Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 6: Thực hiện chiến lược
I.Các vấn đề về quản trị. 1. Thiết lập mục tiêu hàng năm. Mục tiêu: là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình (Fred David). Mục tiêu dài hạn: mục tiêu trên 1 năm. Mục tiêu hàng năm: là những cái mốc mà tổ chức phải đạt được để đạt đến mục tiêu dài hạn. Yêu cầu của mục tiêu: +Mang tính đo lường được; +Có tính khả thi; +Tính rõ ràng; +Tính thách thức; +Được phổ biến trong tổ chức; +Xác định trong một khoang thời gian phù hợp; +Kèm theo thưởng phạt phân minh.
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 6: Thực hiện chiến lược, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG VI
üBiết cách triển khai mục tiêu dài hạn thành các
mục tiêu ngắn hạn
üBiết cách xây dựng các chính sách hỗ trợ mục
tiêu
üBiết cách áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức phù
hợp
üBiết cách xây dựng ngân sách tài chính
1
I. Các vấn đề về quản trị.
1. Thiết lập mục tiêu hàng năm.
Mục tiêu: là những thành quả xác định mà một tổ
chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ
chính của mình (Fred David).
Mục tiêu dài hạn: mục tiêu trên 1 năm.
Mục tiêu hàng năm: là những cái mốc mà tổ chức
phải đạt được để đạt đến mục tiêu dài hạn.
2
Yêu cầu của mục tiêu:
Mang tính đo lường được;
Có tính khả thi;
Tính rõ ràng;
Tính thách thức;
Được phổ biến trong tổ chức;
Xác định trong một khoang thời gian phù hợp;
Kèm theo thưởng phạt phân minh.
3
Vd: Nhận xét về mục tiêu dưới đây ?
Cục hải quan TP. HCM từng bước xây dựng lực lượng
chuyên nghiệp cao, có chuyên môn sâu và hiện đại, hoạt động
minh bạch, liêm chính và có hiệu quả nhằm đáp ứng yêu cầu
của tình hình và nhiệm vụ phát triển kinh tế đất nước.
Đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức có trình độ và chuyên
môn đạt chuẩn quốc tế.
Góp phần đẩy mạnh công tác hiện đại hóa ngành Hải quan
nói chung và Cục Hải quan TP.HCM nói riêng.
Nâng cấp hạ tầng mạng, đường truyền và các thiết bị
4
Vd: nhận xét về mục tiêu năm 2012 của chi cục Hải quan
Nhơn Trạch Đồng Nai?
Thu nộp ngân sách:
Phấn đấu hoàn thành 100% chỉ tiêu nộp ngân sách năm
2012.
Thực hiện tốt quản lý nợ thuế:
tỷ lệ nợ thuế quá hạn chuyên thu không quá 5% trên tổng số
nợ chuyên thu;
Tỷ lệ nợ thuế quá hạn tạm thu không quá 2% trên tổng số nợ
tạm thu; ...
5
Công ty
2005: Lợi nhuận 2 triệu USD
2006: Lợi nhuận 3,5 triệu USD
Chiến lược: Phát triển thị trường
SBU1
2005: Lợi nhuận 1,5 triệu USD
Mục tiêu tăng 1,0 triệu USD/năm
SBU2
2005: Lợi nhuận 0,5 triệu USD/năm
Mục tiêu tăng 0,5 triệu USD/năm
R&D 2006
Phát triển hai
sản phẩm mới
Sản xuất 2006
Tăng sản
lượng 40%
Marketing 2006
Chi 0,25 triệu
quảng cáo
Tài chính
2006
Tăng vốn 0,5
triệu
6
2. Xây dựng các chính sách
Khái niệm: Chính sách là những luật lệ, nguyên
tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, quy
tắc, hình thức và những công việc hành chính
được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc
theo những mục tiêu đã đề ra.
Tác dụng
Hướng dẫn nhân viên và quản trị viên biết họ
được mong muốn những gì?
7
Chúng là cơ sở cho kiểm soát, quản trị, cho
phép sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức;
Giúp nhà quản trị giảm bớt thời gian ra quyết
định;
Làm rõ việc gì được làm bởi ai
Khuyến khích việc ủy quyền ra quyết định cho
các cấp quản trị phù hợp nơi các vấn đề thường
xảy ra.
Biểu hiện những phương tiện để thực hiện các
quyết định chiến lược.
8
VD. Chính sách cấp công ty
Chiến lược công ty
ü Phát triển thị trường để tăng lợi nhuận công ty lên 3,5 tỷ
năm 2007.
Chính sách hỗ trợ
üMỗi SBU phải ưu tiên dành ít nhất 1 phân xưởng để sản
xuất hàng phục vụ thị trường mới
ü Ngân sách dành cho quảng cáo ở thị trường mới ít nhất
là 0,5 triệu/ năm
üMọi đại lý ở thị trường mới đều được hưởng hoa hồng
là 10% trên doanh số.
9
VD. Chính sách cấp SBU
Mục tiêu cấp SBU
ü Tăng lợi nhuận 0,5 triệu USD mỗi năm từ 2005 đến
2007.
Chính sách hỗ trợ
ü Từ tháng 1/2006 phải sản xuất 3 ca/ngày cho tất cả các
ngày trong tháng
ü Từ tháng 1/2006 tổ chức huấn luyện nhân viên bán
hàng ở thị trường mới 2 lần/năm
ü Từ tháng 1/2006\mọi khoản chi trên 10.000 $ phải
được giám đốc duyệt trước khi chi.
10
VD. Chính sách của bộ phận chức năng
Mục tiêu bộ phận sản xuất
ü Năm 2006 tăng sản lượng sản xuất 20% so với năm
2005
Chính sách hỗ trợ
ü Từ 1/2006 tổ sản xuất nào vượt chỉ tiêu sẽ được thưởng
2$/sản phẩm vượt chỉ tiêu
ü Từ 1/2006 công nhân nào không vắng mặt một ngày
trong năm sẽ được thưởng 150$
ü Từ 1/2006 mỗi công nhân phải tăng ca ít nhất 3
lần/tháng
11
3. Phân bổ nguồn lực.
Nhân tố ảnh hưởng.
Mức độ thay đổi chiến lược và nguồn lực
Mức độ tập
trung quyền
lực
Ít Nhiều
Công thức
Những ưu tiên
bắt buộc
Cao
Mặc cả tự do
Cạnh tranh tự
do
Thấp
12
Các cách thức phân bổ nguồn lực.
Phân bổ nguồn lực theo công thức.
Căn cứ xác định công thức phân chia: dựa trên
thực trạng hoạt động trong quá khứ và mục tiêu
chiến lược, những kế hoạch được hoạch định.
Vd: ngân sách cho nghiên cứu phát triển 10%
doanh số, quảng cáo 5% doanh số
Đặc điểm: thường được các doanh nghiệp có
tính tập trung cao sử dụng, đơn giản, dễ áp
dụng.
Thiếu tính dân chủ, độc đoán, lệ thuộc vào kết
quả trong quá khứ, không tính đến biến động
của môi trường.
Phương thức mặc cả tự do.
Căn cứ: Các bộ phận, phòng ban, đơn vị kinh
doanh chiến lược tự do thương lượng, mặc cả
để quyết định việc phân bổ các nguồn lực.
Đặc điểm:đảm bảo tính dân chủ cao, khó áp
dụng.
Phương thức phân bổ nguồn lực theo những ưu
tiên bắt buộc.
Căn cứ: mức độ ưu tiên từ cao xuống thấp của
các dự án, các công trình, các lĩnh vực.
Đặc điểm: thường được sử dụng khi các tổ chức
thay đổi chiến lược đòi hỏi phải phân bổ lại
nguồn lực, cấu trúc tổ chức theo mô hình tập
trung hóa cao.
Phương thức cạnh tranh tự do.
Căn cứ: các bộ phận, đơn vị kinh doanh chiến
lược sẽ đấu thầu để nhận các công việc và
được phân bổ nguồn lực tăng thêm tương ứng.
Quy trình hoạch định và phân bổ các nguồn
lực.
Xác định những nhân tố cơ bản quyết định sự
thành công của chiến lược và các nhiệm vụ
chủ yếu.
Khi xác định những nhân tố cơ bản, cần có sự
tập trung nhất trí. Thường tối đa là 6 nhân tố.
Đảm bảo tất cả các nhân tố là thực sự cần thiết
và đủ để hỗ trợ cho chiến lược thành công.
Trên cơ sở các nhân tố, xác định các nhiệm vụ
chủ yếu để thực hiện chiến lược thành công.
Phân công, phân cấp để thực hiện những
nhiệm vụ chủ yếu.
Hoạch định các ưu tiên.
Căn cứ: dựa vào trình tự các hoạt động:
üMột số hoạt động phải đứng trước các hoạt động
khác do nó là điều kiện tiên quyết.
üCác hoạt động giá trị thứ yếu phải xoay quanh và
hỗ trợ cho các nhiệm vụ quan trọng cốt yếu.
üNhững nhiệm vụ chủ yếu được quy định và buộc
phải thi hành sẽ được ưu tiên hơn các nhiệm vụ
mà đơn vị tự tạo ra
üCác hoạt động có tính thời vụ cần được có
một lịch trình sử dụng các nguồn lực để tránh
các thời kỳ quá căng thẳng.
üMột số hoạt động không thường xuyên phải
xảy ra đúng vào thời điểm nhất định.
Vd: chiến dịch quảng cáo xảy ra phải phù hợp
với điều kiện của thị trường và sự sẵn sàng
của công ty.
üCó thể tiếp cận theo cách JIT(đúng thơi điểm).
Kiểm tra các giả định.
Phân tích điểm hòa vốn
Phân tích bối cảnh.
Hoạch định tài chính và lập ngân sách.
Hoạch định tài chính là chuyển đổi các đòi hỏi
về nguồn lực thành các báo cáo tài chính.
Ngân sách thường trình bày dưới dạng các báo
cáo tổng hợp về những nguồn lực được đòi
hỏi để đạt tới mục tiêu.
Ngân sách có thể thể hiện theo năm, quý,
tháng và có thể phân chia theo các cấp độ
khác nhau.
Quá trình lập ngân sách luôn gắn với cấu trúc
quyền lực trong tổ chức.
Hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực.
Xác định nhu cầu nhân lực: xác định cụ thể số
lượng cán bộ, nhân viên; loại ngành nghề;
mức độ những kỹ năng cần thiết.
Tuyển dụng: tuyển dụng phải gắn với phương
hướng chiến lược và dạng thay đổi mà tổ chức
đang thực hiện.
Huấn luyện và phát triển: phương pháp huấn
luyện phát triển phải phù hợp với các mục tiêu
chiến lược và mức độ thay đổi chiến lược mà
công ty áp dụng.
Lập sơ đồ mạng: phân chia công việc thành các
hoạt động cấu thành chúng, thể hiện các hoạt
động và các mối quan hệ giữa chúng với nhau
dưới dạng mạng.
4.Quản trị các mâu thuẫn.
Nguyên nhân:
Do sự phụ thuộc lẫn nhau;
Do sự cạnh tranh những nguồn lực có hạn giữa các
bộ phận;
Do sự đánh đổi khi đề ra mục tiêu
Giải quyết:
Lảng tránh mâu thuẫn: những hành động như lờ đi
những vấn đề với hy vọng mâu thuẫn sẽ tự giải quyết
hoặc phân chia, tách rời các cá nhân có mâu thuẫn.
23
Trung hòa mâu thuẫn: giảm sự khác biệt mỗi bên
bằng cách nêu bật những tương đồng, những lợi
ích chung của các bên, dàn xếp để không có kẻ
thắng người thua, viện đến cấp cao hơn, sắp xếp
lại các vị trí hiện tại.
Đối đầu mâu thuẫn:
đổi chỗ các thành viên trong các bên mâu thuẫn
cho nhau để mỗi bên đánh giá quan điểm của bên
kia;
24
Nhấn mạnh đến mục tiêu cao cả chung như sự tồn
tại của công ty;
Tổ chức cuộc họp để mỗi bên trình bày quan điểm
của mình và dàn xếp những khác biệt.
25
5. Gắn cơ cấu với chiến lược
Sự cần thiết phải gắn cơ cấu với chiến lược:
Cơ cấu tổ chức dàng buộc cách thức các mục tiêu
và chính sách sẽ được thiết lập;
Cơ cấu dàng buộc cách thức các nguồn lực được
phân chia
Các biểu hiện của một cơ cấu tổ chức không hiệu
quả:
Quá nhiều cấp quản trị;
Họp hành quá nhiều, quá đông;
26
Các mô hình cơ cấu tổ chức
Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng
Sơ đồ
Giám đốc
Marketing Nhân sự Sản xuất Tài chính
27
Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm
Sơ đồ
Tổng giám đốc
GĐ. Nước ngọtGĐ. Máy tínhGĐ. Đồ gỗ
Tài chínhSản xuấtNhân sựMarketing
28
Mô hình tổ chức theo khu vực
Sơ đồ
Tổng giám đốc
GĐ. Miền bắc GĐ. Miền nam GĐ. Miền trung
Marketing Nhân sự Sản xuất Tài chính
29
Cơ cấu tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến
lược
Sơ đồ
Tổng giám đốc
SBU1 SBU2 SBU3
Marketing Nhân sự Sản xuất Tài chính
30
Mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận
Sơ đồ Giám đốc
P.Kinh
doanh
P. Nhân sự
P. Sản
xuất
P. Tài
chính
GĐ.dự án
1
GĐ. Dự
án 2
NVKD1
NVKD2
NVSX1
NVSX2
NVNS1
NVNS2
NVTC1
NVTC2
31
6. Quản trị việc chống thay đổi
Nguyên nhân của việc chống thay đổi:
Lo lắng sợ lỗ lã;
Lo lắng sự không phù hợp;
Tính không chắc chắn;
Sự phá vỡ các khuôn mẫu bình thường.
32
Chiến lược quản trị việc chống thay đổi
Chiến lược thay đổi bắt buộc:
Đưa ra các mệnh lệnh và buộc thi hành các mệnh
lệnh đó.
Thuận lợi: thực hiện nhanh chóng;
Bất lợi: làm giảm lòng tận tụy, trung thành của
nhân viên; nâng cao sự chống đối.
33
Chiến lược thay đổi có tính chất giáo dục:
Trình bày các thông tin để thuyết phục mọi người
về sự cần thiết phải thay đổi;
Thuận lợi: gợi lên lòng tận tụy lớn hơn, ít sự
chống đối;
Bất lợi: thực hiện chậm và khó khăn.
Chiến lược thay đổi vì quyền lợi bản thân:
Thuyết phục mọi người rằng thay đổi là vì lợi ích
cá nhân họ;
34
üCác nhân viên được tham dự vào quá trình thay
đổi, họ được phép đư ra ý kiến, gắn quyền lợi
bản thân họ với sự thay đổi;
üTạo ra động cơ khuyến khích để nhân viên thấy
rằng thay đổi là cần thiết;
üTruyền thông để mọi người có thể hiểu mục đích
của sự thay đổi;
üCho và nhận thông tin phản hồi
35
7. Tạo ra môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược:
Xác định văn hóa phù hợp trong công ty;
Phát triển danh mục các niềm tin trong công ty
Tổ chức những buổi báo cáo về văn hóa công ty
Đánh giá rủi ro mà văn hóa công ty bộc lộ đối với
việc nhận thức những nỗ lực chiến lược đã dự trù
bằng cách xác định tầm quan trọng của các sản
phẩm văn hóa và tính tương hợp của chúng với
chiến lược dự trù;
36
Xác định và nhấn mạnh những khía cạnh cụ thể
có tầm quan trọng đối với việc hình thành, thực
thi và đánh giá chiến lược.
Phát triển các phương pháp tổ chức phù hợp hơn
với văn hóa hiện tại;
Thiết kế những chương trình dự trù để thay đổi
những khía cạnh văn hóa vốn là nguồn gốc phát
sinh vấn đề.
37
II. Các vấn đề về tài chính (kế toán)
1. Tạo ra lượng vốn đủ để thực hiện các chiến lược.
Xác định tỷ lệ thích hợp giữa các khoản nợ và vốn
cổ phần thường;
Phân tích tỷ số EPS/EBIT;
Xác định thời điểm thay đổi giá cổ phiếu, trái phiếu,
lãi xuất;
Xác định phương pháp huy động vốn thích hợp.
38
2. Phân tích các bảng báo cáo tài chính dự báo
Chuẩn bị bảng báo cáo thu nhập dự toán trước
bảng tổng kết tài sản dự toán. Bắt đầu ước tính
doanh số bán hàng.
Ước tính chi phí bán hàng và các khoản mục
chi phí trong bảng báo cáo thu nhập.
Tính thu nhập ròng dự kiến.
Lấy thu nhập ròng trừ cho tiền lãi cổ phiếu và
cộng cho lợi nhuận được giữ lại
39
Ước tính các khoản mục trong bảng tổng kết
tài sản theo thứ tự bắt đầu bằng lợi nhuận
được giữ lại, dự kiến vốn cổ phần thường của
các cổ đông, các nguồn vốn ngắn hạn, dài hạn,
tổng cộng các nguồn vốn, tổng tài sản cố định
và lưu động.
Sử dụng khoản tiền mặt để điều chỉnh cho
thích hợp.
40
III. Các vấn đề nghiên cứu và phát triển
1. Lựa chọn chính sách R&D
Tập trung cải tiến sản phẩm hay quy trình sản
xuất.
Tập trung vào nghiên cứu cơ bản hay nghiên
cứu áp dụng.
Là người dẫn đầu hay là người theo sau trong
hoạt động R&D.
41
Phát triển quy trình sản xuất bằng người máy
hay được điều khiển bằng tay.
Chi tiêu nhiều, trung bình hay ít cho hoạt
động R&D.
Thực hiện hoạt động R&D trong công ty hay
ký hợp đồng với các công ty bên ngoài.
Sử dụng nghiên cứu trong trường đại học hay
nghiên cứu tư.
42
2. Quyết định tự nghiên cứu hay thuê chuyên gia
Mức độ tiến bộ kỹ thuật thấp, mức tăng
trưởng trung bình, có rào cản lớn đối với
người mới gia nhập ngành thì nên thực hiện
R&D bên trong công ty.
Kỹ thuật thay đổi nhanh chóng, thị trường
tăng trưởng chậm không nên tự nghiên cứu
phát triển.
43
Kỹ thuật thay đổi chậm chạp, thị trường phát
triển nhanh: không có thời gian tự nghiên cứu
phát triển vì vậy nên thuê chuyên gia.
Nếu kỹ thuật và thị trường đều phát triển
nhanh chóng: nên tiếp nhận hoạt động R&D
của một công ty được tổ chức trong ngành.
44
3. Phương pháp R&D để thực hiện chiến lược
Trở thành công ty đầu tiên có những sản phẩm
mới được sản xuất bởi công nghệ mới.
Trở thành người mô phỏng sáng tạo về những
sản phẩm đã thành công.
Trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhờ sản
xuất đại trà, ít tốn kém hơn các loại sản phẩm
vừa được tung ra. Đầu tư nhiều vào máy móc
nhà xưởng hơn R&D.
45
IV.Các vấn đề về hệ thống thông tin
Phần cứng và phần mềm của máy vi tính phải
tạo điều kiện dễ dàng cho sự thống nhất giữa
các thông tin trên toàn cầu.
Tất cả các thành phần đều có thể sử dụng cho
cho hệ thống theo thứ tự thông thường.
Tất cả các bộ phận phải có khả năng tự túc và
tương hợp với khả năng của hệ thống thông tin
của họ.
46
Mục đích cơ bản của hệ thống thông tin là hỗ trợ
cho sự kết hợp giữa các chức năng kinh doanh.
Kết hợp giữa những thông tin liên lạc bằng lời
nói và bằng dữ liệu là mục tiêu của hệ thống
thông tin.
Những dữ liêu và thông tin của công ty cần sẵn
sàng cung cấp cho bất cứ phòng ban hay cá nhân
khi có nhu cầu, trừ lý do cần đảm bảo tính an
toàn và trọn vẹn của cơ sở dữ liệu/
47
