Bài giảng Quản trị chiến lược - Tuần 2.2: Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nội bộ • Nhận dạng các điểm mạnh và yếu cầu công ty • Nhà quản trị cần phải hiểu vai trò của các nguồn lực và năng lực (resources and capabilities) trong các quá trình mà công ty tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh.

pdf16 trang | Chia sẻ: thanhlam12 | Ngày: 04/01/2019 | Lượt xem: 14 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài giảng Quản trị chiến lược - Tuần 2.2: Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
4/10/2012 1 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 2 Phân tích nội bộ • Nhận dạng các điểm mạnh và yếu cầu công ty • Nhà quản trị cần phải hiểu vai trò của các nguồn lực và năng lực (resources and capabilities) trong các quá trình mà công ty tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh. 4/10/2012 2 Trở lại câu chuyện của Disney 4 Đặt cơ sở của chiến lược dựa trên các nguồn lực và năng lực • Thông thường đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh dựa trên các nguồn lực và năng lực thì thành công hơn là đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh trên một mảng rộng các thị trường 4/10/2012 3 5 Những năng lực cốt lõi của Canon Source: Prahalad, C.K. & Hamel, Gary, 1990. The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, 68(3): 79-91 6 Các nguồn lực và năng lực (Resources and Capabilities) • Nguồn lực – Những tải sản vô hình cũng như hữu hình của công ty (vd: nguồn vốn tài chính, cơ sở vật chất, các yếu tố xã hội hoặc con người, năng lực kỹ thuật và tổ chức) • Năng lực – Các kỹ năng của một công ty trong việc điều phối và sử dụng nguồn lực của nó – Bản thân nó, là một tập con của những nguồn lực/một dạng nguồn lực 4/10/2012 4 7 Các dạng nguồn lực Nguồn lực tài chính p Khả năng vay mượn của công ty p Khả năng tạo ra các quỹ nội bộ Nguồn lực vật chất p Nhà máy và thiết bị của một công ty p Khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu thô Nguồn lực công nghệ p Kho công nghệ, như là các bằng sáng chế (patents), nhãn hiệu thương mại, bản quyền, bí mật thương mại 8 Các dạng nguồn lực Nguồn lực tổ chức p Cấu trúc báo cáo, hệ thống lập kế hoạch, kiểm soát và điều phối Nhân sự p Tri thức p Sự tin tưởng lẫn nhau p Năng lực của đội ngũ quản lý p Các thói quen của tổ chức Danh tiếng p Danh tiếng với các khách hàng p Nhãn hiệu p Danh tiếng với nhà cung cấp 4/10/2012 5 9 Nhận dạng các nguồn lực/năng lực giá trị của công ty: Chuỗi giá trị • Chuỗi các hoạt động để biến đổi các đầu vào thành đầu ra có giá trị đối với khách hàng Cơ sở hạ tầng của công ty Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm Cung cấp Sản xuất Kênh phân Marketing Dịch vụ nội bộ phối và bán hàng Các hoạt động chính Các hoạt động hỗ trợ Chuỗi giá trị của Porter 4/10/2012 6 11 Examples of Firms’ Capabilities 12 Lý thuyết đằng sau phân tích nội bộ • Thuyết quan điểm dựa trên nguồn lực (The Resource Based View) – Giải thích tại sao các nguồn lực và năng lực của một công ty là những yếu tố cơ bản quyết định lợi thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh tế 4/10/2012 7 13 Quan điểm dựa trên nguồn lực: Khung phân tích VRIO • Nếu một công ty có những nguồn lực mà – Có giá trị (Valuable) – Hiếm (Rare) – Khó bắt chước, nhái lại (Difficult to Imitate), và – Công ty được tổ chức phù hợp để tận dụng những nguồn lực này (Organized) Thì công ty này có thể trông đợi có được lợi thế cạnh tranh bền vững Nguồn: Barney & Hesterly (2008), Quản trị chiến lược và lợi thế cạnh tranh: các khái niệm và tình huống 14 Áp dụng khung phân tích VRIO p Câu hỏi về giá trị (value) n Về lý thuyết: Liệu nguồn lực đang xem xét có khiến công ty tận dụng được cơ hội và trung hòa các đe dọa từ môi trường bên ngoài hay không? n Về mặt thực tiễn: Nguồn lực đang xem xét có đem lại một sự gia tăng doanh thu, giảm về chi phí cho công ty? 4/10/2012 8 15 Áp dụng khung phân tích VRIO • Câu hỏi về sự hiếm có (rarity) – Nếu một nguồn lực không hiếm có, chúng ta rất có thể quan sát thấy điều kiện cạnh tranh hoàn hảo (tức là không có lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận trên trung bình) – Một nguồn lực phải thực sự hiếm có để điều kiện cạnh tranh hoàn hảo không thể thiết lập – Nhờ đó mà, dù rằng có thể có những công ty khác cũng sở hữu nguồn lực này, nhưng số lượng của nó không có nhiều đủ để tạo ra sự khan hiếm 16 Áp dụng khung phân tích VRIO Giá trị và hiếm (Valuable and Rare) Nếu các nguồn lực của một công ty Công ty có thể trông đợi: Không có giá trị Bất lợi về cạnh tranh Giá trị, nhưng không hiếm Cân sức cạnh tranh Giá trị và hiếm Lợi thế cạnh tranh (ít nhất tạm thời) 4/10/2012 9 17 Áp dụng khung phân tích VRIO • Câu hỏi về khả năng bắt trước (Imitability) – Lợi thế cạnh tranh tạm thời của các nguồn lực có giá trị và hiếm chỉ có thể được duy trì nếu đối thủ gặp bất lợi về chi phí khi bắt trước các nguồn lực này. – Bắt trước các các nguồn lực vô hình thường tồn nhiều chi phí hơn là bắt trước những nguồn lực hữu hình 18 Các chi phí bắt trước • Các điều kiện lịch sử độc nhất vô nhị • Sự mơ hồ về quan hệ nhân quả • Sự phức tạp xã hội • Bảo hộ của bằng sáng chế 4/10/2012 10 19 Các chi phí bắt trước • Điều kiện lịch sử độc nhất vô nhị – Lợi thế của người dẫn đầu (ví dụ, Softsoap) – Sự phụ thuộc tiến trình (ví dụ, QWERTY) • Sự mơ hồ về quan hệ nhân quả – Mối liên hệ nhân quả giữa các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh khó có thể hiểu rõ được – Sự gộp chung các nguồn lực phủ mây mù lên những mối liên hệ nhân quả này 20 Các chi phí bắt trước • Sự phức tạp xã hội – Những mối quan hệ phức tạp gắn liền với các nguồn lực có thể rất phức tạp dẫn tới những nhà quản trị khó có thể thực sự quản lý hoặc lặp lại chúng. • Sự bảo hộ của bằng sáng chế 4/10/2012 11 21 Áp dụng khung phân tích VRIO • Câu hỏi về tổ chức (organization) – Cấu trúc tổ chức của một công ty và các cơ chế kiểm soát phải tương thích với nhau để tạo cho con người khả năng và động lực để tận dụng các nguồn lực của tổ chức – Những cơ cấu và cơ chế kiểm soát này bổ xung cho các nguồn lực của công ty – gộp chụng lại, chúng có thể giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Kiểm toán nguồn lực và năng lực của Disney Các nguồn lực/ Năng lực Hiếm? Có thể bắt trước? Có thể thay thế? Nhãn hiệu Disney Có Không Không Họa sĩ tài năng Có lẽ Có lẽ Có lẽ Nhóm marketing Không Có Có Các diễn viên Không Có Có Kịch bản Không Có Có 4/10/2012 12 23 Áp dụng khung phân tích VRIO Có giá trị? Hiếm? Rất tốn để bắt chước? Được tổ chức để tận dụng? Hàm ý về lợi thế cạnh tranh Không Có Có Có Có Có Có Có Không Không Không Bất lợi Cân sức Lợi thế tạm thời Lợi thế bền vững Dưới trung bình Trung bình Trên bình thường Dướibình thường Hàm ý về hiệu quả kinh tế 24 Yếu tố nào quyết định lợi nhuận vượt trội: sức hấp dẫn của ngành hay các nguồn lực nội bộ? • Sự khác biệt về lợi nhuận trong nội bộ ngành có thể còn cao hơn nhiều sự khác biệt về lợi nhuận giữa các ngành – Các yếu tố nội bộ công ty có thể còn quan trọng hơn sự hấp dẫn của ngành trong việc quyết định khả năng lợi nhuân của nó 4/10/2012 13 25 Lợi nhuận trong ngành bán lẻ Hoa Kỳ, 1996-2001 26 Phát triển các nguồn lực và năng lực • Sao chép lại các năng lực • Phát triển nguồn lực mới – Năng lực có được từ kinh nghiệp trước đây – M&As – Các năng lực năng đông (dynamic capablities) – Liên minh chiến lược – Nuôi dưỡng các năng lực tiềm tàng – Lập chuỗi sản phẩm 4/10/2012 14 27 Tính lâu bền của lợi thế cạnh tranh • Rào cản bắt trước • Năng lực của đối thủ cạnh tranh • Tính năng động của ngành Đông lực cạnh tranh Đông lực cạnh tranh: • Những quyết định hành động chiến lược của công ty để phản ứng lại hành động và quyết định chiến lược của các công ty khác Công ty A (có chiến lược đạt được lợi thế cạnh tranh) Các phản ứng lại có thể của B Không phản ứng Thay đổi chiến thuật Thay đổi chiến lược 4/10/2012 15 29 Tại sao công ty thất bại • Sức ỳ, quán tính • Những cam kết chiến lược trước đó • Nghịch lý Icarus 30 1980’s 1990’s Nguồn lực và năng lực Lĩnh vực kinh doanh Tạo hình ảnh bằnghóa chất •Hóa hữu cơ •Công nghệ Polymer •Quang học •Tráng phim mỏng Nhãn hiệu Hệ thống phân phối toàn cầu Phim Máy ảnh Bán đi: Eastman Chemical, Sterling Winthrop, Diagnostics Cần phải xây dựng năng lực xử lý ảnh số Các sản phẩm ảnh số Hóa chất Dược Thiết bị chuẩn đoán Tình trạng nan giải của Eastman Kodak 4/10/2012 16 31 Hàm ý của lý thuyết RBV • Tận trung nhận dạng xây dựng năng lực cốt lõi của bản thân hơn là nhái/bắt trước của đối thủ • Đừng nghĩ rằng năng lực cốt lõi sẽ cung cấp lợi thế vĩnh viễn • Năng lực cốt lõi có thể trở thành yếu tố cứng nhắc trước sự thay đổi • Khả năng năng động (dynamic capabilities)