Bài giảng Quản trị chiến lược - Tuần 2.1: Phân tích môi trường bên ngoài

6/15/2012 1 Phân tích môi trường bên ngoài Lê Mạnh Đức Tại sao cần thực hiện phân tích bên ngoài? Phân tích bên ngoài cho phép công ty: • Khám phá các mối đe dọa và cơ hội • Xem xét liệu có thể đạt được lợi nhuận trên mức thông thường trong một ngành hay không • có hiểu biết tốt hơn về bản chất cạnh tranh trong một ngành công nghiệp • đưa ra những lựa chọn chiến lược dựa trên thông tin đầy đủ hơn Công ty trọng tâm Người mua Nhà cung cấp Ra nhập Đối thủ cạnh tranh Sản phẩm thay thế Sản phẩm bổ sung Xu hướng dân số Thay đổi công nghệ Xu hướng văn hóa Môi trường kinh tế Tình trạng pháp luật/ thể chế Sự kiện quốc tế quan trọng Ngành Môi trường tổng quan bên ngoài Công ty trọng tâm Xu thế dân số Thay đổi công nghệ Xu thế văn hóa Môi trường kinh tế Tình trạng pháp luật/ thể chế Sự kiện quốc tế Quan trọng Môi trường tổng quan bên ngoài Internet, PDAs Gia tăng bộ phận dân số trẻ Xâm nhập của văn hóa Hàn QuốcLạm phát Tư bản đỏ Sự kiện 11/9 6/15/2012 2 Phân tích ngành Mô hình câu trúc ngành – hành vi chiến lược – hiệu quả (SPC: structure –conduct-performance) • được phát triển ban đầu để phát hiện những trường hợp chống cạnh tranh vì nhằm chống độc quyền • Được sử dụng để đánh giá khả năng có được lợi nhuận trên mức bình thường cho các công ty trong một ngành • Mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Porter được phát triển dựa trên lý thuyết kinh tế này 6 Các dạng cấu trúc ngành Cạnh tranh hoàn hảo Cạnh tranh độc quyền Độc quyền nhóm Độc quyền Độ tập trung Thị trường Nhiều công ty Một vài công ty Hai công ty Một công ty Rào cản ra nhập và rời bỏ Không có rào cản Có rào cản đáng kể Rào cản rất cao Khác biệt hóa sản phẩm Sản phẩm đồng dạng Tiềm năng khác biệt hóa sản phẩm Thông tin sẵn có Không có ngăn trở nào với luồng thông tin Không hoàn hảo 7 Lợi nhuận của các ngành công nghiệp Hoa Kỳ Pharmaceuticals 26.8 Gas & Electric Utilities 10.5 Tobacco 22.0 Food and Drug Stores 10.3 Household & Personal Products 20.5 Motor Vehicles & Parts 9.8 Food Consumer Products 20.3 Home Equipment 9.5 Medical Products & Equipment 18.8 Railroads 9.0 Beverages 18.8 Hotels, Casinos, Resorts 8.0 Scientific & Photographic Equipt. 16.5 Insurance: Life and Health 7.6 Commercial Banks 16.0 Building Materials, Glass 7.0 Publishing, Printing 14.3 Metals 6.0 Petroleum Refining 14.3 Semiconductors & Apparel 14.3 Electronic Components 5.8 Computer Software 13.5 Insurance: Property & Casualty 5.3 Electronics, Electrical Equipment 13.3 Food Production 5.3 Furniture 13.3 Telecommunications 3.5 Chemicals 12.8 Forest and Paper Products 3.5 Computers, Office Equipment 11.8 Communications Equipment (4.0) Health Care 11.5 Airlines (34.8) Median return on equity (%), 1999-2002 Phân tích ngành Mô hình năm lực lượng Công ty trọng tâm Người mua Nhà cung cấp Ra nhập Đối thủ Sự thay thế Ngành Đe dọa Các mối đe dọa càng cao Lợi nhuận trung bình thấp đi 6/15/2012 3 Mô hình năm lực lượng của Porter Đe dọa ra nhập • Nếu các công ty có thể dễ dàng ra nhập một ngành công nghiệp, bất kỳ mức lợi nhuận trên trung bình nào sẽ bị cạnh tranh mất nhanh chóng • rào cản ra nhập làm giảm mối đe dọa này • rào cản ra nhập làm một ngành công nghiệp hấp dẫn hơn Mối đe dọa ra nhập Rào cản ra nhập: • Tính kinh tế của quy mô • Khác biệt hóa sản phẩm • Lợi thế về chi phí độc lập với quy mô • Chính sách của chính phủ Mô hình năm lực lượng của Porter Đe dọa từ đối thủ cạnh tranh • Nhiều đối thủ đồng nghĩa các công ty cạnh tranh khốc liệt và cướp đi mức lợi nhuận trên trung bình Các điều kiện khuyến khích cạnh tranh : • Nhiều đối thủ • tăng trưởng sụt giảm hoặc chậm • chi phí cố định cao và/hoặc chi phí lưu kho cao • mức độ khác biệt hóa sản phẩm ít • năng suất của ngành chỉ có thể tăng thêm theo những khối lượng bổ sung lớn Mô hình năm lực lượng của Porter Đe dọa từ sản phẩm thay thế • Sản phẩm thay thế đáp ứng cùng nhu cầu nhưng theo một cách hoàn toàn khác biệt -Pepsi và Coca Cola là đối thủ, sữa là sản phẩm thay thế cho cả hai • Sản phẩm thay thế đặt mức giá trần mà công ty trong ngành có thể đưa ra đối với sản phẩm họ cung cấp • Nhiều khả năng đến từ bên ngoài ngành: cẩn thận theo dõi Mô hình năm lực lượng của Porter 6/15/2012 4 Đe dọa từ nhà cung cấp • Những nhà cung cấp quyền lực có thể vắt kiệt lợi nhuận của công ty trọng tâm Các nhà cung cấp càng có nhiều quyền lực khi: • Có ít nhà cung cấp • sản phẩm có mức độ khác biệt hóa cao • thiếu đầu vào thay thế phù hợp • nhà cung cấp có thể đe dọa gia nhập cạnh tranh trực tiếp với sản phẩm công ty • công ty trọng tâm không phải là khách hàng quan trọng Mô hình năm lực lượng của Porter Đe dọa từ người mua • Người tiêu dùng có quyền lực có thể vắt kiệt lợi nhuận của công ty bằng cách đòi hỏi mức giá thấp hơn và/hoặc chất lượng và dịch vụ tốt hơn Quyền lực của người mua càng nhiều khi: • chỉ có một số ít người mua đối với sản phẩm của công ty • sản phẩm có độ khác biệt hóa thấp • sản phẩm quan trọng với người mua Mô hình năm lực lượng của Porter • người mua hoạt động trong một thị trường cạnh tranh • người mua có thể đe dọa tự sản xuất sản phẩm • Nhiều người mua nhỏ có thể thống nhất quanh một vấn đề để hành động như một khối Đe dọa từ người mua Quyền lực của người mua càng nhiều khi: Mô hình năm lực lượng của Porter Phân tích ngành Mô hình năm lực lượng Công ty trọng tâm Người mua Nhà cung cấp Ra nhập Đối thủ Sự thay thế Ngành Đe dọa Các mối đe dọa cao Lợi nhuận kỳ vọng trung bình Các mối đe dọa thấp Lợi nhuận kỳ vọng thấp 6/15/2012 5 Những nhà sản xuất sản phẩm bổ xung: lực lượng thứ 6 Sản phẩm bổ xung làm tăng giá trị sản phẩm của công ty trọng tâm • khách hàng cảm nhận được nhiều giá trị từ sản phẩm của công ty khi nó được kết hợp với sản phẩm bổ xung • Những nhà sản xuất sản phẩm bổ xung này có thể tìm được bên ngoài ngành của công ty trọng tâm Ví dụ: Wintel 18 Lợi nhuận của các ngành công nghiệp Hoa Kỳ Pharmaceuticals 26.8 Gas & Electric Utilities 10.5 Tobacco 22.0 Food and Drug Stores 10.3 Household & Personal Products 20.5 Motor Vehicles & Parts 9.8 Food Consumer Products 20.3 Home Equipment 9.5 Medical Products & Equipment 18.8 Railroads 9.0 Beverages 18.8 Hotels, Casinos, Resorts 8.0 Scientific & Photographic Equipt. 16.5 Insurance: Life and Health 7.6 Commercial Banks 16.0 Building Materials, Glass 7.0 Publishing, Printing 14.3 Metals 6.0 Petroleum Refining 14.3 Semiconductors & Apparel 14.3 Electronic Components 5.8 Computer Software 13.5 Insurance: Property & Casualty 5.3 Electronics, Electrical Equipment 13.3 Food Production 5.3 Furniture 13.3 Telecommunications 3.5 Chemicals 12.8 Forest and Paper Products 3.5 Computers, Office Equipment 11.8 Communications Equipment (4.0) Health Care 11.5 Airlines (34.8) Median return on equity (%), 1999-2002 Phản ứng lại các thách thức từ môi trường Trung hòa các mối đe dọa • Hầu hết các công ty không thể đơn phương thay đổi các mối đe dọa trong một ngành • Bằng việc thay đổi các mối quan hệ trong một ngành, công ty có thể giảm thiểu các mối đe dọa và/hoặc tạo ra cơ hội để tăng lợi nhuận 20 Xác định danh giới ngành • BMW đang hoạt động trong ngành nào: – Ngành công nghiệp ô tô thế giới – Ngành công nghiệp ô tô Châu Âu – Ngành ô tô cao cấp thế giới? • Tiêu chí cơ bản: khả năng thay thế – Về phía cầu: liệu người mua có đồng ý thay thế lựa chọn tiêu dùng giữa các dòng xe và giữa các quốc gia xuất xứ? – Về phía cung: liệu các nhà sản xuất có khả năng chuyển đổi sản xuất giữa các dòng xe và địa điểm sản xuất ở các quốc gia khác nhau • Có lẽ cần thiết phải phân tích ngành ở các mức độ khác nhau cho các loại quyết định khác nhau 6/15/2012 6 Một nhóm chiến lược là một nhóm các công ty trong một ngành theo đuổi chiến lược giống hoặc tương tự nhau. Nhận dạng các nhóm chiến lược: • Nhận dạng các biến (tiêu chí) chiến lược chính giúp phân biệt các công ty • Định vị các công ty theo từng biến. • Nhận dạng các cụm chiến lược. Nhóm chiến lược 22 Các nhóm chiến lược trong ngành dược Insert Figure 2.3 Rộng Danh mục Sản phẩm Hẹp Quốc gia Quy mô địa lý Toàn cầu Nhà sản xuất nhỏ chuyên biệt phạm vi quốc gia e.g., Bristol (U.K.), Classic Roadsters (U.S.), Morgan (U.K.) Các nhà sản xuất một vài dòng xe ở phạm vi quốc gia e.g. Tofas, Proton, Maruti First Auto Works (China) Các nhà sản xuất nhiều dòng xe tập trung theo khu vực e.g. Fiat, PSA, Renault, Kia, Nhà sản xuất xe phân khối lớn e.g., Porsche, Ferrari (owned by Fiat) Maserati, Lotus Nhà sản xuất xe siêu sang e.g., Aston Martin, BMW, Rolls Royce (owned by VW) Nhà cung cấp toàn cầu một phân khúc hẹp các dòng xe e.g., Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai, Daihatsu Các nhà sản xuất nhiều dòng xe trên toàn cầu e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, DaimlerChrysler Các nhóm chiến lược trong ngành ô tô thế giới 24 Hàm ý từ các nhóm chiến lược • Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của một công ty nằm trong nhóm chiến lược của nó • Mỗi nhóm chiến lược có thể có những tập hợp các nguy cơ và cơ hội khác biệt nhau 6/15/2012 7 REGION US& Canada W.Europe E.Europe Asia Lat America Australia Africa Luxury Cars Full-size sedans Mid-size sedans Small sedans Station wagons Passenger minivans Sports cars Sport-utility Pick-up trucks Phân khúc thị trường ô tô thế giới 26 Các giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành 27 Giai đoạn đào thải: Tăng trưởng về cầu và công suất 28 Phân tích chu kỳ sống của ngành • Sức mạnh và bản chất của năm lực lượng thay đổi khi một ngành tiến hóa qua các chu kỳ sống của nó • Các nhà quản lý phải lường trước các lực lượng này sẽ thay đổi như thế nào khi ngành đang xem xét tiến hóa và thiết lập chiến lược phù hợp 6/15/2012 8 Tận dụng các cơ hội từ cấu trúc ngành Các cấu trúc ngành cơ bản • Tại bất kỳ thời điểm nào, cấu trúc của hầu hết các ngành đều phù hợp với một trong bốn cấu trúc cơ bản • mỗi cấu trúc này thể hiện những cơ hội có thể tận dụng Tận dụng cơ hội từ cấu trúc ngành Cấu trúc ngành phân tán Các đặc điểm Cơ hội • Một số lượng lớn các công ty nhỏ • Không có các công ty vượt trội • Không có công nghệ chủ đạo • Sản phẩm mang tính phổ thông • Rào cản ra nhập tốt • Rất ít, hoặc không có, tính kinh tế theo quy mô Củng cố, thông nhất • mua lại đối thủ • xây dựng quyên lực thị trường • lợi dụng tính kinh tế của quy mô Tận dụng cơ hội từ cấu trúc ngành Cấu trúc ngành mới nổi Đặc điểm Cơ hội • ngành công nghiệp mới dựa trên đột phá về công nghệ hoặc sản phẩm • chưa có tiêu chuẩn sản phẩm thống nhất • chưa có công ty thống trị nào nổi lên • khách hàng mới xuất xứ từ những người chưa tiêu dùng chứ không phải lấy đi từ đối thủ • Ưu thế của người dẫn đầu • Công nghệ • Chiếm giữ trước các tài sản chiến lược (vd: Walmart) • Tạo ra các chi phí chuyển đổi Tận dụng cơ hội từ cấu trúc ngành Cấu trúc ngành trưởng thành • cầu tăng trưởng chậm • tồn tại các tiêu chuẩn về sản phẩm • tăng trưởng cạnh tranh quốc tế • lợi nhuận chung của cả ngành suy giảm • bắt đầu có sự rút ra khỏi ngành • cải thiện sản phẩm hiện tại • cải thiện dịch vụ • đổi mới về quá trình Đặc điểm Cơ hội 6/15/2012 9 Tận dụng cơ hội từ cấu trúc ngành Cấu trúc ngành suy thoái • Doanh thu ngành liên tục đi xuống • Tồn tại một vài công ty lâu đời • Các công ty đã dừng đầu tư cho duy trì tài sản sản xuất • Lãnh đạo thị trường • Phân khúc hẹp - niche • Thu hoạch • Giải thể Đặc điểm Cơ hội Tận dụng cơ hội từ cấu trúc ngành: Ma trận BCG 35 Hạn chế của các mô hình phan tích ngành • Những vấn đề của chu kỳ ngành – Giai đoạn phôi thai đôi khi có thể bị bỏ qua – Tăng trưởng ngành có thể được làm sống lại – Khoảng thời gian của từng giai đoạn có thể rất khác biệt nhau • Sự cải tiến và thay đổi – Sự cải tiến (vd: phát minh, cách tân công nghệ) có thể phá phá băng và tái định hình cấu trúc ngành – Có thể có những ngành siêu cạnh tranh, liên tục có thay đổi đang xảy ra 36 Hạn chế của các mô hình phan tích ngành (tiếp theo) • Sự khác biệt của công ty – Tầm quan trọng của sự khác biệt giữa các công ty trong một ngành hoặc một nhóm chiến lược có thể bị xem nhẹ – Các nguồn lực, năng lực riêng biệt của một công ty có thể có tầm quan trọng trong việc quyết định lợi nhuận của nó hơn là sự hấp dẫn của ngành và nhóm chiến lược