Bài giảng Khoa học quản lý đại cương - Chương 6: Chức năng tổ chức - Tạ Thị Bích Ngọc

KHQLDC CHƯƠNG 6. CHỨC NĂNG TỔ CHỨC KHOA HỌC QUẢN LÝ ĐẠI CƯƠNG ThS Tạ Thị Bích Ngọc KHQLDC2 Nội dung bài học 6.1 Khái niệm và vai trò của chức năng tổ chức 6.1.1 Khái niệm 6.1.2. Vai trò của chức năng tổ chức 6.2 Nội dung cơ bản của chức năng tổ chức 6.2.1 Thiết kế mô hình cơ cấu tổ chức 6.2.2 Phân công công việc 6.2.3 Quyền hạn và giao quyền KHQLDC3 6.1 Khái niệm và vai trò của chức năng tổ chức 6.1.1 Khái niệm 6.1.2 Vai trò của chức năng tổ chức KHQLDC4 Với tư cách MỘT THỰC THỂ Tổ chức là sự liên kết của nhiều người theo một cách thức nhất định để thực hiện mục tiêu chung Với tư cách MỘT HOẠT ĐỘNG Tổ chức là quy trình thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp, bố trí, sử dụng và phát triển các nguồn lực nhằm thực hiện mục tiêu chung 6.1.1 Khái niệm KHQLDC5 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC GỒM • Thiết kế phân công • Thiết kế cơ cấu tổ chức • Phân công công việc và người phụ trách • Giao quyền hạn • Xác lập cơ chế phối hợp KHQLDC6 Bản chất của chức năng tổ chức Bản chất của chức năng tổ chức là thực hiện sự phân công lao động hợp lý (cả lao động quản lý và lao động cụ thể)  Tổ chức vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật. KHQLDC7 6.1.2 Vai trò của chức năng tổ chức Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý1 Phát huy cao nhất tiềm năng từng thành viên2 Phối hợp các sức mạnh riêng lẻ thành một hợp lực13 Đảm bảo hiệu lực & hiệu quả của hoạt động quản lý24 KHQLDC8 Bạn nghĩ gì? KHQLDC9 6.2 Nội dung cơ bản của chức năng tổ chức 6.2.1 Thiết kế mô hình cơ cấu tổ chức 6.2.1.1 Cơ sở của việc thiết kế cơ cấu tổ chức 6.2.1.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản 6.2.1.3 Yêu cầu của việc thiết kế cơ cấu tổ chức 6.2.2 Phân công công việc 6.2.2.1 Cơ sở phân công công việc 6.2.2.2 Các yêu cầu khi phân công công việc 6.2.3 Quyền hạn và giao quyền 6.2.3.1 Quyền hạn 6.2.3.2 Giao quyền KHQLDC10 6.2.1 Thiết kế mô hình cơ cấu tổ chức 6.2.1.1 Cơ sở của việc thiết kế cơ cấu tổ chức 6.2.1.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản 6.2.1.3 Yêu cầu của việc thiết kế cơ cấu tổ chức KHQLDC11 Cần căn cứ các yếu tố 6.2.1.1 Cơ sở của việc thiết kế cơ cấu tổ chức Mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể Tầm hạn quản lý Số lượng, chất lượng nhân lực Điều kiện vật chất, kỹ thuật và công nghệ Môi trường bên ngoài tổ chức KHQLDC12 Cây mục tiêu M1 M2 M2 M2 M3 M3 M3 M3 M3 M3 M3 M4 M4 M4 M4 M4 M4 M4 M4 M4 M4 M4 KHQLDC13 Tầm hạn quản lý (1) • Tầm hạn quản lý là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản lý có thể quản lý hiệu quả NQL N V N V N V N V N V N V N V N V N V N V N V NQL2 Tầm quản lý hẹpTầm quản lý rộng NQL1 NQL2 N V N V N V KHQLDC14 Tầm hạn quản lý (2) 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 Tầm hạn quản lý 8 Tầm hạn quản lý 4 Số lượng NQL (cấp 1-6): 1365 Số lượng NQL (cấp 1-4): 585 Stephen P. Robbins KHQLDC15 Số lượng, chất lượng nhân lực • Số lượng nhân lực lớn + thực hiện những hoạt động phức tạp  Mức độ chuyên môn hoá cao hơn • Nhân lực có trình độ + kỹ năng cao  mô hình có tính mở • Nhân viên cấp thấp + công nhân kỹ thuật có tay nghề cao  mô hình chuyên môn hoá – Có sự phân định rõ nhiệm vụ – Cơ hội liên kết với những đối tượng có chuyên môn tương đồng KHQLDC16 Điều kiện vật chất, kỹ thuật và công nghệ • Công nghệ + quy trình hoạt động phức tạp  cơ cấu: – Nhiều bậc – Mức độ giám sát cao – Cường độ phối hợp lớn • Cơ cấu phải thích nghi được với sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ KHQLDC17 Môi trường bên ngoài tổ chức • Tính chất và mức độ thay đổi của môi trường có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức • Môi trường có nguồn lực phong phú, đồng nhất và ổn định  Cơ cấu mang tính tập trung với những nguyên tắc cứng rắn vẫn mang lại hiệu quả cao. • Môi trường khan hiếm nguồn lực, phân tán và thay đổi nhanh chóng  Cơ cấu với những mối liên hệ hữu cơ, các bộ phận đa chức năng liên kết chặt chẽ với nhau KHQLDC18 6.2.1.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức cơ bản • Cơ cấu trực tuyến • Cơ cấu trực tuyến chức năng • Cơ cấu tổ chức theo chương trình - mục tiêu • Cơ cấu tổ chức ma trận KHQLDC19 Lôgic nghiên cứu các cơ cấu • Mô hình cơ cấu • Đặc điểm cơ cấu • Nhận xét đánh giá về cơ cấu • Áp dụng trong thực tế KHQLDC20 KHQLDC21 Mô hình Cơ cấu Trực tuyến Cấp trưởng Cấp phó tuyến 1 Cấp phó tuyến 2 A1 A2 A3 B1 B2 B3 KHQLDC22 Đặc điểm của Cơ cấu Trực tuyến • Tuyến quyền lực theo một đường thẳng • Mỗi bộ phận cấp dưới chỉ bị chi phối bởi 01 cấp trên trực tiếp • Quyền hạn, trách nhiệm các cấp quản lý được xác định rõ ràng • Mỗi cấp quản lý đảm nhận nhiều chức năng và có tính độc lập  NQL am hiểu tương đối toàn diện • Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận có tính chuyên môn hoá cao • Phối hợp giữa các bộ phận cùng cấp bị hạn chế KHQLDC23 Nhận xét đánh giá Cơ cấu Trực tuyến (1) • Ưu điểm: – Quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng – QĐQL được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng – Tổ chức đơn giản, gọn nhẹ – Thuận lợi trong kiểm tra – KHQLDC24 Nhận xét đánh giá Cơ cấu Trực tuyến (2) • Hạn chế: – Bộ máy cồng kềnh, nhiều tầng cấp  tốn kém về tài chính – Tính liên kết bị hạn chế – Công việc dễ bị ùn tắc – Dễ dẫn đến tình trạng độc đoán, quan liêu – Đòi hỏi NQL phải có khả năng toàn diện về mọi mặt – Chỉ phù hợp với tổ chức nhỏ, có chức năng đơn giản KHQLDC25 + Giảm tải cho các cấp quản lý + Dễ tìm Nhà quản lý + Quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng + Thuận lợi trong kiểm tra + Bộ máy cồng kềnh, nhiều tầng cấp gây tốn kém về tài chính + Tính liên kết bị hạn chế + Thông tin bị nhiễu + Chỉ phù hợp với tổ chức nhỏ, có chức năng đơn giản HẠN CHẾ ƯU ĐIỂM Nhận xét đánh giá Cơ cấu Trực tuyến KHQLDC26 Áp dụng Cơ cấu Trực tuyến • Phù hợp với các tổ chức có quy mô nhỏ, đơn mục tiêu • Thường được sử dụng trong lĩnh vực quản lý hành chính, trong quân đội KHQLDC27 Hành chính địa phương Hành chính trung ương CHÍNH PHỦ UBND cấp TỈNH UBND cấp HUYỆN UBND cấp XÃ Các Bộ, cơ quan ngang bộ Sở, cơ quan tương đương sở Phòng, cơ quan tương đương phòng HỆ THỐNG CƠ QUAN HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC Thẩm quyền chuyên mônThẩm quyền chung KHQLDC28 CHÍNH PHỦ B a n Q L lă n g C T H C M B ả o h iể m xã h ộ i V N T h ô n g tấ n xã V N Đ à i tiế n g n ó i V N Đ à i tru yề n h ìn h V N H V C T – H C Q G H C M V iệ n K H & C N V N V iệ n K H X H V N Các cơ quan THUỘC Chính phủ Bộ, Cơ quan ngang bộ, Cơ quan thuộc Chính phủ T h a n h tra C h ín h p h ủ N g â n h à n g n h à n ư ớ c V N U ỷ b a n D â n tộ c V ă n p h ò n g C h ín h p h ủ Các cơ quan ngang bộ 18 BỘ Các cơ quan CỦA Chính phủ KHQLDC29 B ộ Q u ố c p h ò n g B ộ C ô n g a n B ộ N g o ạ i g ia o B ộ T ư p h á p B ộ T à i c h ín h B ộ C ô n g th ư ơ n g B ộ L a o đ ộ n g , T B & X H B ộ G ia o th ô n g vậ n tả i B ộ X â y d ự n g B ộ T h ô n g tin & tru yề n th ô n g B ộ G iá o d ụ c & đ à o tạ o B ộ N N & P T n ô n g th ô n B ộ K ế h o ạ c h & đ ầ u tư B ộ N ộ i vụ B ộ Y tế B ộ K h o a h ọ c & cô n g n g h ệ B ộ V ă n h o á , T T & D u lịc h B ộ T à i n g u yê n & M T 18 BỘ CÁC BỘ KHQLDC30 QUÂN ĐỘI NHÂN DÂN VIỆT NAM Quân cơ động Binh đoàn Quyết Thắng Binh đoàn Hương Giang Binh đoàn Tây Nguyên Binh đoàn Cửu Long Sư đoàn bộ binh 304 Trường bắn quốc gia Khu vực I Sư đoàn bộ binh 306 Sư đoàn bộ binh 325 Sư đoàn 673 phòng không Lữ đoàn 203 xe tăng Lữ đoàn 164 pháo binh Lữ đoàn 219 công binh Trường quân sự Quân đoàn KHQLDC31 QUÂN ĐỘI NHÂN DÂN VIỆT NAM Quân chủng Lục quân Quân đội nhân dân Việt Nam Quân chủng Hải quân Quân chủng phòng không không quân Bộ đội biên phòng Binh chủng Công binh Binh chủng Thông tin liên lạc Binh chủng Đặc công Binh chủng Hoá học Binh chủng Tăng thiết giáp Binh chủng Pháo binh KHQLDC32 Công ty Cổ phần Công nghệ Truyền thông SV Tổng Giám đốc Giám đốc Kinh doanh K in h d o a n h Giám đốc Kĩ thuật Giám đốc Tài chính Giám đốc Quản trị T iế p th ị P h á t triể n k in h d o a n h P h á t triể n d ự á n D ịc h vụ kỹ th u ậ t N g h iê n cứ u P h á t triể n T à i c h ín h K ế to á n Q u ả n trị n h â n s ự X u ấ t n h ậ p k h ẩ u Giám đốc Dịch vụ P h á t triể n N ộ i d u n g K in h d o a n h d ịch vụ H ỗ trợ kh á c h h à n g KHQLDC33 KHQLDC34 Mô hình Cơ cấu Trực tuyến Chức năng Cấp trưởng A1 A2 A3 B1 B2 B3 CHỨC NĂNG 1 CHỨC NĂNG 2 Trợ lý Cấp phó tuyến 1 Cấp phó tuyến 2 CHỨC NĂNG 3 CHỨC NĂNG 4 KHQLDC35 Đặc điểm Cơ cấu Trực tuyến Chức năng • Mô hình trực tuyến + bộ phận chức năng = Mô hình trực tuyến chức năng • Bộ phận chức năng đóng vai trò: – tham mưu cho cấp trên – chi phối cấp dưới (quyền hạn nhất định) • Cấp dưới: – vừa chịu sự chi phối của quyền lực trực tuyến – vừa chịu sự hướng dẫn về chuyên môn của bộ phận chức năng KHQLDC36 ƯU - Sử dụng được đội ngũ chuyên gia, chuyên viên - Giảm tải cho các cấp quản lý - Tạo điều kiện phối hợp cho các bộ phận NHƯỢC - Cấp dưới bị chi phối bởi nhiều chủ thể -Tạo nên sự không rõ ràng về trách nhiệm - Thông tin dễ bị nhiễu Nhận xét đánh giá Cơ cấu Trực tuyến Chức năng KHQLDC37 Áp dụng Cơ cấu Trực tuyến Chức năng • Thiết kế thêm bộ phận tham mưu (tồn tại dưới các hình thức trợ lý, cố vấn, tư vấn.v.v. để tạo thành cơ cấu tổ chức hỗn hợp trực tuyến – chức năng – tham mưu) • Thường được thực hiện ở những tổ chức có quy mô tương đối lớn, đa mục tiêu KHQLDC38 HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP TP HÀ NỘI Các Phó Chủ tịch Ban Hội viên đào tạo Chủ tịch Ban Đối ngoại và QHQT Ban Truyền thông Ban Dịch vụ và hỗ trợ DN Ban Xúc tiến thương mại Ban Pháp lý và bảo vệ HV Các doanh nghiệp và tổ chức kinh tế trực thuộc hiệp hội KHQLDC39 MegaVNN Hà Nội KHQLDC40 Vietnamnet KHQLDC41 Công ty tài chính cổ phần Sông Đà KHQLDC42 Viện huyết học và truyền máu TƯ KHQLDC43 Cục tần số vô tuyến điện KHQLDC44 BÀI TẬP • Vẽ sơ đồ một cấp hành chính • Vẽ sơ đồ tổ chức của trường/khoa • Vẽ lại một trong các sơ đồ tổ chức đã giới thiệu – Bình luận sơ đồ thực tế – Vẽ lại cho đúng KHQLDC45 KHQLDC46 Mô hình Cơ cấu Tổ chức theo Chương trình Cấp trưởng B 1 B 2 B 3 CHỨC NĂNG 1 CHỨC NĂNG 2 Trợ lý Cấp phó 1 Cấp phó 2 CHỨC NĂNG 3 CHỨC NĂNG 4 A 1 A 2 A 3 Giám đốc Chương trình Dự án KHQLDC47 Đặc điểm Cơ cấu Tổ chức theo Chương trình • Mô hình trực tuyến/Mô hình trực tuyến chức năng/Mô hình hỗn hợp + bộ phận chương trình = Cơ cấu tổ chức chương trình • Người quản lý chương trình: – Vừa chịu trách nhiệm trước người quản lý cao nhất – Vừa được uỷ quyền để có thể chi phối, điều hành các bộ phận còn lại để thực hiện chương trình KHQLDC48 + Làm phức tạp các mối quan hệ trong nội bộ tổ chức + Dễ bị lẫn lộn về vị trí vai trò của người phụ trách chương trình với các vị trí quản lý trong tổ chức + Khó xác định trách nhiệm + Thực hiện được yêu cầu của những công việc mới mà những cơ cấu khác không đáp ứng được + Phối hợp được các nguồn lực, các bộ phận bên trong một cách tối ưu + Tạo điều kiện phối hợp với các tổ chức bên ngoài Ưu điểm Hạn chế Nhận xét đánh giá Cơ cấu Tổ chức theo Chương trình KHQLDC49 Áp dụng cơ cấu Tổ chức theo Chương trình • Thường được ứng dụng trong tổ chức khi có chức năng và nhiệm vụ mới (mà cơ cấu trực tuyến/trực tuyến chức năng không đáp ứng được) KHQLDC50 KHQLDC51 Mô hình Cơ cấu Ma trận Cấp trưởng B 1 B 2 B 3 CHỨC NĂNG 1 CHỨC NĂNG 2 Trợ lý Cấp phó 1 Cấp phó 2 CHỨC NĂNG 3 CHỨC NĂNG 4 A 1 A 2 A 3 Giám đốc Chương trình Dự án 1 Giám đốc Chương trình Dự án 2 Giám đốc Chương trình Dự án 3 KHQLDC52 Dự án Alpha Dự án Beta Dự án Gama Dự án Omega Thiết kế Chế tạo Cung ứng Kế toán Marketing Tổng giám đốc KHQLDC53 Đặc điểm Cơ cấu Ma trận • Là tổng hợp của nhiều loại hình cơ cấu • Tuyến quyền lực rất phức tạp để đồng thời thực hiện nhiều mục tiêu • Thiết lập mạng lưới các bộ phận: – vừa có tính độc lập vừa có tính đan xen – vừa có tính phối kết hợp KHQLDC54 - Ưu điểm: + Giúp tổ chức thực hiện nhiều mục tiêu + Phối hợp tối đa các nguồn lực + Đào tạo đội ngũ các nhà quản lý và các chuyên viên... - Hạn chế: + Đòi hỏi nhà quản lý phải có năng lực đặc biệt + Sẽ phát sinh nhiều vấn đề thuộc về «cơ chế quản lý» Nhận xét đánh giá Cơ cấu Ma trận KHQLDC55 Áp dụng Cơ cấu Ma trận • Thường được áp dụng khi: – có nhiều chương trình – mục tiêu – quy mô của tổ chức được mở rộng – các tổ chức có quy mô lớn KHQLDC56 Ngoài ra cơ cấu theo địa lý cơ cấu theo khách hàng v.v... cơ cấu theo sản phẩm KHQLDC57 CƠ CẤU THEO KHÁCH HÀNG P. Chủ tịch Marketing & Bán hàng Giám đốc Bán lẻ Giám đốc Bán buôn Giám đốc Khối chính phủ KHQLDC58 CƠ CẤU THEO ĐỊA LÝ P.Chủ tịch Marketing & Bán Hàng Giám đốc Chi nhánh phía nam Giám đốc Chi nhánh Đà Nẵng Giám đốc Chi nhánh Hà Nội Samsung Vina KHQLDC59 CƠ CẤU THEO SẢN PHẨM Giám đốc Marketing Giám đốc SP chăm sóc cá nhân Giám đốc thực phẩm Và đồ uống Giám đốc sản phẩm Chăm sóc gia đình Unilever Việt Nam KHQLDC60 LƯU Ý • Sự phân loại kể trên có tính tương đối Trong xã hội hiện đại, nhiều tổ chức quy mô nhỏ nhưng cũng có đủ hết các loại hình cơ cấu • Chức năng thay đổi  cơ cấu thay đổi • Xu hướng của xã hội hiện đại: mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp nhưng đa năng, linh hoạt và đảm bảo hiệu lực, hiệu quả KHQLDC61 Phù hợp với mục tiêu & tầm QL Tính phối hợp Tính cân đối Tính linh hoạt Tính hiệu quả Tính tiết kiệm YÊU CẦU 6.2.1.3 Yêu cầu của việc thiết kế cơ cấu tổ chức KHQLDC62 6.2.2 Phân công công việc 6.2.2.1 Cơ sở phân công công việc 6.2.2.2 Các yêu cầu khi phân công công việc KHQLDC63 Mục đích của phân công công việc • Thực hiện các nhiệm vụ mà công việc hướng tới • Tối ưu hoá quy trình thực hiện công việc • Phát huy tính sáng tạo của cá nhân, bộ phận • Tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng KHQLDC64 Đặc điểm, năng lực cá nhân Chức năng nhiệm vụ cụ thể Chức năng nhiệm vụ chung Công việc từng vị trí 6.2.2.1 Cơ sở phân công công việc 1 2 4 3 KHQLDC65 Nội dung của phân công công việc • Xây dựng: – Bản mô tả công việc – Bản tiêu chuẩn công việc • Phân công từng người vào từng vị trí căn cứ vào: – Chuyên môn – Kỹ năng – Năng lực – KHQLDC66 6.2.2.2 Các yêu cầu khi phân công công việc 1 Xuất phát từ yêu cầu của công việc để sắp xếp, bố trí nhân sự 2 Tập hợp các công việc tương tự vào cùng một nhóm 3 Quy định rõ ràng, chính xác nhiệm vụ của mỗi bộ phận 4 Cung cấp các điều kiện vật chất, kĩ thuật để thực thi công việc 5 Trao quyền tương xứng cho các chủ thể phụ trách các bộ phận KHQLDC67 Bạn nghĩ gì? KHQLDC68 Thuyết trình 1. So sánh lãnh đạo và quản lý 2. Ví dụ về xung đột trong quản lý 3. 3 điều muốn/không muốn ở NQL. Vì sao? 4. Ví dụ về kiểm tra trong quản lý 5. Vai trò thông tin trong QL 6. Ví dụ về trở ngại thông tin KHQLDC69 6.2.3 Quyền hạn và giao quyền 6.2.3.1 Quyền hạn 6.2.3.2 Giao quyền KHQLDC70 6.2.3.1 Quyền hạn Quyền hạn là sự độc lập của mỗi chức vị trong cơ cấu quyền lực của tổ chức liên quan tới việc được phép ban hành, tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá các quyết định quản lý KHQLDC71 Biểu hiện của quyền hạn • Số lượng các quyết định ban hành • Tầm quan trọng của các quyết định quản lý • Tính độc lập trong việc ban hành quyết định • Số lượng bộ phận chịu sự tác động của quyết định • Mức độ, phạm vi kiểm tra • v.v KHQLDC72 6.2.3.2 Giao quyền Giao quyền là giao phó quyền hạn cho các cấp quản lý theo từng chức vị trong cơ cấu quyền lực của tổ chức để họ thực hiện thẩm quyền của mình nhằm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. KHQLDC73 Bạn nghĩ gì? • Trước một việc xin ý kiến cấp trên mà cấp dưới không thực hiện, khi sự việc đổ bể, cấp trên hay cấp dưới chịu trách nhiệm? • Trước một việc xin ý kiến mà cấp trên không trả lời hoặc không có giải pháp thoả đáng, khi sự việc xảy ra, cấp trên hay cấp dưới chịu trách nhiệm? KHQLDC74 Bạn nghĩ gì? • Khi tôi là cấp phó, nhiều lúc thực ra tôi làm... thủ trưởng. • Có trường hợp tôi đề nghị thủ trưởng xử lý, thủ trưởng không làm. • Trước nhiều vấn đề phức tạp, cấp dưới cứ ghi vào là "kính chuyển“. • Chừng mực nào tự quyết định, chừng mực nào phải trao đổi với cấp trưởng? KHQLDC75 Tính tất yếu của việc giao quyền • QL là hoàn thành công việc thông qua người khác • Khuyến khích cấp dưới chủ động và chịu trách nhiệm về công việc chung • Nâng cao tính cạnh tranh trong nội bộ tổ chức • Nâng cao tính tự quản KHQLDC76 Vai trò của giao quyền trong quản lý • Cho phép cấp dưới chủ động, độc lập, sáng tạo trong công việc • Giảm tải công việc cho nhà quản lý • Tạo động lực cho nhân viên • Tạo sự cân bằng trách nhiệm - quyền hạn KHQLDC77 Quá trình giao quyền • Xác định kết quả mong muốn • Giao nhiệm vụ • Giao quyền để hoàn thành nhiệm vụ • Yêu cầu chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ KHQLDC78 Nguyên tắc giao quyền Phải có thông tin đầy đủ về người được giao quyền Phải căn cứ vào năng lực để giao quyền tương xứng Quyền được giao phải rõ ràng về nội dung, phạm vi và trách nhiệm 1 2 3 4 Phải kiểm tra, đánh giá việc sử dụng quyền được giao KHQLDC79 Cần có đủ thông tin về người được giao quyền • Nếu chưa tin tưởng vào nhân viên, hãy tự hỏi: – Phải chăng họ chưa có đủ năng lực? – Họ không đủ nhiệt tình và tinh thần trách nhiệm? – Bạn chưa cung cấp đủ nguồn lực để họ hoàn thành công việc? – Bạn chưa giao công việc rõ ràng cho họ? • Sau khi trả lời thoả đáng các câu hỏi trên, NQL có thể kết luận có thể giao việc cho nhân viên đó không KHQLDC80 Căn cứ vào năng lực để giao quyền tương xứng • Đúng người đúng việc – Hãy uỷ quyền cho những nhân viên gần với công việc đó nhất. – Những kỹ năng, kinh nghiệm sẵn có của họ là yếu tố quan trọng nâng cao khả năng hoàn thành công việc. • Linh hoạt trong uỷ quyền – Các nhân viên khác nhau về kỹ năng và mức độ tin cậy, do đó, các công việc thường cần phải được uỷ nhiệm dần dần. – Khi một nhân viên trở nên có năng lực và được tin tưởng hơn, mức độ uỷ quyền có thể được nâng cao. KHQLDC81 Rõ ràng về nội dung, phạm vi và trách nhiệm • Đưa ra tiêu chuẩn cụ thể về: – Thời hạn – Chất lượng • Đưa ra chỉ dẫn công việc đầy đủ – Cung cấp thông tin, cơ chế tiếp nhận và xử lý thông tin phản hồi – Để nhân viên chủ động đề xuất cách thức hoàn thành công việc KHQLDC82 Phải kiểm tra, đánh giá việc sử dụng quyền được giao • Nhân viên chủ động thực hiện công việc, nhưng: – NQL phải kiểm soát được tiến trình – Tìm ra và xử lý kịp thời những khúc mắc của nhân viên KHQLDC83 Sự chia sẻ với cấp dưới Thái độ tin tưởng với cấp dưới Xây dựng và sử dụng hệ thống kiểm tra rộng rãi Chấp nhận những sai lầm nhất định của cấp dưới Sự chấp thuận của cấp dưới khi nhận quyền Nghệ thuật giao quyền KHQLDC84 Để nâng cao hiệu quả giao quyền • Giao phó quyền hạn tương ứng với công việc • Lựa chọn con người theo công việc • Duy trì các kênh thông tin rộng rãi • Thiết lập hệ thống kiểm tra đúng đắn • Khen thưởng việc giao quyền có kết quả KHQLDC85 Câu hỏi • So sánh Cơ cấu trực tuyến và Cơ cấu trực tuyến chức năng. • Vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức của trường.