Bài giảng Quản trị học - Chương 6: Lãnh đạo

LOGO LÃNH ĐẠO Mục tiêu bài học Phân biệt mối quan hệ giữa quản lý và lãnh đạo1 Các lý thuyết lãnh đạo2 3 Lãnh đạo nhóm4 Chức năng lãnh đạo Định nghĩa Lãnh đạo Lãnh đạo là khả năng làm việc với một nhóm các cá nhân để tạo ra một đội ngũ tập trung giải quyết những mục tiêu cụ thể; sau đó hướng dẫn, giám sát và tạo động lực để đội ngũ ngày hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằmđạt được các mục tiêu kế hoạch. Hiểu được động cơ của con người trong các hoàn cảnh Khả năng khích lệ, lôi cuốn nhân viên Khả năng thiết kế, duy trì môi trường làm việc  Xác định được chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức  Hiểu biết được con người  Có quyền lực và uy tín  Làm đúng việc  Chỉ đạo công việc hàng ngày  Hướng nội  Mối quan tâm=hiệu quả  Quan tâm đến đội ngũ nhân viên  Nhu cầu/khả năng của lao động  Biểu hiện mục đích/mục tiêu  Quản lý nguồn lực  Ứng dụng công nghệ  Duy trì sự ổn định  Quản lý nhóm  Làm việc đúng  Chỉ đạo công việc chung  Hướng ngoại  Mối quan tân=Hiệu lực  Quan tâm đến các bên  Nhu cầu/đáp ứng khách hàng  Biểu hiện nhiệm vụ/tầm nhìn  Có được nhiều nguồn lực  Đảm bảo công nghệ  Luôn đổi mới  Kết hợp các nhóm Đặc điểm lãnh đạo Phong cách lãnh đạo Quá trình tác động Thái độ và hành vi của cấp dưới Kết quả Tình huống lãnh đạo Đặc điểm Hành vi Tình huống Lý thuyết lãnh đạo Great man theories Bẩm sinh Bổ sung— Lý thuyết đặc điểm tập trung vào đặc tính của con người. 5 đặc điểm quan trọng: Intelligence (hiểu biết), self-confidence (tự tin), determination (quyết tâm), integrity (liêm chính [trung thục và đạo đức), and sociability (xã hội). Intelligence is the most important Lãnh đạo hiệu quả nhất là dựa vào hành vi của nhà lãnh đạo leader behavior. Behavioral theories Nghiên cứu của đại học Michigan Identified 2 leadership behaviors Công việc là trung tâm Nhân viên là trung tâm Người lao động tuân thủ những thủ tục cụ thể khi làm việc Lãnh đạo trao quyền quyết định và tạo môi trường trợ giúp để công nhân hoàn thành công việc Dựa vào sự ép buộc, phần thưởng và luật để thúc đẩy hành động của nhân viên Quan tâm đến sự tiến bộ và thành tựu của nhân viên Lãnh đạo ít quan tâm đến nhân viên Được cho là tạo điều kiện cho nhân viên phát triển Chú trọng đến công việc: nhà lãnh đạo tổ chức và xác định các mqh trong nhóm, hình thành các lệm giao tiếp giải thích rõ ràng cách thực hiện công việc Chú trọng đến con người: là những hành vi trong việc xác định mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau, tôn trọng và ấm cúng, hòa hợp giữa cấp trên và cấp dưới Lãnh đạo lấy cấp trên làm trọng tâm Độc đoán Tự do D©n chñ Có tham vấn Có tham giaSử dụng thẩm quyền Phạm vi tự do của cá nhân Người lãnh đạo đưa ra dự định, thăm dò và có thể thay đổi Người lãnh đạo đưa ra ý tưởng và mời đặt câu hỏi Người lãnh đạo ra quyết định và thuyết phục về quyết định của mình Người lãnh đạo ra quyết định và thông báo quyết định đó Người lãnh đạo cho phép nhân viên hoạt động trong giới hạn cho phép Người lãnh đạo đưa ra các giới hạn và yêu cầu nhóm ra QĐ Người lãnh đạo nêu vấn đề, lấy ý kiến và ra quyết định Lãnh đạo lấy nhân viên làm trọng tâmPhân loại phong cách lãnh đạo của R.Tannenb aum và W.Schmidt Country club management: Quan tâm đến nhu cầu của con người để thỏa mãn mối quan hệ đưa đến mối trường làm việc thỏa mái thân thiện Team management Thực hiện công việc dưới cam kết của người lao động, sự phụ thuộc lẫn nhân là nguyên tắc chung để đạt được mối quan hệ tin tưởng và tôn trọng trong tổ chức Impoverished management Nhà lãnh đạo chỉ đóng vai trò là người truyền tải thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới Authority-compliance (TASK) management Hiệu quả công việc = sự sắp xếp các điều kiện về việc làm mà các yếu tố con người can thiệp ở mức độ thấp nhất Middle of the road management Sự quan tâm vừa phải đối với sản xuất và con người Thủ tục và quá trình quản lý, chất lượng của dịch vụ tham mưu, hiệu quả công tác, khối lượng sản phẩm Duy trì sự tự trọng của công nhân, sự tin cậy, mối quan hệ con người Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Fiedler Biến tình huống  Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (good and poor) Nếu cấp dưới tôn trọng và tin vào lãnh đạo thì mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được đánh giá là tốt, và ngược lại.  Cấu trúc nhiệm vụ (high and low)  Rõ ràng: Người lao động biết phải làm gì  Goal-path multiplicity: Các vấn đề trong công việc có thể giải quyết bằng nhiều thủ tục  Có khả năng kiểm tra: Tính đúng đắn của công việc được kiểm chứng qua quyền lực thủ tục và thông tin phản hồi  Quyết định có chất lượng : Thường là có hơn 1 quyết định đúng cho 1 vấn đề  Vị thế của lãnh đạo (strong and weak)  Nhân tố tình huống để xác định xem quyền hạn của lãnh đạo trong giải quyết vấn đề đến đâu Biến đặc điểm  Mối quan hệ-động lực (High LPC) Hiệu quả khi tình huống có sự yêu thích vừa phải (less research support)  Nhiệm vụ-độc lực (Low LPC - Least Preferred Co-workers Scale) Hiệu quả khi tình huống quá được yêu thích hoặc không (research supports well) G G G G P P P P H H L L H H L L S W S W S W S W Office manager (8 subordinates) Registered nurse (supervisory) Project engineer - 5 persons Task motivated Relationship motivated Task motivated Summary of Fiedler’s situation variables and their preferred leadership styles Hersey & Blanchard model of situational leadership R1 R2 R3 R4 Able and willing or confident Able but unwilling or insecure Unable but willing or confident Unable and unwilling or insecure Leader behavior Trực tiếp (tham vọng công v iệc) Giúp đỡ (Cấp dưới thiếu tự tin) Tham gia Thương không đúng Thành công- Định hướng Công việc thiếu thách thức Nói cho họ cái mong đợi, Khi nào và thực hiện thế nàot;Làm sao phù hợp với người khác, Lịch sự thân thiện; Quan tâm đến nhu cầu và phúc lợi, đối xử bình đằng Chia sẻ vấn đề; thu hút mọi người vài quá trình ra quyết định Xây dựng mục tiêu, tìm kiếm sự tăng trưởng, mong đợi sự thực hiện cao; tự tin trong nỗ lực và thành công; nhân viên được trao quyền nhiều hơn Yếu tố môi trường • Nhiệm vụ • Quyền lực • Nhóm làm việc Đặc điểm nhân viên dưới quyền Phạm vi quản lý Kinh nghiệm Khả năng Cấp dưới Nhận thức Động lực Thỏa mãn Sự thực hiện Kết quả Path – goal relationship in House’s leadership approach This theory assumes that a leader’s key function is to adjust his or her behaviors to complement situational contingencies 1. Hành vi của lãnh đạo hiệu quả khi nhân viên nhận thức được nó có tác động trực tiếp đến quyền lợi hiện tại hoặc công cụ để họ thỏa mãn nguyện vọng tương lai. 2. Hành vi của lãnh đạo là động lực trong trường hợp nó thỏa mãn nhu cầu của cấp dưới về hành động hiệu quả và có những hướng dẫn, chỉ đạo rõ gàng và phần thưởng cho sự thực hiện hiệu quả công việc Mô hình phương thức – mục tiêu và những phong cách lãnh đạo phù hợp Các loại quyền lực B E C D AQuyền lực thu hút Quyền lực ép buộc Quyền lực chuyên môn Quyền lực khen thưởng Quyền lực pháp lý Các chiến thuật gây ảnh hưởng thường được sử dụng Đàm phát, giải quyết xung đột Tạo động lực Tư vấn nội bộ Truyền thông Nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo Quá trình gửi và nhận những thông tin mang ý nghĩa Hình thành các sức mạnh trực tiếp và gián tiếp để khuyến khích người lao động tiến hành các hoạt động để hoàn thành công việc Nỗ lực ban đầu: Quyết tâm của họ đối với công việc ra sao? Định hướng nỗ lực: Ở chỗ nào thì họ nỗ lực? Kiên định với nỗ lực: Thời gian mà họ nỗ lực là bao lâu? Khả năng (Skil ls, knowledge...) Hạn chế tình huống (Tools, policies, resources) Quá trình tạo ra sự đồng thuận trong quyết định khi hai bền có những lợi ích khác nhau Quá trình bắt đầu khi một bên nhận thấy có tác động tiêu cực đến hoạt động của mình từ bên kia Truyền thông không thỏa đáng là nguồn gốc của sự hiểu nhầm và xung đột. Có thể tác động xấu đến năng suất và lợi nhuận. Mục đích là tạo ra sự hiểu biết chính xác giữa các bên Người gửi Ý muốn nói Mã hóa Người nhận Hiểu nghĩa Giải mãKênh truyền thông: (Chính thức,tin vịt) Phản hồi The process of verifying messages and the receiver’s attempt to ensure that the message he or she decoded is what the sender really meant to convey 1 Sự bối rối thể chất 2 Lỗi ý nghĩa 3 Tín hiệu nhiều nghĩa 4 Khác biệt văn hóa 5 Thiếu thông tin phản hồi 6 Vị thế Theo mệnh lệnh từ trên xuống Mạng lưới các thông tin từ mối quan hệ hoặc từ sự quen biết 3 Ngữ điệu và tín hiệu thân thể khác nhau 6 Lãnh đạo không chịu lắng nghe, nói nhiều. Nhân viên phải sáng lọc thông tin Để gây ảnh hưởng Chiến lược Mục tiêu Chỉ dẫn Chính sách Phản hồi Để thông báo Vấn đề Kết quả Gợi ý Câu hỏi Nhu cầu Cấp trên Nhà quản trịĐồng cấp Đồng cấp Cấp dưới Phối hợp Vấn đề Phối hợp Lời khuyên Phản hồi Truyền thông trong tổ chức Là quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức  Hiệu quả truyền thông TÍnh chính xác của thông tin truyền tải.  Hiệu quả chi phí của truyền thông. Miệng Văn bản Không phải Văn bản, lời nói Công nghệ Thông tin bằng miệng Văn bản, báo cáo Thông qua ám hiệu bằng ánh mắt, cử chỉ Telecommuting Electronic mail Video conferencing Establish your goals; Analyze the audience; Diagnose the environmental conditions; Organize your material; Design and use visual aids 1. Body motion: Gestures, facial expression, eye behavior 2. Physical characteristics: posture, height, weight, hair, skin color 3. Paralanguage: voice quality, volume, speech rate, pitch, and laughing 4. Proxemics: use and perceive space, seating arrangement 5. Environment: building and room design, furniture and interior decorating 6. Time: being late or early, keeping other waiting Đa văn hóa (Thuyết cho dân tộc mình là nhất) Niềm tin & sự tín nhiệm Đặc tính ngôn ngữ (Biệt ngữ, tiếng nói khó hiểu) Quá tải thông tin Nhân tố khác (áp lực thời, gian, thông tin một chiều) Phụ nữ 12 3 Đối tượng, nhu cầu của người tham gia Kỹ năng và thông tin quan trọng cần được sử dụng Chuẩn bị tài liệu chu đáo Tránh dùng những tài liệu chưa hoàn chình Tài liệu được sắp xếp theo thứ tự, và hoàn chỉnh Kiểm tra các thiết bị trước khi sử dụng Khuyến khích người các đối tượng đọc trước tài liệu Nghiên cứu về cách thức triển khai trong buổi truyền thông 1 Tập trung vào điểm chính Thông tin quan trọng hữu ích, cô động, rõ ràng Nhấn mạnh và lặp lại điểm chính Nói với người nghe là bạn sẽ nói với họ về điều gì, nói cho họ nghe, và nói với họ là bạn đã nói với họ điều gì! Khuyến khích thực hành và làm việc theo nhóm: khuyến khích đặt câu hỏi , và chỉ định vai trò cho mọi thành viên trong nhóm Sử dụng thời gian thận trọng Thời gian làm việc hợp lý (các phiên làm việc thường ngắn) Nghiêm khắc đúng giờ Các kỹ năng cần chú ý Kỹ năng nghe Kỹ năng nói: Tư thế, cử chỉ, ánh mắt, giọng nói Kỹ năng đọc ý tưởng của các đối tượng tham gia 2 3Nhận thông tin phản hồi Phương pháp Duy trì sự liên hệ Gặp gỡ Điện thọai Email Đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thông Người nhận có nhận được đúng thông tin mình cần truyền tải không •Sự khởi đầu •Định hướng •Sự kiên trì Nỗ lực Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng đồng, tập thể, xã hội) là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Yếu tố định tính (thúc đẩy) • Thành tích • Công nhận • Trách nhiệm • Cơ hội thăng tiến •. • C/S và quy định quản lý • Giám sát • Lương thưởng • Điều kiện làm việc • Địa vị Yếu tố định lượng (duy trì) Maslow’ Mô tả Alderfer’s ERG McClelland Nhu cầu bậc cao Tự hòa thiện mình Nhận thức đầy đủ tiềm năng Phát triển Thành tựu (challenging goals) Được kính trọng Công nhận năng lực, uy tín Quyền lực (to inf luence others) Hội nhập Hòa nhận vào xã hội Có quan hệ xã hội Sự sáp nhập (to be liked and accepted) Nhu cầu bậc thấp An toàn An toàn, chăm sóc y tế Vật chất Ăn mặc ở Tồn tại Khi mà nhu cầu bậc thấp chưa được thỏa mãn thì họ sẽ không nghĩ đến nhu cầu bậc cao hơn Con người có nhiều hơn một động lực trong cùng một thời gian Động lực của các cá nhân là rất khác nhau Sức mạnh = Mức ham mê * Niềm hy vọng Nhu cầu là những đòi hỏi về vật chất và tinh thần cần được thỏa mãn để đảm bảo tồn tại và cuộc sống tốt đẹp Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn Tiếp sinh lực Cho hoạt động Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) Nhu cầu không được thỏa mãn Tạo động lực đối với cá nhân: 1)Nhà quản lý phải xác định cái mà người làm thuê cần được thỏa mãn là gì. 2)Đảm bảo người làm tốt việc sẽ được trả công xứng đáng. Adding Need Satisfaction to the Model (Maslow) Địa vị, chức vụ Sự ganh đua Sự sợ hãi Tiền (là yếu tố khuyến khích chứ không phải là yếu tố duy trì như F. Herzberg đã đề cập) Intrinsic rewards Extrinsic rewards Adding Reward to the Model Phần thưởng hữu hình đối với mọi người, người lao động nhận được nó phụ thuộc vào những hành vi và đóng góp của họ (such as Lương, Chứng khoán công ty, phúc lợi, khuyến mại ) Liên quan đến thực hiện nhiệm vụ và hành động vì mục đích của nó (Cảm giác hoàn thành công việc hay thành côngt, cảm giác về trách nhiệm, cơ hội học hỏi cái gì đó mởi mẻ) Motivating with the Basic Nhà quản lý nên làm gì? Hỏi người lao động họ muốn gì? (Nếu nhà quản lý không biết nhu cầu của lao động họ sẽ không thỏa mãn được những mong muốn của lao động làm thuê) Thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước tiến. Cho răng nhu cầu của con người thay đổi Khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, thì các khuyến khích Extrinsic sẽ tạo động lực cho con người phát triển Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn Tiếp sinh lực Cho hoạt động Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) Nhu cầu không được thỏa mãn Intrinsic rewards Extrinsic rewards Adding Equity to the Model Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Lý thuyết này cho rằng, con người cảm thấy có động lực làm việc khi họ được đối xử công bằng Motivating with Equity theory What things that managers should do? Tìm kiếm và giải quyết những bất bình đẳng lớn Giảm đóng góp đầu vào của người lao động Đảm bảo quá trình ra quyết định công bằng Inputs:Đóng góp của người lao động cho tổ chức bao gồm (kiến thức, kinh nghiệm và thời gian làm việc) Outcomes: Phần thưởng họ nhận được từ sự đóng góp cho tổ chức Referents:Những người đồng nghiệp có đóng góp như nhau trong tổ chức Under-reward: khi người mà bạn đem so sánh nhận được nhiều phần thưởng hơn so với bạn Over-reward: Khi bạn nhận được nhiều phần thưởng hơn người mà bạn đem ra so sánh Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn Tiếp sinh lực Cho hoạt động Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) Nhu cầu không được thỏa mãn Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Restoring Equity Decrease inputs Increase outcomes Rational ize inputs or outcomes Change of referent Leave the field Intrinsic rewards Extrinsic rewards Adding Expectancy to the Model Restoring Equity Decrease inputs Increase outcomes Rational ize inputs or outcomes Change of referent Leave the field Motivating with expectancy theory What things that managers should do? Thu thập thông tin một cách hệ thống để tìm ra cái mà nhân viên mong muốn Phần thưởng cho các cá nhân nên rõ ràng và dễ hiểu cho tất cả mọi người Trap quyền cho các cá nhân khi mà nhữn nỗ lực về công việc khó khăn của họ đem đến sự thực hiện tốt Kỳ vọng Phương tiện Chất xúc tác Valance: Các phần thưởng hấp dẫn Instrumentality: Nhận thức về mối quan hệ giữa nhận thức và sự thực hiện Sự kỳ vọng: Nhận thức về mỗi quan hệ giữa nỗ lực và sự thực hiện Lý thuyết cho rằng người lao động được tạo động lực trong trường hợp mà họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ làm cho công việc trở nên tốt hơn, theo đó họ sẽ được thưởng xứng đáng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn Tiếp sinh lực Cho hoạt động Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) Nhu cầu không được thỏa mãn Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Intrinsic rewards Extrinsic rewards Adding Reinforcement to the Model Restoring Equity Decrease inputs Increase outcomes Rational ize inputs or outcomes Change of referent Leave the field Hành động có hiệu quả cao Kế hoạch phổ biến Quá trình thay đổi hành vi bằng cách thay đổi kết quả mà tác động đến hành vi đó It is better to recognize a guy for success then beat him up for failure. It is amazing how little reward a guy needs so he doesn’t stick his arm in a machine. Mối quan hệ nguyên nhân kết quả về thực hiện hành vi cụ thể với kết quả cụ thể Sự nhấn mạnh tích cực Sự nhấn mạnh tiêu cực Trứng phạt Tiêu diệt Các hành vi đem lại hiệu quả tích cực sẽ được củng cố và nhân rộng Lý thuyết cho rằng, hành vi là chức năng của kết quả, hành vi có khuynh hướng lập lại nhiều lần nếu có kết quả tốt và ngược lại, hành vi có khuynh hướng ít lập lại nếu kết quả xấu Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn Tiếp sinh lực Cho hoạt động Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) Nhu cầu không được thỏa mãn Kỳ vọng Phương tiện Chất xúc tác Intrinsic rewards Extrinsic rewards Adding Goal- Setting to the Model Restoring Equity Decrease inputs Increase outcomes Rational ize inputs or outcomes Change of referent Leave the field Goals Lý thuyết chỉ ra rằng con người sẽ được tạo động lực trong trường hợp mà họ chấp nhận những mục tiêu cụ thể và thách thức và nhận được các phản hồi mà chỉ cho họ hướng đạt được mục tiêu Motivating with goal- setting theory What things that managers should do? Assign specific and challenging goals Make sure workers truly accept organizational goals Provide frequent specific performance related feedback Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Nhận thức bình đăng/ bất bình đẳng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn Tiếp sinh lực Cho hoạt động Sự căng thẳng (cần phải thỏa mãn) Nhu cầu không được thỏa mãn Hành động có hiệu quả cao Kế hoạch phổ biến Kỳ vọng Phương tiện Chất xúc tác Phần thưởng của tổ chức Nhu cầu về sự thành đạt cao Nỗ lực cá nhân Mục tiêu cá nhân Thành tích cá nhân (Việc thực hiện) Thiết kế công việc Hệ thống đánh giá thành tích công bằng Tiêu chí đánh giá thành tích So sánh về sự công bằng Củng cố Nhu cầu chủ đạo Mục tiêu định hướng hành vi Khả năng Quá trình giải quyết bất đồng thông qua những thỏa hiệp được các bên chấp nhận Lợi ích Mục đích (tiêu) Sự việc Phương pháp Quy chế Cương vị Dưới hình thức đối mặt: Những người tham gia đàm phán có thể đối mặt trực tiếp hoặc gián tiếp Sự tác động lẫn nhau Sự bất đồng Lợi ích chung Sự công nhận Các bên chấp nhận Sự phụ thuộc lẫn nhau 12 3 Nhận thức tình huống cần phải đảm phán Ý định và ý chí Sự phân phối quyền lực xấp xỉ ngang nhau giữa người đàm phán 12 3 4 Đàm phán không đơn thuần là quá trình theo đuổi nhu cầu lợi ích bản thân, mà là quá trình đôi bên thông qua việc không ngừng điều chỉnh của mỗi bên để đạt tới ý kiến nhất trí Đàm phán không phải là sự lựa chọn đơn thuần hợp tác hay xung đột mà là sự thống nhất mâu thuẫn giữa hợp tác và xung đột Đàm phán không phải là sự thỏa mãn lợi ích của mình một cách không hạn chế mà là có giới hạn lợi ích nhất định Đàm phán là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật 1Đàm phán hữu nghị: nhấn mạnh đến việc duy trì mối quan hệ giữa đôi bên. Đối đãi đối phương