiệp ngành du lịch, nhà hàng, khách sạn) nếu không thể thay đổi mô hình kinh doanh (một dạng quyết định mang tính chiến lược). Vì vậy, biết được cách các doanh nghiệp đưa ra quyết định chiến lược và hiểu những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định này là điều rất quan trọng đối với cả nhà nghiên cứu và người nhà quản lý. Cho đến nay, các học giả đã dành mức độ quan tâm chưa cân xứng, chủ yếu các nghiên cứu tập trung đến quá trình ra quyết định chiến lược của các tập đoàn lớn (Gibcus và cộng sự 2008), mà bỏ qua các các doanh nghiệp nhỏ. Trong những nĕm gần đây rất nhiều lời kêu gọi từ các học giả liên quan đến quá trình ra quyết định chiến lược (ví dụ thay đổi mô hình kinh doanh) của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ (Gibcus và cộng sự, 2008) sau thời kỳ khủng hoảng (ví dụ như dịch Covid-19) nhằm lấp đầy khoảng trống này. Các học giả thường đồng ý rằng quy trình ra quyết định chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ khác với quy trình của doanh nghiệp lớn (Busenitz và Barney, 1997). Các doanh nghiệp nhỏ không có cùng lúc thời gian, nhân lực hoặc dữ liệu để đưa ra quyết định chiến lược. Ngoài ra, họ còn phải đối mặt với sự phức tạp và biến động lớn hơn khi phản ứng trước những thay đổi của môi trường bên ngoài với các tác động phi tuyết so với các nhà quản lý trong các tập đoàn lớn (Tan, 2001). Do đó, phương pháp ra quyết định chiến lược ở các doanh nghiệp nhỏ ít hợp lý hơn so với các doanh nghiệp lớn (Levander và Raccuia, 2001), phụ thuộc rất nhiều vào cảm tính và bản nĕng (Busenitz và Barney, 1997). Do đó, khi nghiên cứu việc ra quyết định chiến lược của các doanh nghiệp nhỏ, cần chú ý nhiều đến cách các nhà quản lý nhận thức các tác động của yếu tố môi trường, xử lý dữ liệu đến việc quyết định chiến lược (trong nghiên cứu này là ý định chuyển đổi mô hình kinh doanh). Trong nghiên cứu này, bằng cách khám phá vai trò của các tác nhân kích thích từ môi trường như một động lực cho việc ra quyết định chiến lược của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ, nhóm tác giả xây dựng mô hình nhận biết và khai thác các cơ hội (Baron, 2004) tác động đến ý định thay đổi mô hình kinh doanh. Dựa trên các khái niệm hiện có từ các lĩnh vực liên quan đến triết lý tổ chức và hoạch định chiến lược, nhóm tác giả phát triển một khung lý thuyết kết hợp các yếu tố nhận thức quan trọng thúc đẩy quá trình ra quyết định chiến lược của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ liên quan đến ý định chuyển đổi mô hình kinh doanh. Cách tiếp cận này phù hợp với mô hình kinh doanh theo quan điểm 3 chiều kích (three-dimensional view of a business model, George và Bock, 2011), bao gồm các cấu trúc tài nguyên (resource structure), thiết kế hoạt động (transactive design) và cấu trúc giá trị (value structures). Nghiên cứu này có hai đóng góp. Một là, thông qua việc phát triển và đề xuất một khung lý thuyết ảnh hưởng đến ý định chuyển đổi mô hình kinh doanh của nhà quản lý từ việc nhận thức cơ hội của các doanh nghiệp nhỏ. Hai là, bằng cách sử dụng mô hình kinh doanh 3 chiều kích (George và Bock, 2011), nhóm tác giả đáp ứng kêu gọi của các nghiên cứu trước đây về “việc kết nối các cơ hội kinh doanh với phát triển 70 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật mô hình kinh doanh - a conceptual model that connects opportunities landscape evaluation to business model development” (tr. 106). Vì vậy, mục tiêu của nghiên cứu này là xây dựng mô hình lý thuyết nhằm giải thích ý định chuyển đổi mô hình kinh doanh dựa trên nhận thức về cơ hội kinh doanh tương tác với môi trường bên ngoài, hiệu suất hiện tại và kinh nghiệm trước đó của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ. 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. Mô hình kinh doanh theo quan điểm 3 chiều kích Morris và cộng sự (2005) định nghĩa thay đổi mô hình kinh doanh là sự mô tả cho việc doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu nâng cao hiệu quả và lợi thế cạnh tranh để cho phép doanh nghiệp khai thác các cơ hội. Amit và Zott (2012) định nghĩa thay đổi mô hình kinh doanh là tìm kiếm cách thức tạo ra giá trị cho các bên liên quan của doanh nghiệp, tạo ra lợi nhuận và xác định giá trị cung cấp cho khách hàng, đối tác và nhà cung cấp. Mô hình 3 chiều kích của Gibcus và cộng sự (2008) cho rằng thay đổi mô hình kinh doanh là việc thay đổi cấu trúc tài nguyên, thiết kế hoạt động và cấu trúc giá trị để tạo ra giá trị mới cho khách hàng khi có sự tác động của các yếu tố như: sụt giảm hiệu suất hoạt động, nhận thức cơ hội, kinh nghiệm về rủi ro, nhận thức sự khẩn cấp, sự nĕng động thích nghi với môi trường (trong trường hợp là dịch covid-19), Vì vậy, nghiên cứu này sẽ tiếp cận theo hướng mô hình 3 chiều kích nhằm tìm hiểu các yếu tố tác động đến nhận thức thay đổi mô hình kinh doanh của các nhà doanh nghiệp nhỏ. Theo mô hình này, chiều kích thước đầu tiên, cấu trúc tài nguyên, mô tả tài sản hữu hình và tài sản vô hình của công ty cũng như cấu hình quy trình tạo điều kiện cho việc sử dụng các nguồn lực có giá trị để hỗ trợ các hoạt động kinh doanh và tạo ra giá trị. Kết quả là, những thay đổi dự định trong cấu trúc tài nguyên xuất phát từ các quyết định chiến lược để có được tài nguyên mới (ví dụ như mua thiết bị, phát triển phần mềm, thuê nhân viên), phát triển các khả nĕng hiện có (ví dụ như đào tạo nhân viên) hoặc cắt giảm các tài nguyên và nĕng lực không cần thiết. Chiều kích thước thứ hai, thiết kế hoạt động, chỉ định đặc điểm kỹ thuật và tính nĕng của các giao dịch nội bộ và tổ chức. Chiều kích cuối cùng, cấu trúc giá trị của mô hình kinh doanh xác định các nguồn tạo giá trị cũng như quá trình chia sẻ giá trị được tạo ra từ các bên liên quan. Nhấn mạnh tầm quan trọng của khía cạnh này, Becerra (2009) cho rằng cốt lõi trong quản lý chiến lược là tạo ra giá trị. Hệ thống giá trị mô tả cách thức cơ hội kinh doanh được thực hiện thông qua việc sử dụng tài sản để triển các hoạt động kinh doanh. Thay đổi dự định trong cấu trúc giá trị thường được đưa ra trong các quyết định cấu hình lại cơ chế chia sẻ giá trị giữa các bên liên quan hoặc nắm bắt giá trị bổ sung bằng cách tạo ra các cơ hội môi trường mới. Việc chuyển đổi mô hình kinh doanh là việc thay đổi một trong ba chiều kích và chúng có thể tương tác lẫn nhau. Một sự thay đổi trong cấu trúc giá trị có thể dẫn đến thay đổi cấu trúc tài nguyên và thiết kết hoạt động từ đó chiến lược kinh doanh cũng thay đổi. Mặt khác, để đáp ứng với các điều kiện môi trường mới, một số nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ có thể thay đổi mô hình kinh doanh một phần hoặc thay đổi mô toàn bộ hình kinh doanh hiện có. 2.2. Mô hình đề xuất nghiên cứu Mối quan hệ giữa nhận thức cơ hội và ý định chuyển đổi mô hình kinh doanh Cơ hội được xác định là một trong yếu tố tiềm nĕng cho việc ra quyết định chiến lược của tổ chức và là yếu tố quyết định quan trọng đối với hành vi kinh doanh (Drucker, 1985). Vì vậy, nhận thức các cơ hội đã trở thành một trong những chủ đề chính trong khởi nghiệp (Hansen và cộng sự 2011) và được coi là động cơ chính của tinh thần khởi nghiệp (Shane và Venkataraman, 2000). 71 Ý định thay đổi mô hình... Theo Christensen và Raynor (2003); Markides (2006) cho rằng có mối liên hệ tích cực giữa nhận thức cơ hội với ý định áp dụng mô hình kinh doanh mới. Dewald và Bowen’s (2010) thì cho rằng nhận thức cơ hội rất có ý nghĩa và quan trọng đối với các doanh nghiệp nhỏ. Lucas và cộng sự (2008) cho thấy rằng việc nhìn thức các cơ hội tiềm nĕng là một lý do cho việc ra quyết định chiến lược. Lang và cộng sự (1997) đã tìm thấy một mối tương quan tích cực giữa nhận thức cơ hội và tìm kiếm thông tin chuyển đổi mô hình kinh doanh của các công ty nhỏ. Do đó, trong trường hợp các quyết định chiến lược được đưa ra để phản ứng với sự đổi mới đột phá của thị trường dẫn đến thay đổi mô hình kinh doanh, vì vậy giả thuyết H1 được đặt ra như sau: H1: Nhận thức cơ hội có tác động tích cực đến ý định thay đổi đổi mới kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ. Mối quan hệ giữa sụt giảm hiệu suất hoạt động và ý định thay đổi mô hình kinh doanh Herbert Simon (1959) đã chỉ ra rằng do sự sụt giảm hiệu suất, hoặc tình trạng hiệu suất của tổ chức không đạt được mục tiêu mong đợi thì hành vi tìm kiếm mô hình kinh doanh mới được kích hoạt (p. 263). Cyert và March (1963) đã chứng minh rằng sụt giảm hiệu suất sẽ kích hoạt các nhà quản lý khởi động tìm kiếm các giải pháp giải quyết vấn đề này thông qua việc thay đổi chiến lược kinh doanh. Mặt khác, việc đáp ứng và vượt quá mức hiệu suất trong quá khứ, khiến các nhà quản lý trở nên sợ rủi ro và quá tự tin vào khả nĕng của họ; thay vì tìm kiếm những cải tiến hơn nữa, họ lại tiếp tục duy trì mô hình kinh doanh cũ. Xu hướng chống lại sự cải thiện hành vi khi đạt hiệu suất cao trong quá khứ gọi là hiện tượng “hội chứng mèo béo - fat cat syndrome” (Hedberg và cộng sự, 1976). Các nghiên cứu thực nghiệm cũng đã chứng minh “hội chứng mèo béo” thường xảy ra ở tổ chức lớn (Mullins, 1996; Amason và Mooney, 2008). Những kết luận tương tự được rút ra từ lý thuyết triển vọng (Kahneman và Tversky, 1979), Fiegenbaum, Hart và Schendel (1996) cho rằng nhà quản lý rất chậm thay đổi mô hình kinh doanh một khi một công ty đã đạt được các mức như kỳ vọng trong quá khứ và chỉ khi có sự sút giảm hiệu suất nghiệm trọng trong bối cảnh khủng hoảng họ mới cân nhắc thay đổi mô hình kinh doanh (ví dụ như dịch Covid-19). Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp nhỏ thì chưa được kiểm định mối quan hệ này thông qua hiện tượng “hội chứng mèo béo”. Do đó, giả thuyết H2 được đặt ra như sau: H2: Sự giảm sút hiệu suất hoạt động có tác động tích cực đến ý định thay đổi mô hình kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ. Mối quan hệ giữa nhận thức sự khẩn cấp và ý định thay đổi mô hình kinh doanh Nghiên cứu định tính của Lucas và cộng sự (2008) cho thấy rằng cần phải hành động hoặc thay đổi chiến lược của các doanh nghiệp khi có những trường hợp khẩn cấp xảy ra (ví dụ là dịch Covid-19) và nó như một động lực để doanh nghiêp quyết định thay đổi mô hình kinh doanh. Lý thuyết động lực tạm thời của (Steel và Konig, 2006) giải thích cho rằng tính hữu dụng dự định của một hành động có liên quan nghịch đảo đến sự chậm trễ nhận thức, và chỉ khi có tình trạng khẩn cấp xảy ra thì mới kích hoạt tổ chức thay đổi chiến lược kinh doanh (Kotter và Cohen, 2002). Do đó, giả thuyết H3 được đặt ra như sau: H3: Nhận thức sự khẩn cấp có tác động tích cực đến ý định thay đổi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ. Mối quan hệ giữa sự nĕng động thích nghi môi trường và ý định thay đổi mô hình kinh doanh Sự nĕng động thích nghi môi trường hoặc tốc độ nhận thức của sự thay đổi môi trường bên ngoài tác động đến việc ra quyết định chiến lược. Tương tự nhận thức sự cấp bách, sự nĕng động thích nghi môi trường tác động đến những người ra quyết định mang tính 72 Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật chiến lược. Môi trường kinh doanh hỗn loạn (ví dụ dịch Covid-19) khiến các doanh nghiệp nhỏ thường nĕng động thích nghi với sự biến động của môi trường hơn so với các doanh nghiệp lớn và họ dễ dàng đưa ra quyết định nhanh chóng thông qua việc sử dụng phương pháp phỏng đoán và cảm tính (Dewald và Bowen, 2010). Vì thế, giả thuyết H4 được đặt ra như sau: H4: Sự nĕng động thích nghi môi trường có liên quan tích cực với ý định thay đổi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ. Mối quan hệ giữa kinh nghiệm xử lý rủi ro và ý định thay đổi mô hình kinh doanh Các doanh nghiệp nhỏ rất đa dạng, một trong những khác biệt đáng kể giữa các doanh nghiệp này là kinh nghiệm làm việc trước đây trong môi trường rủi ro cao. Kinh nghiệm xử lý rủi ro tích cực có thể thúc đẩy niềm tin của một người vào khả nĕng và phán đoán của chính họ, do đó làm tĕng sự tự tin đối với nhận thức thay đổi mô hình kinh doanh (Curseu và Louwers, 2008), Pablo (1997), Sauner-Leroy (2004) và Dewald và Bowen (2010) cho rằng nền tảng của yếu tố kinh nghiệm xử lý rủi ro trước làm tĕng tốc độ ra các quyết định trong tương lai. Do đó, giả thuyết H5 được đặt ra như sau: H5: Kinh nghiệm xử lý rủi ro có tác động tích cực với ý định thay đổi mô hình kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trên cơ sở các giả thuyết nêu trên, mô hình nghiên cứu đề xuất như hình 1 bên dưới 3. KẾT LUẬN Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả xây dựng mô hình lý thuyết kiểm tra tác động của nhận thức của các nhà quản lý doanh nghiệp nhỏ về: sụt giảm hiệu suất hoạt động, nhận thức cơ hội, kinh nghiệm về rủi ro, nhận thức sự khẩn cấp, sự nĕng động thích nghi với môi trường (ví dụ như dịch covid-19) đến ý định thay đổi mô hình kinh doanh và là cơ sở để ra các quyết định chiến lược. Đĕc biết nhóm tác giả đáp ứng lời kêu gọi của George và Bock (2011) trong việc áp dụng quan điểm mô hình kinh doanh ba chiều kích phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ. Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng có một số hạn chế như sau: Một là, nghiên cứu này chỉ dừng ở mô hình lý thuyết mà chưa tiến hành kiểm định các giả thuyết trong mô hình. Vì vậy, trong tương lai cần có các nghiên cứu thực nghiệm để kiểm định mô hình này. Thứ hai, nghiên cứu này chỉ tập trung vào một số yếu tố tâm lý, kinh nghiệm của doanh nhân ảnh hưởng đến ý định thay đổi mô hình kinh doanh. Nhiều nghiên cứu đã đề xuất rằng có nhiều yếu tố cũng ảnh hưởng đến ý định này, chẳng hạn như vòng đời của ngành (Sabatier và cộng sự, 2012), nhân khẩu học (Baden-Fuller và Haefliger, 2013), sự cạnh tranh trong ngành (Johnson và cộng sự, 2008). Do đó, cần có những nghiên cứu trong tương lai để mô hình toàn diện hơn. 70 Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất TÀI LIỆU THAM KHẢO Amason, A. C., and A. C. Mooney (2008). The Icarus Paradox Revisited: How Strong Performance Sows the Seeds of Dysfunction in Future Strategic Decision-Making. Strategic Organization, 6(4), 407 434. Amit, R., & Zott, C. (2012). Creating value through business model innovation. Baden-Fuller, C. and Haefliger, S. (2013). Business models and technological innovation. Long Range Planning, Vol. 46 No. 6, pp. 419-426. Baron, R. A. (2004). The Cognitive Perspective: A Valuable Tool for Answering Journal of Business Venturing, 19, 221 239. Becerra, M. (2009). Theory of the Firm for Strategic Management: Economic Value Analysis. Cambridge. Cambridge University Press. Busenitz, L. W., and J. B. Barney (1997). Differences Between Entrepreneurs and Managers in Large Organizations: Biases and Heuristics in Strategic Decision-Making. Journal of Business Venturing, 12, 9 30. Christensen, C. M., and M. E. Raynor (2003). Successful Growth. Boston, MA: Harvard Business Press. Curseu, P. L., and D. Louwers (2008). Entrepreneurial Experience and Innovation: The Mediating Role of Cognitive Complexity. in Entrepreneurial Strategic Decision Making: A Cognitive Perspective. Eds. P. A. M. Vermeulen and P. L. Curseu. Northampton, MA: Edward Elgar Publishing, 146 160. Cyert, R. M., and J. G. March (1963). A Behavioral Theory of the Firm, 2nd ed., 1992. Oxford: Blackwell Publishing Ltd. Ý định thay đổi mô hình kinh doanh Ý đinh thay đổi cấu trúc nguồn lực Ý đinh thay đổi thiết kế hoạt động Ý đinh thay đổi cấu trúc giá trị Nhận thức cơ hội Nĕng động thích nghi môi trường Kinh nghiệm xử lý rủi ro Nhận thức sự khẩn cấp Sự sụt giảm hiệu suất H1 H4 H3 H5 H2 Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 73 Ý định thay đổi mô hình... TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Amason, A. C., and A. C. Mooney (2008). The Icarus Paradox Revisited: How Strong Performance Sows the Seeds of Dysfunction in Future Strategic Decision-Making. Strategic Organization, 6(4), 407–434. 2. Amit, R., & Zott, C. (2012). Creating value through business model innovation. 3. Baden-Fuller, C. and Haefliger, S. (2013). Business models and technological innovation. Long Range Planning, Vol. 46 No. 6, pp. 419-426. 4. Baron, R. A. (2004). The Cognitive Perspective: A Valuable Tool for Answering Entrepreneurship’s Basic ‘Why’ Questions. Journal of Business Venturing, 19, 221–239. 5. Becerra, M. (2009). Theory of the Firm for Strategic Management: Economic Value Analysis. Cambridge. Cambridge University Press. 6. Busenitz, L. W., and J. B. Barney (1997). Differences Between Entrepreneurs and Managers in Large Organizations: Biases and Heuristics in Strategic Decision- Making. Journal of Business Venturing, 12, 9–30. 7. Christensen, C. M., and M. E. Raynor (2003). The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston, MA: Harvard Business Press. 8. Curseu, P. L., and D. Louwers (2008). Entrepreneurial Experience and Innovation: The Mediating Role of Cognitive Complexity. in Entrepreneurial Strategic Decision Making: A Cognitive Perspective. Eds. P. A. M. Vermeulen and P. L. Curseu. Northampton, MA: Edward Elgar Publishing, 146–160. 9. Cyert, R. M., and J. G. March (1963). A Behavioral Theory o